메디칼타임즈=백진기 한독 대표 기업의 목표는 지속성장(Sustainable Growth)이다. 지속성장하는 회사를 보면 지속성장하는 직원이 있다. 빠르게 지속성장하는 회사를 보면 지속성장하는 직원들이 많다.​나는 입사면접시 지원자에게 '본인이 생각하기에 좋은 회사란 어떤회사인가?'를 꼭 물어본다.  휴가가 많은 회사, 복지가 좋은 회사 등 각기 다른 대답을 하지만 대강 세부류로 구분된다.  1) 지속성장하는 회사고 only WIN2) 회사도 지속성장해야 하고 + 자기도 성장의 기회가 많은 회사WIN-WIN3) 자기성장기회가 많은 회사 only WIN 1),2),3)순서로 빈도수도 높다.나는 개인적으로 2)번 대답을 선호한다. 왜냐하면 사람은 이기적유전자(selfish gene)을 가지고 있기 때문에 '자기성장기회'는 기본이다.그런면에서 1)은 솔직하지 못한 것이 아닌가? 하는 의구심이 살짝든다. 2)는 몸 담을 그릇이 커져야 자기도 성장기회가 많아진다는 것을 아는 분이다.  3)은 솔직한데 너무 철새같이 이 회사 저회사를 기웃거리는 분처럼 보인다. ​그럼 지속성장하는 직원은 어떤 조건을 충족시켜야 하나? 지속성장하는 분을 예를 들면 단연코 송해선생님이다.송해선생님은 34년간 일개 프로그램을 최장수프로그램으로 만들어 진행했었고 그 후임자가 지금도 진행중이다(지속성장기업).송해선생님은 '현장이 곧 공부다'로 하루전 녹화지역을 미리가서 군수,시장을 만나고, 목욕탕 등에서 동내사람들을 만난다. 녹화당일은 오전에 일찍가서 떨고 있는 출연자를 일일이 미리만나 사연을 듣고 적고 외웠다(지속성장 자기개발).송해선생님은 차없이 BMW(Bus,Metro,Walk)를 이용했고, 매일같이 단골목욕탕에서 냉온탕을 즐겼다. 우거지탕과 마늘을 섭취했고, 치아는 매월1회 정기검진을 받았다(지속성장 자기관리).핸드폰없이 살아도 방송시장에서 찾을 수 밖에 없는 분이 되었다.(시장가치유지labor market value) 프로그램에 관계된 엄청난 이해관계자들의 의견을 잘 반영하여 최장수프로그램으로 자리잡게 하였다. 대사없이 프로그램을 진행했다는 것은 PD나 작가가 써 주는 대로 움직인 것이 아니라 본인의 생각과 대체불가한, 유니크함으로 프로그램을  운영했다는 것이다(지속성장핵심역량).​평가는 최장수프로그램이 지속되고 있다는 점이고, 무엇보다도 그에게는 안티팬이 없었다는 점이다.방송인 이경규는 언젠가 매스컴과의 인터뷰에서 '인기란 유리창에 낀 습기 같은 것이라 해 뜨면 금세 사라지고 대중은 창밖의 새로운 빛만 바라본다는 두려움이 지금껏 살아남게 만들었다'말했다.이런 연애인시장에서 약 70여년 연예인 활동을 하면서 인기를 유지하기는 힘들다. 송해선생님은 나이가 들수록 인기가 올랐고 돌아가시기 직전까지 현역으로 활동한점이 지속성장의 모델되기에 충분하다고 판단한다(지속성장평가결과).​나는 송해선생님 같은가?  

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 한국경제 2021년 3월 16일에 난 기사다.LH(한국토지주택공사) 직원들과 지방자치단체 공무원들의 땅 투기 의혹이 연일 매스컴에 오르자 이를 오히려 홍보수단으로 이용하는 기획부동산은 LH 사태를 보도한 기사 등을 보내주며 “공무원과 LH 직원도 산 땅”이라고 설명하여 대박친 것이다.기가막힌 카피Copy다. 땅 욕심이 없는 사람도 흔들릴 만큼의 카피다. 리더의 커뮤니케이션이 이 카피처럼 쉽고 간결하고 설득력있으면 얼마나 좋은가.리더십의 정의는 리더십을 연구하는 학자수만큼 많다고 한다. 나는 리더십의 학장이라고 불리우는 웨런베니스Warren Bennis의 정의를 지지한다. 웨런베니스는 '리더십은 완전한 자기 표현의 종합이다the synthesis of full self-expression is leadership'라고 했다.리더는 팀원들과 같이 조직의 목표를 달성해야 한다. 리더 자신도 일에 몰입해야 하지만 팀원들도 일에 몰입시키야 일의 완성도를 높힐 수 있다.각기 다른 팀원들을 리더의 마음과 똑같이 생각하게 하여 업무를 해야하니 얼마나 어려운 직책인가. 그런 의미에서 나는 커뮤니케이션 역량이 리더가 갖춰야 할 최우선 역량이라고 생각한다.시간 제약이 없다면 누구나 모든 사항을 다 말할 수 있다. 기업에서 시간 제약이 없는 상황은 벌어지지 않는다. 리더는 짧은 시간내에 뭔가를 직원들에게 전달하고 설득하여 일을 하게 해야한다. 얼떨결에 리더가 되면 부동산업자처럼 짧고 임팩트있는 커뮤니케이션 할 수 있을까? 안된다고 생각한다.물론 선천적으로 재미있고 귀에 쏙쏙 들어오게 말을 잘 하는 분이 있다. 그런데 그런 말들은 실제 행동으로 옮기지 않아도 된다. 듣는 분이 할까? 말까?를 결정하기 때문이다.그렇지만 조직에서의 리더의 말은 팀원이 할까? 말까?를 결정할 수 없다. 팀원들은 귀담아 듣고 행동으로 옮겨야 하는 시작점이다. 일방적이 아니라 쌍방적인 커뮤니케이션two way communication이다. Communi이란 '공유'란 말이다. 공유한다는 것은 어떤 일을 어떤 모습으로 만들어 내야 하는 데, 리더와 팀원의 기대치가 같아야 한다는 얘기다. 얼마나 어려운 일인가?리더란 완장을 차면 막 지시한다. 못 알아듣고 일을 해 오면 호통을 친다. 태권도의 1단도 안되는 리더인데 회사가 완장을 채워준 꼴이다. 2,3단의 리더는 군대에서 하듯 팀원에게 "내가 지시한 내용을 다시 반복해 봐"라고 복명복창이라도 시킨다. 4단은 어떻게 할까? 지시할때나 전달할때 등 모든 communication이 필요할때 [이유]를 설명해준다. 맥킨지앤드컴퍼니 파트너 컨설턴트로 일하는 캐럴라인 웹은 《무엇이 평범한 그들을 최고로 만들었을까-원제How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life》에서 이런 고민을 해결하는 실마리를 제공한다.그 일을 왜 하는 지 이유를 설명해 주면 팀원이 지시를 따라야 하는 명령을 받는 자에서 도와야 하는 협력자로 바뀌기 때문이다. 나는 바쁘다는 핑계로 2,3단에 머물고 있다가 가끔 4단의 모습을 보이는 것 같다. 내가 몇단인지는 내가 판단하는 것이 아니라 팀원들이 판단하고 일의 완성도가 Key Performance Indicator이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 직원들이 보기에 의아한 인사발령들이 있다. 그중 하나가 회사에서 왜 그렇게 중요한 자리에 그런 사람을 앉혔는지 모르는 경우가 꼭 있다. 그런 사람이 피드백을 안주거나 피하는 분이다. 책임(responsibility)을 회피하는 분이다.내 머리속에는 피드백하면 떠오르는 [주임급임원]이 한분 저장되어 있다.지금도 그분을 생각하면 어떻게 임원까지 됐는지 궁금증이 안 풀린다.그때는 기안지가 여행을 다녔다. 급할 것이 하나도 없는 시대였다.급한 놈은 기안자인 "나" 밖에 없었다. 결재가 안내려오면 그 결재판이 어느 임원의 자리에서 잠자고 있는지 추적해야 했다.결재난에 도장 찍힌 것이 협조까지 최고 20개나 되는 것을 봤다(1980,90년대 당시는 회사마다 조금 다르지만 사원-주임-대리-과장-차장-부장.....등의 직위가 임원포함 13-15개의 단계가 존재했다.)인사는 고정결재라인에 15명의 결재자가 도사리고 있었다. 지금 생각하면 정말 쓸데 없는 짓이란 생각이든다.도장찍는 분은 많은데 진정한 결재자(decision maker)가 아주 드물었다.왜 중간에 도장을 찍었는지 지금도 모르겠다. 아마 정보공유 정도 아닌가 추측한다.도장만 화려하게 찍히고 아무런 커멘트 없이 결재판이 내손으로 돌아온게 98%였다. 나머지 2%도 기안방향이 틀렸다는 내용이 아니고 오탈자를 잡아낸 자구수정뿐이었다.자구수정은 그 [주임급임원]이 전담이었다. 어떻게 그렇게 오탈자를 잘 찾아 내는지 모르겠다.그것도 빨간볼펜으로. 이거 잘해서 임원이 된 분은 아닐텐데. 중간에 아무도 커멘트해주지 않아서 덕분에 나는 내맘대로 기안하고 실행한 것은 사실이다. 100%책임은 내게 있으니까.주니어가 단독으로 한 기안(proposal)이 얼마나 심도 있고 회사에 공헌도가 높았겠는가? 안 봐도 비디오다.좀 건방진 얘기지만 회사내에 '내 성장(progress,growth)'에 대해 관심이 있는 분이 적었다.스스로 동기부여(self motivation)를 하는 방법을 터득한 때가 그시기였다지금도 피드백이 부족한 것은 마찬가지다.리더들에게 피드백을 리얼타임으로 하라고 주문한다.관련 스프트웨어도 많이 발전해 실시간 성과관리 프로그램(real time performance management program)이 많이 나왔다.이것을 이용하면 1)업무지시부터 2)업무과정 3)업무평가 등 일련의 과정에서 피드백을 서로 주고 받을 수 있다.평가도 카톡의 대화처럼 디지털 흔적들만 봐도 고과자 피고과자가 서로 놀라지 않은(not surprise) 공정한 평가가 가능하다그래도 우리 리더들은 피드백을 낯설어 한다. 거북해 한다. 괜히 피드백을 주면 갈등의 원인이 된다고 생각해서 피한다.직원들은 어떤가? 리더가 나중에 딴 소리하지 않기를 바란다. 명확한 업무지시를 요구하고 일을 하는 중이든 일이 끝나든 리더의 피드백을 원한다. 리더의 피드백이 없으면 그 직원은 '업무완성 기준'이 없는 것이고 발전이 없는 것이다.가장 기초적인 인정욕구(recognition)도 충족시키지 못한다. 일할 맛(motivation)이 안난다는 말이다.리더가 되서 왜 피드백을 주지 못할까? 이유를 보면 대강 3가지이다. 첫째는 그 업무에 대해 직원보다 알지 못하기 때문이다.둘째는 윗분에게만 관심이 있고 팀원에게는 일만 주고 받는 '거래관계'이기 때문이다.셋째는 팀원의 일이 내 일이 아니라고 판단하기 때문이다.이 세가지 요인중 2개이상이면 최악이다

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 내가 생각하는 최악의 리더는 피드백(feedback)을 주지 않는 리더다.리더는 직원들에게 일을 시키는 장본인이다. 일을 시키고 피드백을 주지 않는다는 것은 ‘직무유기’다.나는 피드백을 리더의 책임감(responsibility =response 반응+ ability능력 )이라고 생각한다. 피드백을 부지런히 하는 리더가 책임감이 강한 리더다.성과부진 원인 중 적절한 피드백이 없었다는 것이 가장 큰 원인으로 밝혀졌다는 조사도 있다("closing the human performance Gap" the Conference Board). 잦은 피드백은 잔소리가 되고 거꾸로 창의성을 죽일 수 있지만 현장에선 경쟁사와 교전중에 있다. 교전중에는 눈치만 봐도 통하는 리더와 팀원 기대치의 일치(match of expectations)이 있어야 한다.평가만 가지고 피드백이라고 생각하는 리더도 많다.피드백은 평가를 포함해서 업무를 지시할 때부터 업무를 수행하는 과정 전체에서 고성과를 내기 위한 일련의 리더의 코칭활동이다.회사에 출근하는 이유는 성과를 내기 위함이다.성과관리하고 성과급체계로 급여시스템을 구축하는 이유도 그냥 성과가 아닌 고성과를 창출하기 위함이다.결과가 나오면 평가를 하는 것은 버스가 지나간 다음 손 흔드는 것과 같다.성과가 날 만한 모든 과정에서 팀원들의 역량을 제대로 발휘할 수 있게 즉각즉각(real time)피드백을 해주어야 한다.업무 지시를 할 때부터 피드백은 시작이다.직원들은 리더가 정확하고 자세한 지시를 원한다. 그러나 업무 지시할 때 리더 본인도 잘 모르거나 시간에 쫒겨서 제대로 설명 못해주는 경우도 있다.이때 리더와 팀원의 "기대의 불일치(miss match of expectations)"가 발생한다. 리더는 지시를 했으니 “이 정도는 해오겠지”라고 생각하고.팀원은 지시를 받고 “저 정도 해오라는 거구나”라고 일을 시작한다. 그리고 결과를 보고 리더는 리더대로 팀원은 팀원대로 서로 깜짝 놀란다. 리더가 업무결과를 보고 “이게 뭐야”하는 순간, 팀원은 그간의 노력과 시간 등이 물거품이 된다.그게 끝이 아니다. 팀전체 성과가 안좋고, 팀원은 동기가 저하(demotivation)되고, 리더자신의 평가는 물론 그 팀원에 대해 낮은 평가를 하게 된다. 회사돈이 술술 새어나가고 있다두 분의 업무완성도에 대한 기대치가 다른 것이 당연하다. 피드백은 기대치의 일치를 위한 튜닝(tuning)작업이고 핏팅(fitting)작업이다.태권도 4단은 1,2,3단과 다르다, 4단부터는 사범이 될 수 있다. 도장을 차릴 수 있다는 것이다. 4단의 리더는 지시부터 평가까지 전과정을 피드백한다.2,3단의 리더는 지시때는 놓치고 업무과정에서 결과까지 피드백을 준다. 1단의 리더는 결과만 보고 피드백을 준다.리더인 나는 1단인가? 2,3단인가? 4단인가?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 상대평가도 안된다?  절대평가도 부족하다. 그러면 무슨 다른 해결책이 있나? 아니면, 평가없이 어떤 조직(기업 또는 병원)을 운영할 수는 없나? 이게 늘 화두다.학창시절에도 늘 평가가 중심이었고,  군대도 장교들이 평가에 매달리는 것을 봤고, 기업에 오니 평가, 평가, 평가다.  어떤 경영컨설턴트는 "리더는 엘리베이터에서 만나는 직원도 평가해야 한다'고 했다. 한번도 '평가'에서 벗어난 적이 없다. 앞선 컬럼에서 소개한 평가제도가 없는 회사도 실질적이고 암묵적인 강력한 '평가'가 존재한다고 했다.이런 말이 있다."평가가 없으면 발전이 없다(Without evaluation, there can be no improvement.)”  이것이 수긍이 안되면 단어를 '평가'에서 '기준'으로 바꿔보자. Taiichi Ohno가 말한 "기준이 없으면 발전할 수 없다(Without standards, there can be no  improvement.)”는 주장은 역으로 보면, 일을 했는데 잘 했는지 못했는지 모른다는 것은 기준이 없이 일을 했다는 것이다. 잘 만들어졌는지 여부는 고객의 순간의 선택(평가)에 달려있다.  회사내에서 평가를 하지 않는다고 해서 평가에서 자유스러울 수가 없다.  흔히 '조직발전(organization development)' 하면 조직을 어떻게 바꿔야 경쟁력을 확보하는가 등으로 생각하는 분들이 많다.틀리지 않는다. 나는 조직발전이란? 업무달성기준(standards)이 높아지는 것이라고 정의한다. 조직내에서 업무완성도를 따지는 수준이 높아지면 조직이 발전한다. 평가를  다른말로 하면  "수준"이다그리고 리더는 성과평가를 하는 이유를 심도있게 들여다 봐야 한다.조직에서 성과평가시스템을 운영하는데 '성과'에 방점을 찍는 것이 아니라 '평가'에 방점을 찍는 경우가 허다하다.리더는 마치 평가권을 완장처럼 차고 동네를 휘젖고 다닌다. 조직은 지속성장을 목표로 하고 있다.지속성장하려고 성과평가를 하고 있다. 이 제도를 통해 성과를 올리자는 얘기지 평가가 주인공이되서는 안된다. 평가는 성과의 부속물이다. 징기스칸이 정벌을 나가기 전에 노획물 나눔의 룰(공헌도에 따라 차등)을 공표하고 정벌 후 노획물을 그 룰 대로 나눈 것과 같다. 정벌도 못했는데 나눔을 실현하기는 불가능하다.그러면 어떻게 하는 것이 나은가?나는 리얼타임피드백(real time feedbacks)이 그 답으로 제안한다.이제는 기기발전과 소프트웨어가 거의 완벽하다. 카톡처럼 리얼타임으로 피드백을 주고 그 피드백이 모여 평가가 되는 것을 말한다. 1년에 2번정도 책상속에 있는 "올해 목표들(key performace indicators)"을 끄집어내어 평가하는 시대는 지났다. 성과평가는 성과를 내기 위한 제도다. 리더는 팀원들의 업무에 즉각 즉각 잘했다, 못했다, 이런 양념을 넣어봐라 등의 코칭을 하여, 일의 완성도를 높여서 궁극적으로는 최고의 성과를 만들어야 한다. 우리가 고스톱, 포커, 농구, 배구 등 스포츠와 게임에 열광하는지를 잘 보면 답이 나온다. 이 게임들은 즉각즉각 스코어가 바뀌기 때문이다. 팀원 입장에서 보면 일을 했는데 ‘묵묵부답’이나 ‘부지하세월’이 아니라  즉각 즉각 리더의 피드백이 온다면 게임 하듯 일이 재미있어 진다.  시간 가는 줄 모르는 것이 게임이다.  게임처럼 일을 하는 직원들이 있는 기업 지속성장을 담보한다. 지금이 기존의 제도와 “헤어질 결심”을 할 때다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 난 틀리다고 생각한다.일단 전체 직원의 실제 성과를 ‘산’으로 그린다면, 산자락에는 구덩이가 크게 파이고 꼬리가 긴 아주 완만한 산 처럼 나타난다.회사에 해를 준 (-)직원부터 0%를 지나 100%이상, 거의 150%, 200%까지 길게 늘어설 것이다. 앞선 컬럼에서 직능별로 일 잘하는 직원과 그렇지 못한 직원의 역량차이가 “1:2.7, 1:6, 1:22, 복잡한 업무는 무한대다” 라는 조사나 주장에 동의한다면, 이보다 더 완만한 산이 그려질 것이다.그런데 어떤가? 관리한답시고 전직원을 5단계(S,A,B,C,D)나 7단계(S,A,B+,B0,B-,C,D)로 평가 하는 것이 맞는가?고성과자high performer(약15%-20%내외), 보통성과자average performer(약70%-60%내외), 저성과자 low performer(약15%-20%내외)로 분류해서 전사원을 대상으로 상대평가 한다면, 구덩이도 없이 뾰족한 정상분포곡선으로 된 산이 그려진다.절대평가도 다르지 않다. 평가는 상대적으로 상대평가보다 고성과자를 잘 대접할 수 있는 여지가 있다.그것도 평가자들이 싫은 소리 듣기 싫어서 상대평가보다도 더 뾰죽한 '산'을 그리고 있다.실제와 평가결과의 차이(gap)가 클수록 평가의 신뢰도는 떨어진다.조직의 공정성이 낮다는 얘기다.상대평가는 누구를 위한 제도인가? 분명한 것은 High performer를 위한 제도가 아니라는 점이다.고성과자입장에서 보면 성과는 최대로 냈는데 다 같이 엇비슷하게 나누어 먹는 꼴이다.내가 남들보다 6배를 하는 프로그래머라면 어떤 생각을 갖을까? '보상의 부족감'과 '상대적 박탈감'을 동시에 느낄 것이다. 그리고 ‘잠재적퇴직자’가 된다.이렇게 되면 이 성과급제도가 고성과자를 보상한다고 하면서 “다른 회사로 가 보는 것이 어때”란 메시지를 던지는 꼴이다. 역량있는 직원은 옵션(option)이 많다.오라는 데가 많다. 헤드헌터도 가만히 두지 않는다. 고용결정권이 본인에게 있다.이런 직원이 퇴사의사를 비치면 그때서야 부랴부랴 조건을 내건다. 인재는 버스를 타고 떠나는데 차창밖에서 그의 손을 부여 잡고 안 놓는 격이다. 나도 마찬가지다.그런 직원이 MZ세대면 “저쪽 회사에서 저만큼 준다고 했으니 저를 잡으려면 이 만큼은 줘야 합니다.”라고 얘기라도 한다. 감사하다. ‘성과에 따른 적정한 보상’이 MZ세대, 기성세대 모두가 보는 ‘조직공정성’의 잣대이다. 이것이 공정한 과정을 거치고, 공정한 결과를 가져오고, 그에 따른 보상이 이루어지게 만드는 것이 [인사제도]다.이런 인사제도 자리잡히면 제도는 조직내에 공기로써 알게 모르게 존재하고 “100%이상 못하면 쪽팔리는” 조직문화가 그 회사를 이끈다.다시 한번 내게 질문을 던져본다. 2.7배, 6배, 22배 하는 인재들을 우리가 제대로 대접해 주고 있나?인사제도를 만드는 이유는 무엇인가? 귀찮은 펑가를 해야하고 성과급제도를 만든 이유는 무엇인가? 회사에 공헌도가 높은 고성과자를 대접하기 위한것이 인사제도이고 성과급제다.제도가 본래의 취지를 살리지 못한다면 버려야 한다. 성과평가제도와 보상제도를 손 볼때가 지금이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 팀장의 관심사는 팀원들이다. 팀원들의 성과의 합이 팀장의 성과이기 때문이다. 성과를 잘 내는 팀원은 이쁘고 그렇지 못한 팀원은 미워 보인다.팀원 간의 성과 차이는 어느 정도일까?HR GURU 중 한분인 제프리 페퍼와 로버트 서튼 공동 연구에 따르면, "1) 업무가 단순할 때는 일 잘하는 직원과 못하는 직원의 생산성 차이는 많아야 3배 정도에 지나지 않는다, 2) 중급 정도의 난이도를 지닌 업무일 때도 생산성 차이가 최대 12배 정도, 3) 복잡한 일에 맞닥뜨리면 인재와 그렇지 못한 직원의 성과는 거의 무한대에 가까운 차이가 난다"고 발표했다.삼성경제연구소 발표도 비슷하다.Global HR consulting firm인 Hay의 리포트는 일 잘하는 직원과 못하는 직원의 생산성 차이가 영업사원의 경우는 2.7배, 컴퓨터 프로그래머의 경우는 6배, 리더는 22배 라는 직능별 조사 결과를 발표했다.이런 발표와 구체적 수치가 맞다 틀리다를 논하는 것은 어리석다. 그 차이가 상상 이상으로 크다는 것을 인식하는 것이 중요하다. 나도 처음에 Hay의 발표 중 리더의 역량차이가 22배? 란 의문을 품었다. 그러다 금새 '아하'라는 깨달음이 왔다.리더의 역량은 어느 한 순간만 발휘되는 것이 아니라, 시간상으로 과거, 현재, 미래까지 영향력을 발휘하기 때문이다. 지금의 리더 속에는 그가 만난 선배 리더들의 모습이 녹아 있기 때문이다.그토록 싫어 하던 시어머니 모습을 그대로 재현하는 '새시어머니'를 주위에서 쉽게 볼 수 있었고(지금은 며느리 눈치보는 사회가 됐지만), 나도 어떤 때는 군대시절 제일 싫어하던 헌병대장이 하던 짓거리를 그대로 하는 내 모습을 발견하고 깜짝 놀란다(참고로 나는 요즈음은 군사경찰로 불리우는 헌병중위출신).이렇게 리더는, 지금 같이 일하는 팀원에게는 코치 겸 모델이 되고, 업무로 얽혀있는 다른 팀장들에게도 영향을 주고, 상사(boss)에게는 물론이고 고객에게도 영향을 준다. 22배보다 더 크면 크지 적지는 않을 것이다.컴퓨터 프로그래머도 마찬가지다. 기업체의 생산성 향상은 컴퓨터의 진화와 프로그램의 발달에 그 궤를 같이 했다고 해도 과장은 아니다.  이 과정에 키(key)는 프로그래머다.어떤 프로그래머가 손을 댄 프로그램인지 금방 티가 난다. 역량이 부족한 프로그래머가 짜 놓은 소프트웨어는 유저(user)들을 힘들게 하고 누더기가 될 정도로 '수정'이 많다. 역량있는 프로그래머는 유저가 편하게, 간편하게 사용하게 만든다. 손 댈 것이 없다.오히려 프로그램을 만들다가 기존의 업무프로세스를 대폭수정하는 것을 수없이 봤다. 어느 쪽이 생산성향상이고 비용절감인가? 불편해서 짜증내는 유저들의 감정비용까지 계산하면 그 차이는 6배보다 크다. 이제야 깨달았다.생산성향상을 위해서는 "비싼 프로그래머를 고용하는 것이 우선이다"라는 것을. 어느 회사에서나 있는 직무가 '영업'이다. 이 직무는 약 3배 차이라고 하는데 난 동의하지 않는다. 더 차이는 훨씬 더 크다. 왜냐하면 영업사원은 그 회사의 얼굴이고 대사(ambassador)이기 때문이다.제약회사의 영업담당은 영어로 'medical representative'(병원영업대표자, MR)란 단어를 쓴다. 신입도 경력사원도 마찬가지다.  그들은 각자 대표다. 고객은 그 한 사람을 통해 그 회사를 만나기 때문이다. MR이 고객과의 접점에서 어떻게 역량을 발휘하느냐에 따라 기업이 성장하고 사라진다. 매출이 시장성장률률보다 현저히 낮은 지역을 들여다보면 역량이 부족한 MR이 있다. 회사는 그런 MR에게 월급을 주고 그 시장을 망가트리고 있는 것이다.이것을 역량 있는 직원을 투입해서 회복하려면 몇 년이 걸린다. 이 비용으로 따지면 3배가 넘는 것은 확실하다. 다른 산업도 마찬가지다. 역량의 차이는 성과의 차이를 가져온다. 시간이 갈수록 그 누적된 성과 차이는 점점 더 커진다. 그들 간의 역량의 차이는 더 벌어질 것이다. 그래서 최고의 회사에서는 최고의 인재를 획득하려고 전쟁 'Talent War'도 불사한다.나도 이 전쟁에 끼어 든 지 오래되고 내가 만나본 병원장, 회사 사장 등 "C"급(CEO,CHRO,CFO,CIO.....)리더 들은 모두 인재 전쟁 중이고 그 한복판에서 진두지휘하는 대장이다.