메디칼타임즈=이지현 기자(재)베스티안재단(이사장 김경식)은 교육부 RIS사업을 수행중인 충북바이오헬스산업혁신센터(센터장 한상배)와 한국교통대학교 정밀의료/의료기기사업단(단장 박성준)의 지원으로 제2회 헬스케어 혁신 세미나를 오는 5월 25일(토) 오후2시 온라인으로 개최한다.제2회 헬스케어 혁신 세미나는 초고령화 사회를 먼저 겪고 있는 일본의 요양병원과 재활센터에 대한 사례분석을 통해서 한국의 초고령화 사회에 대한 의료분야 대책 필요성에 대한 논의의 장을 마련한다.베스티안병원은 25일 제2회 헬스케어 혁신 세미나를 개최한다. 첫번째 발표는 '일본 의료연수 현장 프로그램 소개'라는 제목으로 경희대학교 의료경영MBA 김용태 주임교수가 인사말과 함께 세미나 개요를 설명한다. 김용태 교수는 현재 대한병원경영관리자협회 회장으로 활동하고 있으며, 경희대 의료경영MBA주임교수로서 의료분야의 주요이슈를 조직 관점에서 재해석해 온 전문가.두번째 발표는 '당신의 노후는 안녕하신가요?'라는 제목으로 강남세브란스병원 진료협력팀의 윤지애 간호사가 발표에 나선다.세번째 발표는 '일본 레이와 재활병원'이라는 제목으로 올바른 서울병원 김기년 총괄이사가 발표에 나선다. 초고령사회 진입을 앞두고 초고령사회를 먼저 경험한 일본의 개호보험과 재활병원시스템 사례를 통해서 한국과 일본의 재활의료 및 의료정책의 차이를 살펴보고 재활의료에 대한 이해를 높인다.네번째 발표는 '일본 모리노가제 우에하라센터'사례를 경희의료원 송다현 간호사가 발표한다. 모리노가제 우에하라센터의 '기저귀를 떼고 다시 걷는 삶, 살고 싶은 곳에서의 삶'에 대한 운영방침을 알아보고, 한국에서는 어떻게 적용할 수 있는지에 대해서 논의할 예정이다.마지막으로 '일본 레이쿠스 히로오 센터'사례를 경희의료원 정소영 간호사가 발표에 나선다. 이번 발표에서는 일본의 개호보험과 그에 따라 운영되고 있는 개호 복지 시설방문 사례를 통해 한국의 장기요양보험 시스템을 재고하는 기회를 가질 예정이다.보다 자세한 내용은 베스티안 임상시험센터 (http://www.bestianosongctc.com)홈페이지에서 확인이 가능하다. 

메디칼타임즈=이지현 기자경희대 의료경영MBA과정 김용태 주임교수는 일본병원 방문연수단을 꾸려 일본 의료복지기관을 방문했다. 경희대 의료경영MBA과정 일본병원 방문연수단(단장 김용태 주임교수)은 지난 4월 18일(목)부터 20일(토)까지 2박3일간 일본 레이와 재활병원, 모리노카제 우에하라, 레쿠로스 히로오 센터를 방문했다.이번 연수프로그램은 지난 3월 27일 '실버산업과 비지니스'과목(니시야마 치나 교수)의 특강으로 마련된, 일본 중앙대학교 야마다 마사히로 교수의 '인생 100년 시대 일본 가족의 모습, 8050문제의 배경과 대응'이라는 강연의 후속행사다.초고령화 시대를 살아가고 있는 일본의 재활병원과 사회복지시설을 살펴볼 수 있는 시간을 가졌다.첫번째 방문한 '레이와 재활병원'은 사회 복지법인 진성회에서 운영하는 18개의 병원 및 사회 복지시설중의 하나다. '사회복귀'라는 운영철학을 기본으로 환자를 집으로, 직장으로, 일할 수 있도록 재활시키고자 노력중이다.재활활동은 하루 3시간 운동을 1:1로 제공하고 있다. 재활시설은 편마비환자를 위한 시설, 환자별 중증도에 따른 3가지 욕실을 갖추고 있다.두번째 방문한 곳은 '모리노카게 우에하라'이다. 이곳은 시부야 구의 노인들을 대상으로개호보험 재원으로 시설이 운영되고 있다. 데이케어 센터와 입원 재활센터로서의 역할을 병행하고 있다.이곳은 '자립지원' '수분섭취(1500ml)' '기저귀 사용중단(재활의지, 자존감 제고)'등의 원칙으로 운영하고 있다. 입소자의 평균 나이는 90.3세, 평균개호도는 3.75단계이다. 또한 10여년의 경험으로 걷기능력을 개선한 사례를 창출한 우수 시설이다.세번째 시설은 일본 적십자회에서 운영하는 '레드크로스 히로오 센터'다. 동 센터는 복합형 사회복지시설로서의 특징을 가지고 있다. 데이케어 센터와 장애인 시설, 중증 개호등급을 가진 고령자를 위한 입소시설을 갖추고 있다. 또한 일본 적십자회 병원이 인근에 위치하고 있다.경희대학교 의료경영 MBA 김용태 교수는 "일본 중앙대 야마다 마시히로 교수의 주선으로 일본 내 대표적인 시설을 방문할 수 있게 됐다"며 "일본의 개호보험제도를 기반 사회복지 시설 연수는 실질적인 현장 교육"이라고 의미를 부여했다.한편, 경희대 의료경영 MBA는 현재 신입생 모집 진행중으로 5월3일 마감된다. 

메디칼타임즈=이지현 기자전공의 집단 사직 상황에서 상급종합병원 지정평가 기준을 손질해야 한다는 주장이 제기됐다. 또한 현재 상급종병 지정 기준도 개선이 필요하다는 지적도 나왔다.대한병원협회 주최로 열린 KHC에서 '상급종합병원 제도 왜 필요한가'를 주제의 포럼이 열렸다. 이날 포럼은 상급종병 제도의 한계점을 짚어보기 위해 마련했지만, 상급종합병원 경영진들은 평가기준 개선을 촉구해 눈길을 끌었다.고신대병원 오경승 병원장은 포럼에서 상급종합병원을 지정받아야 하는 이유를 밝히면서 지정 기준 개선이 필요하다고 주장했다. 이날 포럼 패널로 나선 고신대병원 오경승 병원장은 "전공의들이 집단사직하는 작금의 대란 상황에서 전공의 인력 관련 평가기준을 그대로 유지할 경우 서울권 상급병원도 지정 탈락하는 병원이 많다"고 말했다.오 병원장에 따르면 앞서 고신대병원이 상급병원 지정평가 탈락 원인 중 하나가 저조한 전공의 지원율이 크게 작용했다. 지방 대학병원은 전공의 인력을 채우는 것이 어려운데 상종 지정평가 기준에서 이 항목에 대한 비중을 높이면서 급기야 탈락했다.하지만 전공의 집단 사직 대란 상황에서는 고신대병원과 같은 사례가 전국 상급종병으로 확산될 수 있다는 게 그의 설명이다.그는 "앞서 2, 3주기까지 상급종병을 유지하다가 4주기 탈락 후 다시 5주기 지정받기까지 너무 힘들었다"면서 "인턴 등 전공의는 물론 의대생도 휴학 중이다. 정상화되기까지 5년 이상 걸릴텐데 6주기 상급종합병원 지정 평가에서 (전공의 인력)해당 평가항목을 넣는 것은 곤란하다"고 지적했다.그는 이어 "현재 전공의 사직으로 이미 50억~100억원 이상의 손해를 보고 있는 상황에서 (전공의 인력 기준 관련)대책이 필요하다"고 요구했다.또한 오 병원장은 일선 3차병원이 상급종합병원에 목을 매는 이유도 허심탄회하게 밝혔다. 고신대병원이 상급종병 지정 탈락 당시 1년에 150억원의 손실이 발생한다. 재지정까지 3년이 걸리는 것을 고려할 때 450억원이 적자인 셈이다.게다가 상급종병일 때에는 문제가 안됐던 진료 심사도 2차병원으로 진료비 심사를 받는 과정에서 신의료기술 심사 상당수가 삭감 처분되는 경우가 많다.오 병원장은 "의료진들은 소신을 갖고 신의료기술 치료를 하는 것인데 계속해서 삭감되면 위축될 수 밖에 없다"면서 단순히 병원 경영적 문제 이외에도 다양한 문제점이 많다고 지적했다.이날 포럼에서는 3수 끝에 성빈센트병원 정진영 의무원장도 병원 경영상의 이유로 상급종합병원에 수차례 도전해왔다고 밝혔다.정 의무원장은 이어 상급종병 지정평가를 준비하면서 평가 기준에서 투명성과 공정성 차원에서 의문도 제기했다.그는 "정형외과 질환의 경우 B,C 수준의 난이도라는 평가를 받았지만 개인적으로 볼 때 이보다 낮은 난이도 질환이 중증도 A평가를 받기도 한다"면서 "중증도 기준을 납득하기 어려운 경우가 많다"고 말했다.이날 주제발표를 맡은 연세대 보건대학원 의료경영학과 장석용 부교수는 "상급종합병원이 적자에 빠지지 않기 위해 안간힘을 써야 하는 상황 자체가 아이러니하다"면서 "정부 차원에서 보상제도를 세심하게 설계할 필요가 있다"고 말했다.

메디칼타임즈=김승직 기자서울의대 김윤 교수가 더불어민주연합 비례후보로 당선됐다. 남성·여성 후보를 통틀어 가장 높은 점수인 100점을 받았다.더불어민주연합은 10일 '22대 국회의원 총선 더불어민주연합 국민후보 공개오디션'을 거쳐 투표를 최종 비례대표 후보를 결정했다고 밝혔다.김윤 교수는 공개오디션 이후 실시한 투표에서 남성 후보 1등을 달성해 당선이 확정됐다. 심사위원단 50점, 국민심사단 30점, 문자 투표 20점을 얻었다. 남성 후보 2등은 군인권센터 임태훈 전 소장 72점을 얻었다. 심사위원단 40점, 국민심사단 12점, 문자 투표 20점이다.여성 후보 중에선 서울과학기술대 전지예 전 부총학생회장이 73점으로 여성 후보 1등을 달성했다. 심사위원단 50점 국민심사단 6점 문자 투표 17점으로 등이다. 2등은 전국농민총연맹 정영이 구례군농민회장으로 심사위원단 40점, 국민심사단 12점 문자 투표 20점으로 총 72점을 얻었다.김윤 교수는 당선 소감을 통해 "지지해주신 심사위원단에게 감사드린다. 지난 30년간 국민과 사회적 약자만 바라보고 왔던 길이 인정받은 것 같아 기쁘다"고 전했다.그는 이어 "초심을 잃지 않고 이제까지 해왔던 것처럼 국민만 바라보고 사회적 약자에게 더 많은 애정을 가지고 살만한 더 좋은 세상을 만들기 위해 노력하겠다. 새로운 숙제 받았다는 기분으로 더욱 열심히 하겠다"고 덧붙였다.1보 서울대학교 의과대학 김윤 교수가 더불어민주연합 비례대표 후보로 나섰다. 대한민국 의료 돌봄 체계를 혁신을 위해 정치에 나서겠다는 목표다.10일 '22대 국회의원 총선 더불어민주연합 국민후보 공개오디션'이 열렸다. 더불어민주연합은 더불어민주당과 새진보연합, 진보당 등이 총선에서 공동으로 비례대표 후보를 결정하기 위해 지난 3일 창당했다.'22대 국회의원 총선 더불어민주연합 국민후보 공개오디션'에 서울대학교 의과대학 김윤 교수가 비례대표 후보로 나섰다.이날 오디션엔 국민후보심사위원회 36명, 국민심사단 100명이 참여했으며 국민 실시간 휴대전화 문자메시지를 통한 심사 결과를 합산하는 방식으로 진행된다.공개 오디션에 참여한 남성 후보는 김윤 교수를 포함해 ▲인디플러그 고영재 대표 ▲전국민주노동조합총연맹 김영훈 전 위원장 ▲연세대학교 장애인인권동아리 게르니카 김형수 전 회장 ▲대한항공 박창진 전 객실사무장 ▲군인권센터 임태훈 전 소장 등이다.여성 후보는 ▲국가인권위원회 서미화 전 비상임위원 ▲전국농민회총연맹 장흥군농민회 서정란 전 사무국장▲ 이주희 변호사 ▲서울과학기술대 전지예 전 부총학생회장 ▲전국농민총연맹 정영이 구례군농민회장 ▲가톨릭대학교 보건의료경영대학원 정혜선 교수가 나섰다.김윤 교수는 후보자 정책 발표를 통해 본인이 의대를 나와 의료정책을 전공한 이유를 설명했다. 환자를 보는 것도 좋지만 좋은 정책을 만들면 많은 사람에게 도움을 줄 수 있다는 생각에서였다.또 정책 연구를 하며 자연스럽게 사회적 약자의 어려움을 접했고 정신질환자, 장애인, 병원 노동자 문제 해결을 위해 노력했다고 강조했다. 이 같은 문제를 해결하려다 보니 자연스럽게 환자·시민 노동자 단체와 오랫동안 일하게 됐다는 설명이다.응급의료체계 개선을 위해 노력했다고도 강조했다. 2000년 당시 사망한 응급환자 절반 이상이 제대로 치료받지 못했다는 언론 보도가 나왔는데, 정부가 비공개로 한 본인의 연구팀 보고서를 몰래 언론에 전달했다는 설명이다. 이 보도를 계기로 응급의료기금이 대폭 확충됐고 예방 가능한 응급환자 사망률이 50%에서 최근 15%까지 떨어졌다는 것.김윤 교수는 본인의 연구 성과와 의사들과의 적대 관계를 조명하며 의료 개혁을 위해 진짜 전문가가 필요하다고 강조했다.2016년 제정된 환자안전법 제정에도 일조한 것도 강조했다. 2010년 9살 환자가 항암제 투약 사고로 목숨을 잃었던 사고를 보고, 이 같은 문제가 반복되지 않도록 이 법안의 초안을 만들었다는 설명이다.코로나19 기간엔 정부의 지나친 거리두기를 비판했는데, 생존권을 위협받는 자영업자의 편에 서기 위함이었다고 강조했다.또 당시 대부분 코로나19 환자를 공공병원이 보고 있었는데, 민간 병원이 그 공을 자신들에게 돌리는 상황을 비판하기도 했다고 강조했다. 관련 신문 기고를 내면서 대한의사협회 윤리위원회에 제소되기도 했다는 설명이다.특히 지금에 와선 자신이 의사의 공적이 됐는데 의과대학 정원 확대로 의협이 자신을 비방하는 일간지 광고를 게재하기도 했다고 비판했다. 이 같은 의사 집단의 반대를 뚫지 못하면 의료 개혁은 요원하다는 우려다.지난해엔 문재인 케어 때문에 우리나라 건강보험이 재정 위기를 맞고 있다는 윤석열 정부의 주장을 반박하는 토론회와 글을 쓰기도 했다고 강조했다. 또 그 이전엔 병원 특진비를 없애고 비급여 진료를 줄여 국민의 의료비 부담을 줄이기 위해 노력해 왔다고 전했다.마지막으로 그는 모든 국민이 필수적인 의료와 돌봄을 받기 위해선, 현재의 기형적인 의료 돌봄 체계를 대대적으로 개혁해야 한다고 강조했다.의사를 늘려 지역 간 의료격차를 해소하고, 좋은 공공병원을 늘리고, 노인들이 집에서 노후를 보낼 수 있도록 해야 한다는 설명이다. 또 국회의원이 된다면 이를 위한 필수 의료법과 돌봄보호법을 제정하겠다고 약속했다.김윤 교수는 "연구로 세상을 바꿀 수 있다는 희망을 갖게 됐고 국민에게 알리면 좋은 정책을 현실로 만들 수 있다는 것을 배웠다. 대한민국 의료 돌봄 체계를 혁신하는 데 헌신하고 싶다" 며 "응급실 뺑뺑이, 소아 진료 대란 등 대한민국 의료는 위기에 처해 있다. 의사를 늘리는 것도 중요하지만 그것보다 더 중요한 것은 대한민국 의료 체계를 개혁하는 일"이라고 말했다.이어 "진짜 정책 전문가가 있어야 한다. 노인 돌봄도 위기다. 대부분 노인은 집에서 노후를 보내고 싶어 하지만 어쩔 수 없이 요양원, 요양병원을 선택한다"며 "요양원, 요양병원의 돌봄의 질은 좋지 않다. 더 늦기 전에 우리나라 노인 돌봄 체계도 개혁해야 한다. 대한민국 의료 돌봄 체계를 혁신하는 기회를 주신다면 좋은 정책으로 보답하겠다"고 강조했다.

메디칼타임즈=이지현 기자베스티안재단은 9일 제21회 의료기기 혁신 세미나를 개최한다. (재)베스티안재단(이사장 김경식)은 '의료기기와 병원'을 주제로 제21회 의료기기 혁신 세미나를 오는 1월 9일(화) 오후3시부터 가톨릭대학교 성의회관 5층 소피아의 방에서 온라인(줌)과 동시 진행한다.이번 세미나는 의료기기기업을 위해 마련된 세미나로 사용자중심의 디자인씽킹, 병원과 의원의 구매과정, 산학협력 연구 등을 살펴보고 혁신의 기회를 마련하자는 취지에서 열린다. 또한 병의원에서는 의료기기를 사용자 관점에서 어떻게 개선할 것인가에 대해서 함께 고민해 볼 수 있는 자리가 될 전망이다.첫 번째 발표는 '사용자중심 디자인씽킹을 통한 의료기기 혁신'을 주제로 권영미 대한의료혁신연구회 회장이 발표에 나선다. 대한의료혁신연구회는 2003년 창립한 이래 '병원의 CS(고객만족)'을 위해 병원일선에서 일하는 의사, 간호사 등 의료인력들을 중심으로 구성됐으며  연구회활동을 통해서 병원혁신을 이끌고 있다.두 번째 발표는 '산학협력병원과의 공동연구'라는 주제로 박병태 가톨릭대학교 보건의료경영대학원 교수가 주제발표를 한다.세 번째 발표는 '병원 구매 관리'라는 주제로 송양환 前 한-아프간 우호병원 관리부원장이 발표에 나선다. 송양환 컨설턴트는 의료기관인증평가위원으로 활동하는 등 병원 행정관리 전반에 걸친 전문가로서 병원내 구매관리에 대한 일반적인 상황에 대해서 소개 한다.마지막으로 '의료기기기업이 치과에 대해서 알아야 할 것들'이라는 주제로 김용태 경희대 의료경영MBA 주임교수가 발표에 나선다. 김 교수는 현재 대한병원관리자협회 회장직을 수행하고 있으며, 치과관련 의료기기 기업의 운영경험, 중국진출 경험 등을 소개한다.한편 이번 세미나는 교육부 RIS사업을 수행중인 한국교통대학교 정밀의료·의료기기사업단(단장 박성준)의 지원으로 진행된다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 기업의 목표는 지속성장(Sustainable Growth)이다. 지속성장하는 회사를 보면 지속성장하는 직원이 있다. 빠르게 지속성장하는 회사를 보면 지속성장하는 직원들이 많다.​나는 입사면접시 지원자에게 '본인이 생각하기에 좋은 회사란 어떤회사인가?'를 꼭 물어본다.  휴가가 많은 회사, 복지가 좋은 회사 등 각기 다른 대답을 하지만 대강 세부류로 구분된다.  1) 지속성장하는 회사고 only WIN2) 회사도 지속성장해야 하고 + 자기도 성장의 기회가 많은 회사WIN-WIN3) 자기성장기회가 많은 회사 only WIN 1),2),3)순서로 빈도수도 높다.나는 개인적으로 2)번 대답을 선호한다. 왜냐하면 사람은 이기적유전자(selfish gene)을 가지고 있기 때문에 '자기성장기회'는 기본이다.그런면에서 1)은 솔직하지 못한 것이 아닌가? 하는 의구심이 살짝든다. 2)는 몸 담을 그릇이 커져야 자기도 성장기회가 많아진다는 것을 아는 분이다.  3)은 솔직한데 너무 철새같이 이 회사 저회사를 기웃거리는 분처럼 보인다. ​그럼 지속성장하는 직원은 어떤 조건을 충족시켜야 하나? 지속성장하는 분을 예를 들면 단연코 송해선생님이다.송해선생님은 34년간 일개 프로그램을 최장수프로그램으로 만들어 진행했었고 그 후임자가 지금도 진행중이다(지속성장기업).송해선생님은 '현장이 곧 공부다'로 하루전 녹화지역을 미리가서 군수,시장을 만나고, 목욕탕 등에서 동내사람들을 만난다. 녹화당일은 오전에 일찍가서 떨고 있는 출연자를 일일이 미리만나 사연을 듣고 적고 외웠다(지속성장 자기개발).송해선생님은 차없이 BMW(Bus,Metro,Walk)를 이용했고, 매일같이 단골목욕탕에서 냉온탕을 즐겼다. 우거지탕과 마늘을 섭취했고, 치아는 매월1회 정기검진을 받았다(지속성장 자기관리).핸드폰없이 살아도 방송시장에서 찾을 수 밖에 없는 분이 되었다.(시장가치유지labor market value) 프로그램에 관계된 엄청난 이해관계자들의 의견을 잘 반영하여 최장수프로그램으로 자리잡게 하였다. 대사없이 프로그램을 진행했다는 것은 PD나 작가가 써 주는 대로 움직인 것이 아니라 본인의 생각과 대체불가한, 유니크함으로 프로그램을  운영했다는 것이다(지속성장핵심역량).​평가는 최장수프로그램이 지속되고 있다는 점이고, 무엇보다도 그에게는 안티팬이 없었다는 점이다.방송인 이경규는 언젠가 매스컴과의 인터뷰에서 '인기란 유리창에 낀 습기 같은 것이라 해 뜨면 금세 사라지고 대중은 창밖의 새로운 빛만 바라본다는 두려움이 지금껏 살아남게 만들었다'말했다.이런 연애인시장에서 약 70여년 연예인 활동을 하면서 인기를 유지하기는 힘들다. 송해선생님은 나이가 들수록 인기가 올랐고 돌아가시기 직전까지 현역으로 활동한점이 지속성장의 모델되기에 충분하다고 판단한다(지속성장평가결과).​나는 송해선생님 같은가?  

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 나는 이런 리더와 근무를 해봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 리더. 내 시간을 어쩔수없이 업무에만 쓰게하는 리더. 리더가 바로 바로 피드백을 주면 직원들이 딴 짓을 못한다.딴 짓을 못하는 것을 "업무몰입(job invlovement,engagement)"라고 우아하게 표현한다.기안이나 보고가 끝나면 리더의 피드백이 올때까지 직원들은 잠시 멈춤모드(pause mode)에 진입한다.피드백이 더 늦어지면 휴식모드(stop mode)로 전환된다. 이렇게 되면 직원들은 '리더의 피드백이 늦거나 없어서' 일이 더디다고 느낀다.차라리 '휴식'이라도 되면 좋은데 '왜 피드백이 늦지? 뭐가 잘 못됐나? 등으로  직원들의 머리 속은 더 복잡해 진다. 늦어지면 늦어 질 수록 진이 빠진다.리더는 리더대로 쌓인 업무때문에 피드백이 늦어진다고 핑계를 댄다. 직원들의 업무몰입도가 낮아 질 수 밖에 없다. 농구에서 패스pass 없이 볼을 가지고 있다가 오버타임에 걸리는 경우와 같다. 최악의 경우는, 일이 많아 "사람이 부족"하다고 결론짓는다. 회사에 사람 뽑아 달라고 징징거린다. 농구의 상대편은 5명인데 패스하는 시기를 놓치고 선수 한명을 더 채워달라는 격이다. 회사만 골병이 든다. 리더의 리얼타임피드백(real time feedbacks)이 핵심 키(Key)다.아마 일부러 늑장을 부리면서 일을 하는 직원이나 피드백을 늦게 주는 리더는 없을 것이다.나는 느릿느릿한 리더, 피드백이 전혀없는 리더들과 같이 근무를 해봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 보스(Boss)와도 근무해 봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 보스와 있을 때 엄청난 일의 양을 경험했고 내 직무역량도 도약(quantum jump)했다.리더의 피드백 속도가 느리면 저절로 직렬식 업무방식이 되는 것이고 리더의 피드백 속도가 빨라지면 저절로 병렬식 업무방식이 된다. 난 아직 직렬식 업무방식으로 좋은, 훌륭한 회사(Good,Great Company)를 본 적이 없다.앞으로는 더 그럴 것이다.즉각즉각 피드백을 주면 직원들이 딴 짓을 할 겨를이 없다. 직원들의 업무몰입도 구성요인을 다 설명할 수는 없지만 리더의 리얼타임 피드백이 '몰입도 상승요인'이라는 것은 확실하다.리더의 리얼타임 피드백이 리더와 직원들의 역량을 키워주는 것이 확실하다.리더의 리얼타임 피드백은 리더 중에 어떤 리더가 유능한지를 확실하게 '선'그어 준다.리더의 리얼타임 피드백이 병렬식 업무방식으로 가는 길목이다.회사에서 여러가지 업무를 동시다발적으로 수행해야 한다고 떠들 필요 없다.나는 즉각즉각 피드백을 주는 리더인가? 아닌가?  

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 직원들이 보기에 의아한 인사발령들이 있다. 그중 하나가 회사에서 왜 그렇게 중요한 자리에 그런 사람을 앉혔는지 모르는 경우가 꼭 있다. 그런 사람이 피드백을 안주거나 피하는 분이다. 책임(responsibility)을 회피하는 분이다.내 머리속에는 피드백하면 떠오르는 [주임급임원]이 한분 저장되어 있다.지금도 그분을 생각하면 어떻게 임원까지 됐는지 궁금증이 안 풀린다.그때는 기안지가 여행을 다녔다. 급할 것이 하나도 없는 시대였다.급한 놈은 기안자인 "나" 밖에 없었다. 결재가 안내려오면 그 결재판이 어느 임원의 자리에서 잠자고 있는지 추적해야 했다.결재난에 도장 찍힌 것이 협조까지 최고 20개나 되는 것을 봤다(1980,90년대 당시는 회사마다 조금 다르지만 사원-주임-대리-과장-차장-부장.....등의 직위가 임원포함 13-15개의 단계가 존재했다.)인사는 고정결재라인에 15명의 결재자가 도사리고 있었다. 지금 생각하면 정말 쓸데 없는 짓이란 생각이든다.도장찍는 분은 많은데 진정한 결재자(decision maker)가 아주 드물었다.왜 중간에 도장을 찍었는지 지금도 모르겠다. 아마 정보공유 정도 아닌가 추측한다.도장만 화려하게 찍히고 아무런 커멘트 없이 결재판이 내손으로 돌아온게 98%였다. 나머지 2%도 기안방향이 틀렸다는 내용이 아니고 오탈자를 잡아낸 자구수정뿐이었다.자구수정은 그 [주임급임원]이 전담이었다. 어떻게 그렇게 오탈자를 잘 찾아 내는지 모르겠다.그것도 빨간볼펜으로. 이거 잘해서 임원이 된 분은 아닐텐데. 중간에 아무도 커멘트해주지 않아서 덕분에 나는 내맘대로 기안하고 실행한 것은 사실이다. 100%책임은 내게 있으니까.주니어가 단독으로 한 기안(proposal)이 얼마나 심도 있고 회사에 공헌도가 높았겠는가? 안 봐도 비디오다.좀 건방진 얘기지만 회사내에 '내 성장(progress,growth)'에 대해 관심이 있는 분이 적었다.스스로 동기부여(self motivation)를 하는 방법을 터득한 때가 그시기였다지금도 피드백이 부족한 것은 마찬가지다.리더들에게 피드백을 리얼타임으로 하라고 주문한다.관련 스프트웨어도 많이 발전해 실시간 성과관리 프로그램(real time performance management program)이 많이 나왔다.이것을 이용하면 1)업무지시부터 2)업무과정 3)업무평가 등 일련의 과정에서 피드백을 서로 주고 받을 수 있다.평가도 카톡의 대화처럼 디지털 흔적들만 봐도 고과자 피고과자가 서로 놀라지 않은(not surprise) 공정한 평가가 가능하다그래도 우리 리더들은 피드백을 낯설어 한다. 거북해 한다. 괜히 피드백을 주면 갈등의 원인이 된다고 생각해서 피한다.직원들은 어떤가? 리더가 나중에 딴 소리하지 않기를 바란다. 명확한 업무지시를 요구하고 일을 하는 중이든 일이 끝나든 리더의 피드백을 원한다. 리더의 피드백이 없으면 그 직원은 '업무완성 기준'이 없는 것이고 발전이 없는 것이다.가장 기초적인 인정욕구(recognition)도 충족시키지 못한다. 일할 맛(motivation)이 안난다는 말이다.리더가 되서 왜 피드백을 주지 못할까? 이유를 보면 대강 3가지이다. 첫째는 그 업무에 대해 직원보다 알지 못하기 때문이다.둘째는 윗분에게만 관심이 있고 팀원에게는 일만 주고 받는 '거래관계'이기 때문이다.셋째는 팀원의 일이 내 일이 아니라고 판단하기 때문이다.이 세가지 요인중 2개이상이면 최악이다

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 내가 생각하는 최악의 리더는 피드백(feedback)을 주지 않는 리더다.리더는 직원들에게 일을 시키는 장본인이다. 일을 시키고 피드백을 주지 않는다는 것은 ‘직무유기’다.나는 피드백을 리더의 책임감(responsibility =response 반응+ ability능력 )이라고 생각한다. 피드백을 부지런히 하는 리더가 책임감이 강한 리더다.성과부진 원인 중 적절한 피드백이 없었다는 것이 가장 큰 원인으로 밝혀졌다는 조사도 있다("closing the human performance Gap" the Conference Board). 잦은 피드백은 잔소리가 되고 거꾸로 창의성을 죽일 수 있지만 현장에선 경쟁사와 교전중에 있다. 교전중에는 눈치만 봐도 통하는 리더와 팀원 기대치의 일치(match of expectations)이 있어야 한다.평가만 가지고 피드백이라고 생각하는 리더도 많다.피드백은 평가를 포함해서 업무를 지시할 때부터 업무를 수행하는 과정 전체에서 고성과를 내기 위한 일련의 리더의 코칭활동이다.회사에 출근하는 이유는 성과를 내기 위함이다.성과관리하고 성과급체계로 급여시스템을 구축하는 이유도 그냥 성과가 아닌 고성과를 창출하기 위함이다.결과가 나오면 평가를 하는 것은 버스가 지나간 다음 손 흔드는 것과 같다.성과가 날 만한 모든 과정에서 팀원들의 역량을 제대로 발휘할 수 있게 즉각즉각(real time)피드백을 해주어야 한다.업무 지시를 할 때부터 피드백은 시작이다.직원들은 리더가 정확하고 자세한 지시를 원한다. 그러나 업무 지시할 때 리더 본인도 잘 모르거나 시간에 쫒겨서 제대로 설명 못해주는 경우도 있다.이때 리더와 팀원의 "기대의 불일치(miss match of expectations)"가 발생한다. 리더는 지시를 했으니 “이 정도는 해오겠지”라고 생각하고.팀원은 지시를 받고 “저 정도 해오라는 거구나”라고 일을 시작한다. 그리고 결과를 보고 리더는 리더대로 팀원은 팀원대로 서로 깜짝 놀란다. 리더가 업무결과를 보고 “이게 뭐야”하는 순간, 팀원은 그간의 노력과 시간 등이 물거품이 된다.그게 끝이 아니다. 팀전체 성과가 안좋고, 팀원은 동기가 저하(demotivation)되고, 리더자신의 평가는 물론 그 팀원에 대해 낮은 평가를 하게 된다. 회사돈이 술술 새어나가고 있다두 분의 업무완성도에 대한 기대치가 다른 것이 당연하다. 피드백은 기대치의 일치를 위한 튜닝(tuning)작업이고 핏팅(fitting)작업이다.태권도 4단은 1,2,3단과 다르다, 4단부터는 사범이 될 수 있다. 도장을 차릴 수 있다는 것이다. 4단의 리더는 지시부터 평가까지 전과정을 피드백한다.2,3단의 리더는 지시때는 놓치고 업무과정에서 결과까지 피드백을 준다. 1단의 리더는 결과만 보고 피드백을 준다.리더인 나는 1단인가? 2,3단인가? 4단인가?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 상대평가도 안된다?  절대평가도 부족하다. 그러면 무슨 다른 해결책이 있나? 아니면, 평가없이 어떤 조직(기업 또는 병원)을 운영할 수는 없나? 이게 늘 화두다.학창시절에도 늘 평가가 중심이었고,  군대도 장교들이 평가에 매달리는 것을 봤고, 기업에 오니 평가, 평가, 평가다.  어떤 경영컨설턴트는 "리더는 엘리베이터에서 만나는 직원도 평가해야 한다'고 했다. 한번도 '평가'에서 벗어난 적이 없다. 앞선 컬럼에서 소개한 평가제도가 없는 회사도 실질적이고 암묵적인 강력한 '평가'가 존재한다고 했다.이런 말이 있다."평가가 없으면 발전이 없다(Without evaluation, there can be no improvement.)”  이것이 수긍이 안되면 단어를 '평가'에서 '기준'으로 바꿔보자. Taiichi Ohno가 말한 "기준이 없으면 발전할 수 없다(Without standards, there can be no  improvement.)”는 주장은 역으로 보면, 일을 했는데 잘 했는지 못했는지 모른다는 것은 기준이 없이 일을 했다는 것이다. 잘 만들어졌는지 여부는 고객의 순간의 선택(평가)에 달려있다.  회사내에서 평가를 하지 않는다고 해서 평가에서 자유스러울 수가 없다.  흔히 '조직발전(organization development)' 하면 조직을 어떻게 바꿔야 경쟁력을 확보하는가 등으로 생각하는 분들이 많다.틀리지 않는다. 나는 조직발전이란? 업무달성기준(standards)이 높아지는 것이라고 정의한다. 조직내에서 업무완성도를 따지는 수준이 높아지면 조직이 발전한다. 평가를  다른말로 하면  "수준"이다그리고 리더는 성과평가를 하는 이유를 심도있게 들여다 봐야 한다.조직에서 성과평가시스템을 운영하는데 '성과'에 방점을 찍는 것이 아니라 '평가'에 방점을 찍는 경우가 허다하다.리더는 마치 평가권을 완장처럼 차고 동네를 휘젖고 다닌다. 조직은 지속성장을 목표로 하고 있다.지속성장하려고 성과평가를 하고 있다. 이 제도를 통해 성과를 올리자는 얘기지 평가가 주인공이되서는 안된다. 평가는 성과의 부속물이다. 징기스칸이 정벌을 나가기 전에 노획물 나눔의 룰(공헌도에 따라 차등)을 공표하고 정벌 후 노획물을 그 룰 대로 나눈 것과 같다. 정벌도 못했는데 나눔을 실현하기는 불가능하다.그러면 어떻게 하는 것이 나은가?나는 리얼타임피드백(real time feedbacks)이 그 답으로 제안한다.이제는 기기발전과 소프트웨어가 거의 완벽하다. 카톡처럼 리얼타임으로 피드백을 주고 그 피드백이 모여 평가가 되는 것을 말한다. 1년에 2번정도 책상속에 있는 "올해 목표들(key performace indicators)"을 끄집어내어 평가하는 시대는 지났다. 성과평가는 성과를 내기 위한 제도다. 리더는 팀원들의 업무에 즉각 즉각 잘했다, 못했다, 이런 양념을 넣어봐라 등의 코칭을 하여, 일의 완성도를 높여서 궁극적으로는 최고의 성과를 만들어야 한다. 우리가 고스톱, 포커, 농구, 배구 등 스포츠와 게임에 열광하는지를 잘 보면 답이 나온다. 이 게임들은 즉각즉각 스코어가 바뀌기 때문이다. 팀원 입장에서 보면 일을 했는데 ‘묵묵부답’이나 ‘부지하세월’이 아니라  즉각 즉각 리더의 피드백이 온다면 게임 하듯 일이 재미있어 진다.  시간 가는 줄 모르는 것이 게임이다.  게임처럼 일을 하는 직원들이 있는 기업 지속성장을 담보한다. 지금이 기존의 제도와 “헤어질 결심”을 할 때다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 회사에서 "평가"가 없다면 어떻게 될까? 정말 평가가 없는 조직이 있을까?몇년 전 잘 나가는 회사를 방문한 적이 있다. 평소 대표가 "우리 회사는 평가가 없어요"라고 자랑을 하던 회사다.궁금했다.판교 본사에 도착하니 로비에서 대표님이 반겨주셨다. 엘리베이터를 타는데 팔에 깁스를 한 직원이 우리에게 목례를 했다. 대표가 "김대리, 팔은 왜 깁스를 했어요" 김대리는 "이번 달에 1건을 아깝게 놓쳐서 100% 못했습니다. 분해서 벽을 친다는 게 그만 이렇게 팔에 금이가서..." 벌개진 얼굴로 머슥해하며 대답했다. 김대리가 먼저 엘리베이터에서 내리고 대표는 부연설명을 했다.“모두들 매달 100%이상 달성이 보통normal인데 자기가 못해 시쳇말로 ‘쪽 팔려서’ 저러는 거지요” 왜 대표가 "우리 회사는 평가가 없다"고 하는지 알게됐다.내가 보기엔 이 회사도 [평가]가 있다.대표가 말하는 평가가 없다는 말은 평가시스템과 규정이 없다는 말이지 '평가'가 없는 것은 아니다.이 회사는 ‘더 무서운 평가시스템’있다. 그것은 ‘100% 못하면 쪽 팔린 조직문화’이다. 그 회사는 지금도 잘 나가고 있다. 그 회사 지원자가 한 해에 수천명이다. 연구대상이다.40년 인사쟁이로서 평가가 없는 조직을 아직 못 봤다.거의 모든 회사가 외부 컨설팅기관을 통하거나, 선진기업의 시스템을 본 따 만든 평가시스템과 그와 연동된 보상시스템, 관련된 인사규정들을 보유하고 있다.그런데 이런 시스템이 무용지물인 회사가 많다. 직원들의 대다수의 생각이 “평가 잘 받으면 뭐해, 다니기 편하고, 쉽게 그리고 짤리지 않고 오래 다니면 장땡이지”이라면 그 회사가 지속성장(sustainable growth)하겠는가?조직내에 분위기가 100%로 못하는 것이 보통normal이고, 너도 나도 100% 못해서 100%로 못해도 쪽 팔리지 않는 조직, 100%이상 달성하면 내년도 목표가 더 높아져서 불리하다고 판단하여 더 할 수도 있는데 '우선멈춤'을선택하는 직원들이 다수인 조직은 [평가제도]는 있는데 [평가]는 없다.맨 우측에 실질적으로 ‘평가’가 존재하는 조직(100%)부터 맨 좌측에 평가제도는 있으나 별로 영양가가 없는 조직(0%)이 있다면, 우리조직은 그 가운데 어디쯤 위치하고 있을까?우아한 평가시스템과 규정을 가지고 있어도 ‘더 무서운 조직문화 평가시스템’을 이기지 못한다. 우리조직은 [평가]를 하고 있는 조직인가? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 며칠 자리를 비우게 된다는 소식만 들어도 직원들은 출근길이 가볍다. 리더가 교육이라도 가면 왠지 콧노래가 나온다. 역량이 있는 직원이나 그렇지 않은 직원이나 마찬가지다.  근무시간이 자유롭다. 자기들 끼리 모여 '리더'을 안주 삼아 수다 시간도 보낸다. 그만큼 '간섭'이 싫다는 얘기다.이 '간섭'을 리더는 '관리(management)'라 칭한다. 흔히 경영자는 어떤 리더가 사람관리(people management)를 잘하느니, 못하느니 한다. 이런 단어를 쓰는 것이 맞나? 난 적합하지 않다고 본다. 인사관리(Personnel management)란 단어를 쓰는 것은 동의한다. 인사관리는 조직내에 있는 수많은 인사관련 제도와 그 효율적, 효과적 시행을 다루는 것이기 때문이다. 그러나 '사람을 관리'한다는 말은 직원들 입장에서보면 '관리 당한다'고 느낀다. 그러니 ‘간섭’으로 받아들인다. 간섭은 마음을 빗장으로 걸게하여 수동적 반응만을 보인다. 겉으로 보기에는 ‘관리’되고 있는 듯 보이나 그렇지 않다. 오히려 반감이 는다. 일의 완성도는 떨어지고 역량도 개발이 안된다. 군대에선 '관리대상사병'이란 단어를 쓰고 있다. 난 이런 단어 쓰고 있는 게 해당자를 더 비참하게 만든다고 생각한다. 오히려 주홍글씨(labelling)처럼 그를 따라다니면서 괴롭힌다. '사람관리'란 단어를 쓰지 말았으면 한다.왜 그 직원을 특별하게 관리하려고 하나?  일 완성과 역량강화에 그 의의가 있다. 그렇다면 우아하게 미래 발전적 의미를 담고있는 '코칭'이란 단어를 쓰는 것이 나을 것 같다.또 자원(resource)이란 단어도 맘에 안든다. '인사'라고 불리워지는 조직내 명칭이 어느새 'HRM human resource management'로, '교육'라고 불리워지는 조직내 명칭이 어느새 'HRD human resource development',로 일반화되었다. 회사의 재무,시설,정보 등과 같은 것은 자원으로 부르는 것이 맞다. 조직에서의 사람은 주체이지 리소스가 아니다. 직원은 리더와 같이 조직내 리소스들을 이용해 요리하는 주체이고 파트너다. People management나 HR,HRM,HRD란 단어는 요리의 주체인 사람을, 재무나 정보나 시설 등의 요리에 들어갈 각종 재료(객체)와 같이 취급한 시각에서 만들어진 단어다. 이런 것을 무심코 따른 내 자신을 반성한다.직원이 리더의 리소스 중 하나가 아니다. 위대한 회사는 지속성장이 있고 성장에는 리더+직원들의 업무에 대한 '몰입'이 있다.  역순으로 보면, 몰입한 직원이 많은 회사가 지속성장하고 위대한 회사가 된다. 그 행간에는 "리더들이 직원들을 같은 주체로 보는지 리소스나 관리대상"으로 보는 지가 숨겨져 있다.  연애도사는 '어장관리'란 말을 쓴다.  상대방 입장에서 보면 "그럼 내가 물고기?"라고 생각하는 순간 어장에서 빠져나온다. 1초도 안 걸린다. 빠져나온 물고기는 사방에 '네거티브'를 떠들어 댄다. 어장관리가 될 턱이 없다. 물고기가 다 빠져나간 어망에는 쓰레기만 잔뜩있고 연예도사는 존재조차 찾을 수 없다. 조직도 마찬가지다. 

메디칼타임즈=이지현 기자내년 1월 1일부터 병원급(정신·요양·치과·한방 포함) 입원환자 일반식 식대 수가가 110원 오른다. 또 의원급은 100원 인상한다. 상급종합병원은 120원 올려 5090원으로 올랐다.복지부는 19일 식대 급여 상대가치점수를 개정, 소폭 인상했지만 일선 의료기관들의 불만은 여전한 분위기다. 보건복지부는 19일, 내년도 입원환자 식대 관련 급여 상대가치점수를 개정했다. 일선 의료기관들은 현실에 맞지 않는 식대 수가에 불만을 수차례 제기, 일부 개선했지만 여전히 괴리감이 크다는 지적은 여전하다.특히 고물가 시대로 접어들면서 하루가 다르게 시중 밥값은 치솟는 반면 식대수가는 약 100원인상하는데 그치면서 일선 의료기관들의 한숨은 깊어질 전망이다.복지부에 따르면 일반식의 경우 상급종합병원은 5090원으로 기존 4970원에서 120원 인상했다. 병원급은 4630원으로 기존 4520원에서 110원 올렸다.치료식도 크게 다르지 않다. 상급종합병원의 치료식 식대수가는 6630원으로 기존 6470원 대비 160원 인상하는데 그쳤으며 종합병원은 6230원으로 150원을 올렸다. 일반식에 비하면 더 인상하긴 했지만 물가인상 폭을 고려하면 여전히 낮은 수준이다.영양이 중요한 산모식의 식대는 6630원으로 기존 5470원에서 160원 인상했으며 종합병원은 6230원으로 기존 6080원에서 150원 오르면서 치료식 인상액과 동일했다.인력 가산수가도 소폭 인상한 데 그쳤다. 일반식 영양사, 조리사 가산은 각각 590원, 540원으로 이전 대비 10원씩 올렸으며 치료식 영양관리료는 1100원으로 작년 대비 30원 인상했다. 직영 가산도 210원으로 10원 인상하는데 그쳤다.입원환자 식대 수가에 대한 한계는 거듭 제기된 문제.지난해 건강보험심사평가원 연구용역으로 실시한 연세대 의료경영학과 김태현 교수의 '입원환자 식대 수가개편 연구 보고서'에서도 정부가 매년 식대 수가를 인상하지만 병원의 손익을 보전하기 어려운 것으로 확인했다.지난해 김 교수는 최근 5년간 11개 의료기관을 대상으로 원가분석을 실시한 결과 2015년도부터 2019년도까지 평균 원가보전율은 80%선에 머물렀다. 다시 말해 원가의 20%는 해당 의료기관의 부담으로 작용하고 있다는 얘기다.게다가 최근에는 고물가 시대에 인건비까지 급등하면서 일선 의료기관들은 이중고를 겪는 상황이 펼쳐지고 있다.실제로 산부인과를 운영하는 한 병원장은 "이미 인건비는 오른 상황에서 식재료비 값까지 급등하고 있는데 식대 인상은 100원에 그치니 버티기 힘들다"면서 "식대 수가 제도를 개편하던지, 인력 가산에 이를 반영하는 등 변화가 시급하다"고 지적했다. 

메디칼타임즈=박양명 기자 소비자 물가 지수를 연동하는 방식으로 바뀐 입원 환자 식대. 정액수가에서 변동수가로 바뀐지 5년이 지났지만 병원들은 여전히 입원 환자 식대에서 '수익'은 기대할 수 없었다. 원가보전율은 오히려 5년 전 보다 더 떨어졌고 수익률 역시 더 낮아졌다. 영양사와 조리사 인력은 더 늘었지만 업무량에는 변화가 없어 인력 가산 수가는 필요하지 않다는 제언까지 더해졌다. 자료사진. 기사와 직접적 관계가 없습니다. 건강보험심사평가원은 연세대 보건대학원 의료경영학과 김태현 교수팀이 수행한 '입원환자 식대 수가개편 효과 분석 및 개선방안 마련을 위한 연구' 보고서를 최근 공개했다. 고정돼 있던 식대 수가는 2017년부터 소비자물가지수 변동률을 적용하는 자동 조정 기전으로 바뀌었다. 연구진은 제도 도입 전후 요양기관의 청구, 인력 현황과 운영 형태 변화 등 효과를 분석했다. 연구진은 병원급 이상 의료기관 75곳을 대상으로 설문조사를 실시했다. 그 결과 식대자동조정기전 제도 도입 후 의료기관의 일반식과 치료식의 재료비와 인건비는 증가했다. 상급종합병원과 종합병원 영양사 숫자는 최근 5년 사이 각각 6.4%, 7% 늘어난 것으로 나타났다. 반면 조리사 수는 각각 3%, 9% 감소했다. 이들의 업무 강도에는 큰 변화가 없다는 수치가 나왔다. 영양사의 환자 기준 설정 및 처방 관리, 환자식 급식 계획 업무는 제도 도입 전보다 2~3%p 정도로 소폭 늘었다. 조리사의 조리 식재료 전처리, 조리 및 배식 업무는 오히려 약 1~2%p 내외로 줄었다. 입원환자 식대 제도에 대한 의견을 물었을 때 평균 1.7점으로 현행 수가가 상당히 낮은 편이라고 답했다. 의료기관 11곳 식대 원가 분석해봤더니 그도 그럴 것이 물가지수를 반영해 수가가 해마다 올라가지만 원가에도 못미치고 있어 수익을 기대할 수 없는 상태이기 때문이다. 연구진은 11개 의료기관(상급종병 6곳, 종합병원 5곳)이 낸 자료로 원가분석도 해봤다. 다만 분석 대상 기관이 11곳으로 한정돼 있어 요양기관 전체의 식대 손익을 대변하기에는 한계가 있다는 점을 지적했다. 결과를 보면 11개 의료기관의 2015년 원가보전율은 88%, 손익률은 -13.6%였는데 2019년에는 각각 83.9%, -19.2%로 상황이 더 좋지 않아졌다. 자동조정기전이 들어온 2017년 당시 원가보전율 87.6%, 손익률 -14.1% 보다도 더 좋지 않은 수치다. 상급종합병원 식대 손익은 종합병원 보다 더 좋지 않았다. 2019년 기준으로 종합병원은 원가보전율이 90%, 손익률이 -10.5% 수준이었다. 반면 상급종합병원은 82.1%, -21.8%였다. 사실 평균이 그런 것이고 원가자료를 제출한 의료기관 11곳의 원가보전율과 손익률의 격차는 컸다. 원가보전율이 최고 120%까지 기록하는 종합병원이 있는가 하면 67%에 불과한 상급종병도 있었다. 원가보상률이 가장 낮은 식이는 치료식이 가장 많았고 경관영양유동식, 일반식 순이었다. 연구진은 "의료기관의 연도별 식대 손익은 흑자가 발생한 기관이 있고 손실이 발생한 곳도 있었지만 전체적으로 시간이 지남에 따라 원가보전율이 감소하는 경향을 보였다"라며 "운영 형태가 직영이거나 병원 규모에 비해 근무인원수가 많은 의료기관 식대 손익이 상대적으로 안 좋았다"라고 분석했다. 그러면서 "매년 환산지수 상승에 따라 오르는 식대 수익 단가의 인상률 보다 근무인원에 대한 인건비 증가율이 높은 경우가 많기 때문"이라며 "식대 원가는 특성상 인력 및 시설에 대한 고정원가 비중이 높다"라고 설명했다. 손익구조상 적자인 상태에서 건당 수익의 낮은 증가율 보다 원가 증가율 높으면 손익 악화로 이어지게 된다는 것이다. 인건비를 비롯한 총 원가 차이가 의료기관 종별, 운영형태별 원가보전율 차이에 영향을 미쳤을 것"이라고 분석했다. 연구진은 식대 관련 제도 개편 후 추가적인 인력 가산은 없어도 된다고 제언했다. 연구진은 "현재처럼 소비자 물가지수 변동률을 적용해 입원환자의 식대가 자동 조정되도록 한 것은 적정하다"라면서도 "영양사와 조리사가 수행하는 주요 업무 비중이 크게 변했다고 보기는 어려워 추가적으로 필요한 수가를 제언하기는 어렵다"라고 주장했다. 그러면서 "각 요양기관은 식사의 질적 수준을 일정하게 확보하기 위해 직영의 경우 식재료비 하한선을 최소 40% 이상, 위탁계약일 때는 최소 50% 이상을 유지하는 게 필요하다"라며 "전문기관은 환자에 대한 효율적 영양관리를 위한 환자건강식단 및 표준 레시피, 환자 급식 식사 처방 지침서를 만들어 보급할 필요가 있다"라고 제안했다.

메디칼타임즈=이인복 기자 경희의료원이 개원 50주년을 맞아 오는 8일 개원 50주년 기념 학술행사를 개최한다. 후마니타스 암병원 6층 인산 세미나실과 국제 회의실에서 이원화 방송 스튜디오를 마련해 유튜브 2개 채널로 동시 송출되는 이번 학술행사는 김기택 경희대 의무부총장 겸 의료원장의 환영사를 시작으로 유덕열 동대문구청장, 오주형 경희대병원장, 황의환 경희대치과병원장, 정희재 경희대한방병원장 직무대행, 정상설 후마니타스암병원장의 축사가 이어진다. 특히, 의대, 치과, 한방, 간호, 행정의 5개로 구성된 각 분야별 주제 강연의 좌장을 의료원장, 각 병원장 및 간호본부장이 맡아 학술행사의 깊이를 더할 예정이다. 코로나-19 이후의 보건의료의 인문학적 의료 실천에 대한 고찰 및 미래의학의 가능성 모색이란 주제로 진행되는 학술행사는 ▲맞춤의학-정밀의학의 나아갈 방향 ▲데이터 의료의 현재와 미래 ▲임상현장에서의 간호사의 인식과 변화 노력 ▲코로나19 이후 의료경영의 변화와 대응 ▲미래 치의학의 변화와 가치 ▲정밀 치의학으로 나아갈 방향 ▲한의학의 전통과 가치 ▲한의학의 변화와 미래 등 다양한 프로그램으로 구성됐다. 특히 각 분야별 특별 순서로는 '경희의 과거-현재-미래를 말하다'라는 코너가 마련됐다. 이 코너에서 의대 분야는 최영길 전 의료원장(7대,9대)과 오건영 전 행정부원장의 토크쇼와 한국의학교육평가원 장성구 이사장(전임 대한의학회장)의 4차 산업혁명과 의료. 무엇을 준비할까의 주제로 진행된다. 치과 분야에서는 경희학원 박영국 사무총장이 '세계 인류 건강을 위해'라는 주제로 발표하며 한방은 류기원 전 한방병원장이 '누구도 가지 않던 길'에 대해 간호는 최상순 초대 간호본부장 겸 학장이 '고난과 역경 그리고 극복의 순간'이란 주제의 강연을 진행한다. 경희의료원 오승준 학술위원장은 "경희의료원 개원 50주년을 맞아 의학, 치의학, 한의학, 간호학, 약학의 5개 의학 분야를 보유하며 협진 시스템에 앞장서고 있는 모습을 보여주는데 초점을 맞췄다"며 "50년간의 성과와 경험을 바탕으로 미래의학의 가능성을 모색하는 프로그램으로 준비한 만큼 많은 관심을 부탁드린다"고 말했다. 한편, 경희의료원은 행사에 맞춰 학술행사 예고 유튜브 영상을 보고 50주년을 기념한 축하댓글 이벤트도 진행중이다. 이 이벤트는 이미 조회수 1660회 이상과 270건 이상의 댓글 반응을 기록하고 있다.