메디칼타임즈=백진기 한독 대표 강의를 하거나 교육을 받으면 진행요원이 꼭 하는 것이 있다. 강의평가다. 끝나서 빨리 자리를 뜨려는 피교육생들을 붙잡고 설문에 응하라고 한다.마지 못해 한다. 4,4,4,4, 가끔 3...영혼없이 마킹을 하고 제출한다.주관식문제는 그냥 pass한다. 이렇게 성의없이 작성된 설문지를 가지고 각종 통계를 만들고 의미를 부여한다.강의만족도, 강의자료만족도,교육장만족도...강사만족도가 가장 큰 비중을 차지한다.그 강사를 다음에 쓴다 안쓴다를 결정하기 위함이다.가끔 주관식에 답을 쓴 것이 나오면 호들갑을 떤다. 이런 것 하려고 교육을 시켰나? 할 정도다. 교육다녀오면 "교육이 어땠어요? 묻는다."좋아요 재미있었어요""강사가 너무 재미있게 강의 잘했어요"란 대답이 나오면 그나마 다행이다."그런 교육을 왜 했는지 모르겠어요""시간이 아까워요"란 대답이면 HRD는 죽음이다.그런데 더 안타까운 것은 그게 '끝이다'는 점이다. 아무런 효과 없는 교육?누가 교육은 콩나물에 물 주는 것과 같다고 했다.물을 계속 주다 보면 어떻게 되겠지란 마음으로. 이게 맞나? 그러니 불황이나 회사가 안되면 제일 먼저 교육비가 예산 삭감 대상의 1번이고 교육부서가 구조조정 1순위가 된다. 한번 더 생각해본다.기업에서 교육은 뭐지?왜 시간과 많은 돈을 들이면서 직원교육을 시키지?그 시간에 일을 시키면 더 낫지 않을까? 잘 나가는 회사는 왜 그렇게 많은 교육을 하지?무엇때문일까? '직원들의 행동의 변화'을 위해서다. 교육을 시켰는데 행동의 변화가 없다면 말짱 '꽝'이다.교육하는 이유가 '행동의 변화'인데그 여부를 교육 후 바로 받는 설문지를 통해 알 수 있나?터무니없다. 그럼 언제 행동의 변화를 알아 차릴 수 있을까? 피교육생이 배운 것을 업무현장에 활용할 때다.이 시간이 얼마나 걸릴 것 같은가?배운 것이 직무지식knowledge이면 바로 적용이 가능하고 배운 것이 직무스킬skill이면 습관화 될때까지 약 3주가 걸릴 것이고 배운 것이 태도attitude이면 본인이 판단할 문제는 아닌것같다. 왜냐하면 태도의 변화는 본인에게 보이는 것보다이해당사자들이 더 잘 알아차리기 때문이다. 강의를 듣고 온 팀원들의 '행동변화를 첵크' 할 책임이 리더에겐 있다.리더분들에게 이런 제안을 드린다.일단 디폴트로 전달교육을 시켜야 한다. 이 전달교육의무를 부과하면 허투루 강의를 들을 수가 없다. 그리고 전달교육을 준비하면서 전체 정리가 된다.전달하면서 자신은 한번 더 자기 것이 된다.PT능력도 향상된다. 더불어 웨런베니스가 얘기한 것처럼 리더십도 함양된다. 그리고 교육내용을 업무에 적용했는지 확인하면 된다. 직무지식, 직무스킬, 태도에 따라 다른 날에 체크한다. 외부교육에 참여하다보면 잘 될 회사와 그렇지 않을 회사는 구분된다.잘 될 회사 출신의 피교육생은 강사를 가만히 두지 않는다.묻고 또 묻고 자료를 달라고 한다.지금의 잘 나가는 회사는 과거 그런 피교육생들이 들끓었고 앞으로 잘 나갈 회사는 지금 그런 피교육생들이 들끓고 있다그렇지 않은 회사 피교육생은 강사를 멀리하다가 강의장에서 바람과 함께 사라진다. 정말 지금 참여하고 있는 교육은 행동의 변화를 가져오는가? 우리조직의 피교육생은 어떻게 교육에 임하고 있나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표  성경에 이런 말씀이 있다.너무 유명한 말이라 기독교인이 아니더라도 다 아는 내용이다. “선한 일을 할 때 오른손이 하는 일을 왼손이 모르게 하라.”“when you give alms, do not let your left hand know what your right is doing”(마태오복음 6장 3절) 이게 과연 가능할까? 마더 데레사 같은 성인급에 해당되는 분만 가능하다. 적어도 기업체에서는 안된다고 생각한다.누구도 선듯 나서서 하기 힘들고 복잡한 일들이 애드 혹ad hoc으로 발생하고 쌓인다.부서간의 사일로silo로 타부서와의 협업은 정말 힘들다.꼭 해야 하는 것은 알고는 있으나 누구도 하지 않는 일도 많다.사람과 사람 사이, 일과 일 사이, 팀과 팀사이에 구멍이 숭숭나있다. 기업체에서의 [선한 일]은 위에 나열된 것과 같이 누군가는 해야 하는데 내 일이 아닌 것을 회사이익을 우선해서 달려들어 해내는 것이다.  누군가가 해야 한다고 해서 '저요'하고 지원한 직원을 무조건 시킬 수도 없다. 할 만한 역량을 가진 직원은 지금일도 많다고 '저요'하지 않는다. 당초의 직무기술서에도 나와있지 않고올해 KPIs로 선정하지도 않은 일을 누가 선듯 나서서 해결하겠는가?  역량있는 직원들이 '제가 해보겠습니다"라고 나서는 조직문화를 만들어야 한다.이게 쉽지 않다. 조직문화가 바뀔려면 한세대인 30년 걸린다는 것이 다수설 정도다. 그만큼 어렵다는 얘기다. 직원들 중 착한 직원들이 많다.지저분한 복사실을 어느새 깨끗하게 정리되었고물 얼룩이 많은 화장실 세면대가 깨끗해진다.누군가의 손이 갔다. 칭찬해 주고 싶다.기업체에서의 [선한 일]은 그런 단순업무도 있지만 담당도 명확치 않은데 어려워 엄두가 안나는 일을 해결하는 일이 더 중요하다. 안하고 넘어갈 수도 없다. 그러면 고객이 클릭하나로 예고 없이 이사가기 때문이다.  그런 조직문화를 만드려면 인정이라는 당근과 이득이라는 당근이 있어야 한다. 회사에서 선한 일을 할 때 오른손이 하는 일을 왼손뿐만아니라 전직원이 다 알게 해야 한다.본인이 그런 일을 하면 반드시 본인에게 이득이 된다는 믿음 뿐만 아니라 시스템으로 백업을 해 놓아야 한다.  '인정' 듣기만 해도 설레는 단어다. 남에게 인정을 받는 다는 것은 본능이다.'내가 하고있는 착한 일'이 리얼타임으로 중계가 되길 원한다."텔레비젼에 내가 나왔으면 정말 좋겠네 정말 좋겠네"다. 누군가에 의해서 ‘꼭 들어야 하는 사람들'에게 전달이 되어야 한다.안되면 안달이다. 전달이 안되면 제 입으로 한다. 이것이 생색이다. 공치사까지 하게 내버려 두는 것이 나은가? 아니면 사전에 그런 시그날을 찾아내어 그가 타켓한 꼭 들어야 할 사람들에게 전달하는 것이 나은가?나는 후자가 낫다고 생각한다,두가지 이유가 있다.하나는 긍정적강화positive reinforcement다. 칭찬받은 행동은 반드시 반복하기 때문이다. 또 하나는 그와 전달한 자와의 감정계좌가 쌓이기 때문이다.  이득, '그일을 하면 뭐가 생기는데'에 대한 대답이다. 착한 모습을 보여서 남들에게 인정받고 그 인정받은 것이 결국 자기에게 긍정적인 영향으로 돌아오길 바란다. 회사에서 승진, 교육, 전보 등의 기회가 있을 때 기대감을 갖기 마련이다.회사가 어려울 때 선듯 나서서 도왔으니 회사도 그것에 대한 부담을 안고 있다.이득을 내면에서 찾으면 어떨까. 그런 어려운 일을 해본 경험을 쌓은 것과또 회사에서 쟁쟁한 인재들과 같이 협업을 해서 인재들을 사귄점이 등이 내적 이득이다.  시스템이 바쳐줘야 한다. 선한 일에 나선 일의 비중이 커지면 KPIs등의 조정이 필요하다. 성과관리시스템의 유연성이 필요하다. 안 그러면 [선한 일]하다가 평가는 나빠질 수 있기 때문이다, 또 참여직원의 조직시민행동organizational citizenship behavior이나 로열티 등을 HRIS에 기록하여 향후 직원의 인사정책에 반영할 자료로 활용해야 한다.회사에서는 자기일이 아닌데 뛰어들어 시간을 쓰는 행위는 그 만큼 리스크가 따른다. 그럼에도 불구하고 [선한 일]에 한 직원에 대해 인정을 적극적으로 하여 많은 직원들이 “나도 저렇게 행동을 해야지”라는 마음을 갖는 것부터가 진짜 성공이다.  주위에 구멍 숭숭난 곳을 묵묵히 메우고 있는 팀원을 찾아보자.아마 깜짝 놀랄 것이다. 이분들이 생각보다 많기 때문이다. 아주 많으면 그 회사는 ‘흥’할 것이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까?리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?요즈음은 다른 형태의 동네 대장?이 있겠지만 ‘라떼는 말야’ 어김없이 어느 동네나 '골목대장'이 있다.누가 임명해 준 것도 아니다. 나이가 많고 학년이 높다고 골목대장이 되는 것도 아니다.그런 것을 보면 리더DNA는 따로 있는 것 같다.군대에서는 소위 달고 초군반 교육을 마치면 소대장역할을 하고 대위달고 고군반 교육을 받으면 중대장역할을 한다. 그 위도 마찬가지다. 승진-교육-직책의 패턴이다.기업체에 들어와서도 팀장이다 본부장이다 상무다 전무다 시키면 다 한다. 직책이 사람을 말해준다. 학장시절 쪼다였던 친구가 대기업의 임원이다. 본부를 맡으면 본부장의 역할을 한다. 여기도 군대와 비슷한 패턴이다.이런 질문이 생긴다.리더십은 선천적인가? 후천적인가?흑백논리는 아니다. 선천적인 면도 후천적인 면도 있다.쪼다였던 친구가 그 큰 조직을 리드하는 것을 보면 후천적인 면의 비중이 휠씬 크다. 내 생각이다.리더하면 follower가 있다는 얘기다. 리더와 팀원은 서로 가족보다 심한 교류를 통해 성장한다. 팀장도 성장하고 팀원도 성장하고 조직도 성장한다. 그래서 LMX(Leader-Member exchange), LMX한다.리더와 팀원은 '성과'때문에 맺어진 관계다. 어떤 보고서에서는 리더가 전체 성과의 40%를 차지한다고 했다. 미경영학자 켈리 교수는 그이 저서‘팔로워십의 힘(The Power of Followership)’에서  “조직의 성공에서 리더의 기여도는 20% 정도이고,  나머지 80%가 팔로워들에 의한 것”이라고 말한다.리더 성과의 몫이 40%다 20%다는 중요치 않다고 본다.단지 40%라고 주장한 것은 리더십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이고 20%라고 주장한 것은 팔로워십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이다.이것은 수박 자르듯이 한 시점에서 본 단면이다.우리에게 더 중요한 것은 지속성장이다.40%든 20%든 그 조직의 성과를 지속적으로 키워야 한다. 진정한 한 팀은 그 시너지가 장난이 아니다. 그 팀은 네일 내일, 네몫 내몫 따지지 않는다.전체 파이를 키우는데 팀원모두가 올인한다.리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까? 제 1번이 ' 팔로워 들에 대한 '진정성'있는 접근이다.팀장이 나를 대하는 태도에 귀신같이 알아차린다.영혼없는 리더나 관심있는 척하는 리더를 만난 팀원의 머리속에는 ‘한 번 집 나가서 돌아오지 않는 리더십’이 된다. 리더가 영혼없이 대하면 팔로워도 영혼없이 대한다. 무섭다.아무리 외부에서 훌륭한 리더십교육을 받고 왔다고 해도 소용없다.리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?제 1번이 이해관계자들에게 '진정성'있는 접근이다.아무리 리더가 밟아온 커리어가 화려해도 이해관계자들과 감정적 거리emotional distance가 멀고 팔로워가 없다면 리더 혼자다. LMX를 통해 시너지를 내도 부족한데 리더 혼자 무슨 성과를 내겠는가?  팀은 있지만 ‘한 팀’이 아니다.리더십은 입으로만 나불 나불 댄다고 만들어지지 않는다. 리더십의 스타트라인은 '진정성'이다오늘 만나는 사람이 많은데 그분들에게 올인하자고 결심해 본다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 연말이면 리더들은 긴장한다.본인도 평가를 받고 팀원들 평가를 해야 하기 때문이다. 어쨌든 12월말, 이듬해 1월초면 평가결과가 나온다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 회사는 없다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 고과자도 없다. 그런데 피평가자들로 부터 '올해 평가가 잘됐다'는 소리를 들은 적이 없다.왜 그럴까? 이런 가정을 해본다.1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다?1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?대부분의 회사의 성과관리시스템이 평준화 되었다. 여러명의 평가자가 있어 보다 객관화되었고 이의제기가 가능하게 시스템이 구성되어 있다.이부분을 보완한다고 평가의 불만이 줄어들기는 힘들다.2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?SMART rule에 의거 잘 setting된 Goals은 계약이고 합의이다.그리고 목표설정시는 결과를 예측하기 어려운 때이다. 아주 부담스러운 성장을 요구하지 않으면 대부분 합의한다.그리고 본인이 먼저 goal setting하고 고과자가 승인하는 형태이기에 평가결과에 대한 불만과는 다소 거리가 있다.오히려 시장이 요동치기에 년초에 setting한 Goal을 연말까지 고집하는 것보다 중간 중간 up date하는 것이 불만을 줄이는 데 일조한다.3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?팀원이 Goal setting한 것을 수행할때 관리자가 피드백을 줘서 반영하는 과정이다.이 과정없이 연말에 평가를 하면 불만일 수 밖에 없다.아무리 Gal setting을 잘 했다 하더라도 달성수준에 대한 기대치가 상호 다르기 때문이다.피드백을 주고 받아야 평가결과의 수용가능성이 높아진다.만약 피드백이 제때에 제공되지 않았다면 평가결과에 대해 서로 surprise한다.4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다? 마지막 평가면담을 하고 나면 서로 씩씩대고 면담이 끝나는 경우가 많다.매일 같이 일해야 하는 팀원들인데 '꼴 보기 싫은 사이'가 된다.이런 팀에서 어떤 시너지를 기대할 수 있을까? 인사부서와 상위 리더들도 혹시 '리더들의 면담스킬'이 부족해서 이런 경우가 생기지 않나?하고 연말쯤 '평가면담스킬과정'을 신설하여 교육하는 회사가 많다.'성과관리관련책'을 쓴 작가들이 '강의'로 가장 바쁜 달이라고 한다. 버스를 타고 목적지에 도착해서 내린 후 떠난 버스를 향해 손을 흔드는 격이다. 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다?택도 없는 얘기다.개인적으로 나는 3) 번을 지지한다.회사가 거창한 성과관리시스템을 만들고 이에 다른 모든 인사시스템(승진,승급,급여인상,보직,상여금지급,핵심인재선발...)을 연결시키는 것은 [평가]를 위한 것이 아니고 성과목표를 달성]하기 위한 것이다.따라서 즉시즉시 피드백을 줘야 한다. 이를 real time feedback이라고 한다.이제는 업무수행 history관리가 가능한 프로그램이 대세다.KPI가 수행될때 하나 하나 주고 받은 피드백의 history가 관리된다면 연말평가라고 해도 놀랄 일이 없다.리더가 목표설정에도 관여하는 것도, 마지막 면담도 중요하지만 우선 고려해야 할 것은 [성과목표달성]이다.그 팀원을 [평가]하는 것이 목표가 아니라그 팀원이 [성과목표를 잘 달성할 수 있게 돕는 것]이 리더의 역할이다.평가의 목표는 "No Surprise"다.서로 놀라지 않는 연말연시가 되었으면 한다. 

메디칼타임즈=이인복 기자한국알콘이 대한민국에서 일하기 좋은 기업 인증을 받았다.알콘은 글로벌 기업 문화 전문 조사업체 GPTW(Great Place to Work® Institute)에서 선정하는 2024년 대한민국에서 일하기 좋은 기업 인증을 2년 연속 획득했다고 26일 밝혔다.한국알콘은 작년에 이어 올해도 ▲믿음 ▲존중 ▲공정성 ▲자부심 ▲동료애 등 5가지 항목으로 구성된 기업 문화 평가 전반에서 높은 점수로 인증을 획득했다. 특히 올해는 일하는 부모가 성장할 수 있는 환경 조성 및 생산성과 행복을 증가시키는 기업 문화 등을 확인하는 항목에서도 우수한 평가를 받아 대한민국 부모가 일하기 좋은 기업 인증을 추가로 받았다.알콘은 직원 모두가 자유롭게 의견을 개진하고 건의사항을 논의할 수 있는 스피크 업(Speak Up) 문화를 바탕으로 노사가 함께 기업 문화를 조성해 나간다. 이에 한국알콘은 알콘의 도우미를 의미하는 직원 대표 조직 알루미(Alumi)를 운영함으로써 업무 환경을 개선하는 다양한 사례를 만들어 나가고 있다.예를 들어 직원들의 일과 삶의 균형을 독려하기 위한 유연근무제나 매달 셋째 주 금요일 오전 단축 근무를 장려하는 리프레쉬 데이(Refresh Day), 취미 활동을 독려하는 동호회 활동 등은 직원들의 의견을 반영해 알루미가 도입한 대표적인 프로그램이다. 이외에도 직원과 그들의 직계 가족을 위한 정신 건강 상담이나 재무 교육 및 법률 자문, 조식 서비스 및 스낵바 운영 등 모두 알루미와 회사가 협의한 내용을 토대로 마련되었다.알콘은 2023년 하반기부터는 전사 차원의 프로젝트 팀원을 구성하여 ▲상호 존중(Mutual Respect), ▲화합(One Team), 그리고 ▲다양성과 포용(Diversity & Inclusion) 등 세가지 주제를 주축으로 다양한 프로젝트를 시도하고 있다.실제로 직급 대신 '님' 호칭을 사용하는 님과 함께 캠페인을 지속하고 업무에 필요한 비즈니스 매너의 팁을 담은 다이어리 및 캘린더를 배포하는 등 상호존중의 문화를 조성하기 위해 노력하고 있으며 부서 간의 소통을 강화해 화합을 도모하기 위한 채팅 데이(Chatting Day)도 운영한다.한국알콘 인사팀 이지영 본부장은 "조직 전반에 걸쳐 함께 만들어 나간 상호 존중과 포용의 문화를 인정받아 2023년에 이어 올해도 대한민국 일하기 좋은 기업에 선정됐다"며 "앞으로도 글로벌 안과 전문 기업으로서 그에 걸 맞는 근무 환경을 제공해 직원들과 화합할 수 있도록 노력해 나가겠다"고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 회사에서 처리해야 하는 일은 양과 질 모두 변화무쌍하다. 고객은 클릭 하나로 떠나고, 시장은 회사변화보다 휠씬 빠르게 변화하기 때문이다. 지금 해봤자 소용 없는 일도 많고 고객과 시장변화에 따른 새로운 일거리도 ‘밀물’같다.늘 2가지 질문이 머리 속에 맴돈다. 하나는 "지금 우리회사는 고객과 시장이 요구하는 일 들을 모두 해내고 있나?" 나머지 하나는 "분명코 고객과 시장은 버스타고 떠났는데 쓸데없는 일을 하고 있다. 그것이 무엇일까?"우선 첫째 질문부터 따져보자.지금 우리는 고객과 시장에서 요구하는 일들을 다 하고 있나?그렇지 않다.우리 조직은 기능적 조직functional organization으로 구성되어 있기 때문이다. 회사는 직무역량이 뛰어난 사람들을 내외에서 모아 모아 그 자리에 앉힌다. 그들은 직무기술서에 나와있는 일은 잘 하지만조금만 변화된 업무는 낯설어 한다.회사일을 형상화 했을 때빈틈없이 꽉찬 사각형(직육면체)들로 이루어진 것일까?아니면 원(공)들로 이루어 진 것일까? 나는 원(공)이 사각형보다 회사 일에 가깝다고 생각한다. 회사일 전체를 큰 공으로 생각하면각 부서는 그 속에 들어있는 작은 공들이고, 직원들의 일은 부서공 속에 있는 더 작은 공들이다.공들 사이에는 구멍이 숭숭 나있다. 직원 일들 간에도 부서간에도 빈 공간이 수도 없이 많다. 빈공간이 많을 수록 우리는 고객이나 시장이 요구하는 일을 못하고 있다는 것이다.고객과 시장이 요구하지도 않은 일들을 열심히 하고 있다면 더 큰일이다. 쓸데 없는 일하는 것을 월급주고 상여금까지 챙겨주는 꼴이다.잘 나가는 회사는 ‘빈공간’을 메우기 위해 이렇게 저렇게 조직을 운영한다.메트릭스조직, 프렌차이즈조직, Cross functional 프로젝트운영, 주니어보드 등이 대표적이다. 그래서 배달의 민족이 ”개발자가 개발만 하고, 디자이너가 디자인만 하면 회사가 망한다.”라고회사 곳곳에 포스터를 붙여 둔 것이다. 기능적조직은 전문화되어 시장의 고급화와 전문화를 소화시키기에는 적합하다. 복잡하고 어려운일이라도 기존해 해왔던 일은 전문가로 구성된 기능조직에서 해결한다. 그러나 기능적 조직에만 의존하게 되면 조직이 사일로silo현상을 겪는다.시장변화에 의해 새로운 일들을 해야 하고기존의 부서에서 처리하기 힘든 애매한 일들이 폭주하는 데사일로에 익숙한 부서들이 핑퐁을 하고 있다.서로 "이 일은 내 일이 아니다"라고 하는 순간에'기회'는 달아나고 시장에서 그 회사나 그 품목은 사라진다. 이런 조직이 수도 없다. 시장과 고객이 바람과 같이 사라졌는데열심히 쓸데없는 뭔가를 시키고 뭔가를 하는 우리를 발견한다. 우리회사도 70년 역사나 되니 사실 이 부분에 몸살을 앓고 있다.몇십년동안 회사가 가장 노력한 부분이 '빈공간채우기'이다.그래서 그나마 지속성장하는 것이다. 과거 이런 임원을 봤다. 명확히 구분되지 않는 그레이존grey zone의 일을 떨어지면, “ 야 이게 어디 우리 부서 일이야 저 부서 일이지”빈틈없는 이유를 대서 저 부서로 일을 패스한다. 결과는 어떻게 됐을까? 그 조직은 쪼그라들 대로 쪼그라졌다.그 임원도 나갔다.어떤 일이 생겼을 때 “니 일이냐? 내 일이냐?를따지는 리더가 있다면 잘 못 포지셔닝한 것이다. 팀원이 ‘네 일 내 일 따지는 것’은 이해한다.리더는 네 일 내 일 묻지도 따지지도 말고 내 일로 품어야 한다.회사는 리더만을 믿고 있기 때문이다. 리더라면 회사에서 새로운 일이 생겼을 때“내가 책임지고 하겠소”란 대답을 서슴지 않고 해야 한다.CEO를 비롯한 이해관계자들이 그 길목에서 기다리고 있다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 사람과 사람 사이에는 '교집합'이 있다. 교집합부분은 두사람이 같이 생활하면서 생긴다.전혀 모르는 사람끼리는 교집합이 없다.같이 생활을 하는 가족이라도 교집합의 크기는 다 다르다.교집합의 크기는 내가 결정하는 것이 아니고 상대방이 결정한다.나는 그 사람과 교집합이 0.5라고 생각하는데 그 사람은 0.1이라면 나와 그의 교집합은 0.1이다.교집합의 크기가 (+)면 비교적 괜찮은 관계다.(-)이면 남보다 못한 관계가 된다.  가족들간에도 남보다 못한 관계가 비일비재하다.팀에서도 마찬가지다. 팀장과 각 팀원이 가지는 교집합크기가 다 다르다.팀원끼리도 마찬가지다. 저 팀원, 저 팀장이 계속 같이 근무했으면 하는 사람이 있고 그 팀원, 그 팀장과 같이 일하지 않았으면 하는 사람도 있다.이것을 그림으로 그리고 수치한 분이 스티븐 코비S.Covey다.코비는 교집합부분을 감정계좌emotional bank accounts라 했다.은행계좌는 한번에 왕창 거액을 예금하고 찾지 않으면 유지되는데 감정계좌는 한번에 크게 늘리기 힘들고 유지하기도 힘들다. 오히려 '매몰찬 한마디'로 단번에 (-)통장이 되는 수도 있다. 감정계좌의 크기 결정도 상대방에게 있다.나는 그에게 잘 한다고 하는데 그는 냉냉하다면 잘 하는 것이 아니다.그는 배고픈데 극장가자고 하는 꼴이다.코비가 이론적이라면 신경숙은 현장의 목소리였다.신경숙의 '엄마를 부탁해'는 내게 '아하'하는 깨달음을 주었다.사람과 사람과의 관계의 양, 크기와 밀도가 다 다르다는 깨달음이었다.치매걸린 엄마가 지하철에서 사라지자 늘 엄마는 그 자리에 있을 것이라고 생각했던 가족들이 엄마의 나이도 정확히 모르는 것부터 시작한 이야기다.엄마의 모든 소망과 꿈을 먹고 자란 큰아들, 친구처럼 의지하며 무람없던 큰딸, 자식 기르는 기쁨을 알게 해준 작은딸, 평생 살림의 책임을 떠안기며 밖으로만 돌던 아버지, 엄마의 부재를 통해 각자의 이야기를 아프게 쏟아낸다. 가족이지만 엄마와 다 다른 감정계좌를 가지고 있는 자식들에 대한 이야기다.코비에게 '대인관계의 크기를 그림으로 그려서 확인하는 방법'을 배웠다면, 신경숙은 내게 '사람간의 관계의 양, 크기 뿐만 아니라 밀도'까지 가르쳐 주었다.나의 대인관(view)은 '엄마를 부탁해'를 읽기전과 읽은 후로 나누어 진다. 나는 지금도 '엄마를 부탁해'책을 책꽂이에 두지 않고 책상위에 두고 있다.붉은 책은 나에게 메시지를 계속 던져 주고 있다.출근하기 전에 출근하면서일하면서 퇴근길에 살펴볼 사람을 찾는다.나는 코비와 신경숙을 만나고 난 다음에 이런 생각이 들었다." 왜 내게 말을 거는 사람이 없을까? 내가 먼저 말을 걸지 않았기 때문이다."" 왜 사람들이 내게 관심이 없을까? 내가 다른 사람에게 관심이 없기 때문이다" 

메디칼타임즈=허성규 기자"20년 이상 안전성을 입증하며 널리 처방되는 약물은 드문 것이 사실입니다. 그만큼 스티렌이 가지는 의미는 크죠. 다양한 데이터를 활용한 병용 요법 등으로 진보를 지속해  누적 매출 1조원을 달성하는 것이 최대 목표입니다."출시 후 20년이 넘도록 시장에서 널리 쓰이는 약물이 있다. 동아에스티의 대표 품목 중 하나인 '스티렌'이 그 주인공이다.실제로 지난 2002년 12월 출시된 동아에스티의 스티렌은 자체 기술로 개발한 천연물의약품으로 허가를 받은 뒤 수많은 경쟁 약물의 등장에도 굳건히 자리를 지키고 있다.(왼쪽부터)동아에스티 마케팅실 소화기 파트 이승화 책임, 이근수 수석, 장재범 책임동아에스티 마케팅실 소화기 파트 이근수 수석은 "스티렌은 2023년 12월을 기준으로 누적 처방은 46억정, 매출은 9000억이 넘는 대표 품목"이라며 "지금 현재 2개 제형이 있고, 최초로 발매된 스티렌은 자사 1호 신약으로 급만성 위염뿐만 아니라 NSAID 처방에 따른 위염 예방 목적을 가진 유일한 점막 보호제"라고 설명했다.이어 "2016년에 나온 스티렌투엑스정의 경우 이미 자료제출의약품이나 제네릭도 들어와 있지만 차별화 된 플로팅(Floating) 기술이 접목해 일정하게 위내에서 약효가 잘 발현될 수 있도록하는 특징이 있다"고 덧붙였다.실제로 스티렌의 경우 지난 2002년 캅셀 제형으로 처음 발매됐으며, 대한민국신약개발상, 장영실상 화학/생명 부분 등을 수상했으며, 2005년 정제로 제형을 바꿔 신발매했다.이후 2007년 누적매출 1000억원을 달성한데 이어 스티렌정의 효능·효과에 NSAIDs 투여로 인한 위염예방적응증 추가했다.여기에 2015년 한국약제학회 제제기술상 수상한 플로팅기술을 도입한 스티렌투엑스정을 2016년 발매했고, 지난 2019년 다시 제형을 축소하는 등의 변화를 이어가고 있다.스티렌투엑스정에 도입된 플로팅 기술은 2시간 이상 위 내에 체류하며 장시간에 걸쳐 약효가 발현되고 균일한 생체 반응을 보이는 것이 특징으로, 투여 즉시 부유하기 때문에 위장관 운동에 의해서 정제가 십이지장으로 소실되는 것을 방지한다.이와 관련해 장재범 책임은 "다른 품목들의 경우 발포제를 활용하거나 하지만 스티렌투엑스정에 도입된 플로팅 기술은 밀도 자체를 낮춰서 뜨게 하는 기술"이라며 "상용화하기 어려운 기술로, 이를 통해 제재기술상을 수상할만큼 다른 품목들과는 차별성을 가지고 있다고 볼 수 있다"고 언급했다.특히 스티렌은 이런 기술 적용 등의 변화와 함께 다양한 임상데이터를 확보한 것이 특징이다.실제 마케팅 역시 부작용이 적고, 다른 약제와 병용에서 효과를 볼 수 있다는 다양한 임상데이터를 바탕으로 하고 있다.이와 관련해 이근수 수석은 "사실 스티렌의 경우 꾸준히 임상 연구를 진행해왔고, 그만큼 안전성을 입증한 제품이라고 말할수 있다"며 "효능효과를 인정받은 NSAID 병용은 물론, 빅데이터를 활용한 연구를 통해 환자들의 소장 출혈 개선 효과와 위장관 출혈 개선 효과 등을 확인 받은 바 있다"고 언급했다.지난 2022년과 2023년에는 국민건강보험공단 전국 데이터를 활용해 심혈관 질환 예방용 아스피린 복용시 스티렌의 주성분인 애엽추출물(유파티린)을 통해 위장관 출혈을 억제, 예방할 수 있다는 연구 결과 등이 공개 된 바 있다.이를 보면 유파틸린과 위산 억제제의 병용 투여는 위산 억제제 단독 또는 다른 MPA와 병용 요법에 비해 소장 출혈의 발생률을 유의하게 감소시켰다.또한 유파틸린을 3개월 이상 투여하면 아스피린과 위산 억제제를 병용하는 사용자에서 위장관 출혈에 대한 추가적인 예방 효과가 나타난 것으로 확인됐다.장재범 책임은 "PPI제제 등은 장기 복용 시 소장 출혈을 악화시킨다는 내용 등도 일부 제기되지만 스티렌은 이런 부작용 우려를 줄일 수 있다는 점을 임상데이터로 확인한 것"이라며 "이를 통해 상부 위장관 출혈과 하부 위장관에서도 출혈을 개선시킬 수 있는 유일한 점막 보호제라는 것이 스티렌의 주요 포인트"라고 밝혔다.덧붙여 "해당 연구들 외에도 PPI와의 병용 등 다양한 연구를 진행해 왔고, 스티렌은 결국 다양한 연구들을 시도하고 또 새로운 길을 개척하면서 20년 동안 쭉 안전성 입증한 것이 원동력이라고 보고 있다"고 말했다.이에따라 스티렌의 경우 부작용이 없다는 것을 주력 포인트로 아스피린, PPI제제들과의 병용 등 활용도를 더욱 높일 수 있는 방안을 제시하고 있다는 것.즉 오랜 기간 안전성을 입증 받은 것을 발판으로, 변화하는 시장 환경에 맞춰 다양한 품목들과의 병용을 통해 동반 성장을 목표로 하고 있다는 입장이다.화이팅을 외치고 있는 동아에스티 스티렌 담당 PM(왼쪽부터, 장재범 책임, 이근수 수석, 이승화 책임, 박형규 선임)장재범 책임은 "현재 시장성이 좋은 다양한 제제들이 나오고 있는 만큼 단독으로 성장하기보다는 함께하면서 마켓쉐어 더 넓힐 수 있지 않을까 생각한다"며 "이미 다양한 임상데이터를 축적한 만큼 이를 활용한 동반성장이 가능할 것이라고 보고 있다"고 전했다.이승화 책임 역시 "최근 이뤄진 빅데이터 임상의 경우 20년동안 안전하게 처방돼 온 결과라고 생각해, 의미가 있다고 보고 있다"며 "후향적 연구를 통해 다양한 환자에서 안전성을 입증받았다는 점에서 실제 임상 현장에서도  조금 더 도움이 될 것으로 보고 있다"고 제시했다.박형규 선임 역시 “스티렌의 장점은 22주년임에도 계속 성장하기 위해 노력하고 있다는 점”이라며 “환자들이나 처방을 하는 의사 선생님들에게도 조금 더 도움이 되는 약이 될 수 있도록 항상 투자하고, 임상을 진행하고 있다는 점을 다시 한번 강조하고 싶다”고 말했다.결국 소화기 파트는 앞으로도 제형 변경 및 다양한 임상 등의 노력을 지속하고, 이를 바탕으로 한 전략을 통해 스티렌 성장을 지속하겠다는 방침이다.마지막으로 이근수 수석은 "우리는 녹색 심장을 가지고 있는 파트라고 이야기 하고 싶다"며 "팀원들과 함께 스티렌 누적 매출 1조원을 목표로 마케팅에 더욱 집중하고 성과를 얻을 수 있도록 노력해 나갈 생각"이라고 강조했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 매일 만보이상 걸어야 잠을 잔다. 손목시계에 찍힌 도보수를 보고 일일정산을 한다. 참 편한 세상이다. 손목시계가 매일매일 그라프를 보여주고 앉아 있으면 일어나라고 독려도 한다.어제 저녁 동네 뚝방길을 걷다가 팔순이 넘은 부부의 싸움을 목격했다.동네가 떠나가듯 할아버지가 지팡이를 내던지면서 "내 말을 왜 안들어 이놈의 여편네야!!!"할머니는 그러거나 말거나 " 왜 갔다가 줘, 나 한테 한마디도 없이 왜 갔다줘 이 영감탱이야!!!"약 400m되는 뚝방에 저끝에 가서도 두분의 싸움소리가 들렸다.한치의 양보도 없다. 똑 같은 말의 연속이었다.소리소리 질렸다. 30분정도 조용했다. 댁으로 가셔서 조용해 졌나? 했다.뚝방 끝으로 가니 건너편 공원에서 싸움은 계속되고 있었다. 서로 "제발 그 입 닥치고 내 말 들어"였다.업무상 많은 사람을 접하게 된다. 오래도록 연락이 닿은 분도 많다. 내게 '다른 사람과 관계'에 대해 눈을 뜨게 만들어 주신 두분이 계신다.늘 주위분들에게 '좀 차다'란 피드백을 받고 있던 '나'였다.그분들 만나기전과 만난후가 많이 달라졌다.한분은 '성공하는사람들의 7가지 습관"의 스티븐 코비S.Covey이고 나머지 한분은 '엄마를 부탁해'의 신경숙작가이다.1) 코비에게는 '돈독한 대인관계를 어떻게 하면 가질 수 있나'를 배웠고2) 코비와 신경숙작가에게는 '대인관계를 그림으로 그려서 확인하는 방법'을 배웠다.우선 나의 멘토 중 한분인 코비의 가르침을 한가지 소개하겠다. 2000년도에 책과 강의로 코비를 만났다.나는 이 분을 만난 것이 행운이었다. ''the 7 habits of highly effective people"강사자격을 따고 10여년 동안 100번이 넘는 강의를 하니 내 몸에 7가지습관이 배어들었다. 강의를 하면 가장 큰 수혜자가 강의를 하는 사람이다.코비의 7가지 습관중 습관 1번,2번,3번,7번은 개인과 관련된 습관들이다.(물론 습관7번에는 사회적건강social heath이 있다) 1. 주도적이 되라. 2 목표를 확립하고 행동해라. 3. 중요한 것부터 해라. 4. 상호이익을 추구하라. 5. 경청한 다음에 이해시켜라. 6. 시너지를 활용하라. 7. 심신을 단련시켜라대인관계를 좋게 하는 습관이 4번,5번,6번이다.그런데 습관 4번은 think win-win이라 '생각습관'이고 습관 6번은 시너지synergize라 4번의 생각습관과 5번의 행동습관이 잘 되면 그(녀)와 관계가 좋아져서 결과적으로 시너지가 생긴다는 것이다.3개중 하나는 그냥 '생각'이고 또하나는 '결과'라 상대방이 직접적으로 느끼는 것은 너머지 하나인 '나의 행동습관인 경청'밖에 없다.참 쉽다. 그런데 참 어렵다.이것때문에 개인간 갈등, 조직내 갈등이 심심치 않다.결론은 다른 사람과 좋은 관계를 맺으려면 "경청습관"밖에 없다는 것이다. 코비의 표현은 "seek first to understand, then to be understood"이다. 반대로 대인관계가 나뻐지는 지름길은 혼자 떠들면 된다.상대방의 말을 듣지 않아도 된다.머리가 좋던 나쁘던, 아이든 어른이든, 남자든 여자든, 어떤 사람도 동물적 감각으로 상대방이 '듣는 척'하는 것을 알 수 있다. 영혼없이 끄떡이는 동감의 표시도 용케 알아본다. 요즘 ‘자본주의 리엑션’이라는 용어도 있다.직장상사가 떠들면 무조건 속으로는 공감이 없는데도 자동적으로 ‘좋아요’란 표시를 겉으로 격하는 것을 말한다.이런 것들도 대인관계를 악화시킨다.7가지습관 한국판 교육에서는 충,탐,해,판하지 말라는 내용도 포함되어 있다.리더는 항상 팀원들에게나 가족들에게 '리더로서' 조언을 해줘야 한다는 강박감?이 있다.팀원들이나 가족과 얘기할때는 '상대방이 말할 때 머리는 끄떡이면서도 속으로는 충고할 꺼리를 찾고, 상대의 말 중간 중간 "그게 왜 그렇게 됐어, 누가 그랬어 등 탐색을 하고, 자기 생각대로 멋대로 해석하고, "너도 이것은 잘 못 했구만"이라고 판단한다. 그래서 만나는 사람마다 등을 돌리게 한다. 전달내용은 이성적이지만 전달받는 사람은 감성적으로 받아들이기 때문이다.듣는 것이 우선이다. 듣는 것도 훈련이다.내 생각이다. 팀원이 10명인 리더는 팀원보다 10배 많이 들어야 한다. 지식이나 지혜는 말로 새어나가고 귀로 들어 오기 때문이다.팀원들의 말을 잘 들어주는 것이 '회사의 최대 복지제도'이다.이래서 아무나 할 수 없는 자리가 '리더자리'이다.귀가 2개고 입이 1개이니 대화할때 듣는 시간대 말하는 시간을 2:1해보자. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 경력사원이든 신입사원이든 입사하면 몇달이 지나야 본인 보유역량을 제대로 발휘하게 되나? 예전에 한번 이 부분에 대한 연구 조사한 것이 있었다.  지금도 그 그림은 내 머리속에 생생하다 개인적으로 동의하는 부분이 많기 때문이다. 그 연구결과 그림을 복기해본다.  Y축은 성과performance이고 X축은 근속기간service years이다. 1)    위 그림에서 우선 리더의 기대치leader’s expectation란 무엇인가?새로운 직원이 들어오면 기대가 크다.리쿠르트recruitment와 셀렉션selections을 거치면서 면접위원들의 기대치가 구체화된다.‘이분을 선발하면 그 일을 제일 잘 할 것 같다’는 기대다. 제일 우선되는 것은 같이 일할 팀장의 기대치다. 일 잘한다 못한다는 것은 객관적일까? 주관적일까? 주관에 가깝다.일을 잘하느니 못하느니 하는 것을 판단하는 이가 팀장이기 때문이다. 새로 온 직원이 입사해서 일을 하는데 팀장의 기대치를 넘으면 일을 잘 하는 것이고 못하면 기대치에 못 미친다고 표현하기 때문이다. 그러면 객관회시킬 수는 없는가? 방법은 있다.이해관계자의 평가를 더 하는 것이다.동료들의 평가, 고객, 내부고객, 협업상대자 등의 평가를 팀장의 평가에 얹으면 좀 더 객관화된다.주관+주관+주관+주관….주관의 객과화이다. 좀 더 평가의 공정성을 확보해 준다. 어쨌든 리더의 기대치가 기준 잣대다.2)    얼마나 지나면 제 밥벌이를 할 수 있나? 신입이나 경력이나 할 것 없이 조직에 새로 입사하면 자기가 보유한 역량을 제대로 발휘하지 못한다. 환경이 다르고 동료가 다르고 시스템이 다르고 규정이 다르고 조직문화도 다르기 때문이다. 그래서 허니문기간이 있다.근로기준법에서는 3개월이라고 명시하고 있다. 실제로는 3개월이면 제실력을 발휘할 수 있을까? 역량을 연구하는 학자나 컨설팅 회사들은 이를 6개월로 잡고 있다. 역량있는 직원high performer은 입사하고 6개월이 지나면 팀장이 기대치를 넘어선다고 한다. (그림 Y축 리더의 기대치와 X축0.5년 파란색 라인 참조)역량이 부족한 직원도 입사후 1년정도 지나면 숙달되어 팀장의 기대치에 다 다른다.(그림 Y축 리더의 기대치와 X축 1 년 빨간색 라인 참조)이때 조심해야 한다. “이 직원도 기다리니까 기대치에 일치하잖아”라고 속는다.이는 역량이 높아진 것이 아니고 숙달된 것을 잘 못 파악한 것이다. 내 경험치로는 역량이 뛰어난 직원은 3개월도 채 안되어 리더들의 기대치를 넘는다.“야 그 친구 잘 뽑았어 참 잘해, 척척이야 다른 팀원들과도 잘 어울려”이들이 맥클러랜드교수가 주장한 진정한 ‘역량인’이다.혹시 어떤 분을 선발하셨나요?    ​

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 건물관리는 내 몫이 아니었다. 나는 그냥 HR업무만 잘하면 됐다. HR업무외에는 눈에 들어오지 않았다. 그러다가 '건물관리'등을 하는 부서도 맡았다. 갑짜기 건물외벽에 흔집이 보였다. 주차시설 안까지 눈에 확들어 왔다. 페인트가 벗겨진 곳이 내내 마음에 거슬렸다. 왜 그전에는 매일 다니면서 눈에 띄지 않았던 것이 눈에 들어오지?전 대표이사가 1년 남짓 근무하다가 회사를 떠났다. 내게 '잔여기간 땜빵 대표이사'라는 타이틀이 부쳐졌다.이상한 것은 내가 결심하지 않았는데도 눈에 다 들어온다. 관심소홀 했던 부문까지도 리포트가 궁금했다.애써 무관심했던 업무도 눈에 들어온다. '인사가 만사다'라고 떠들던 내가 무색해졌다.인사가 만사가 아님을 깨달았다. 이게 뭐지?비슷한 경험이 있다.학사장교후보생시절이었다.  난 2중대였고 중대장은 대위였다.4명의 구대장들은 중위였다. 특히 중대장은 중대를 지휘하는 모습이나 스피치나 심지어는 걷는 모습에서도 멋있었다.몇주 훈련이 지나고 중대장 배경을 알게됐다. 고등학교 졸업이고 2년제 3사출신이라는 것이다. 서열로도 한참 위인 중대장이 나하고 동갑내기였다. 내심 무척 놀랐다. 이게 뭐지?두 개인적 경험과 40여년의 HR업무속에서 답을 찾았다.  나 나름대로의 답이다.승진은 두 조직, 군대와 회사 모두 초 관심사다. 승진을 해야 내외의 사회적지위social status도 상승하고 연봉도 오른다. 군대는 회사보다 더 승진에 목숨을 건다.철저한 계급사회이기에 존경하지 않아도 규정때문에 인사를 해야 한다. 회사도 만만치 않다. 승진이 본인의 생각보다 안 따라 오면 회사를 바꾸기까지 하기 때문이다.승진이 뭐지? 어떻게 중대장이 영화'동갑내기 과외선생'처럼 한참 위지? 어떻게 관심밖에 있는 건물이 내게 다가오지?이렇게 결론지었다. 승진을 진짜승진과 유사승진으로 나누는 것이다. 진짜승진은 R&R이 달라지는 것이고 유사승진은 R&R이 달라지지 않는 것이다. 진짜승진은 커진 R&R 때문에 보상이 달라지는 것이고 유사승진은 숙련됨의 또 다른 형태의 보상인 것이다.보상이 따르지 않는 책임증가는 '투덜이'를 만든다. 승진이 따르는 직무책임증가는 그 자리에 걸 맞는 리더를 만든다.장교생활 3년간 '직책(소대장,중대장,대대장,연대장...)에 걸맞게 지휘'하는 장교들을 엄청 많이 봤다. 출신,나이 상관없었다. 거기에서도 직책에 변화없는 승진은 그냥 계급이 오른 업무동료였다.인사쟁이 40여년간 보아온 회사도 마찬가지다. 조직에서 팀이 있고 그 팀들이 모여 실이 있고 실들이 모여 본부가 있다면 진짜승진은 팀원에서 팀장이고 팀장에서 실장이고 실장에서 본부장이다.너무도 많은 사례가 스펙은 직책수행과 비례하지 않는다는 것이다. 나머지 승진(사원-대리-과장-차장, 이사, 상무보,상무....)은 유사승진이고 숙련됨의 또 다른 보상이다.그런의미에서 진짜승진과 유사승진의 보상차이는 있어야 한다. 실질적으로 눈에 보이는 것이 엄청나게 늘기 때문이다.  엄청난 책임에 따른 노동시간의 증가와 스트레스 증가에 따른 차별화된 보상이 필요하다.지금 포지션이 진짜승진인가? 유사승진인가? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 20년도 더 된 '논란'이다.  '김과장님, 이전무님, 이차장님' 이런 직위호칭을 없애자, 아니다 없애면 안 된다는 주장이 계속되고 있다.호칭을 없애버린 회사들이 하나 둘 늘고 있다. 그런데 확 늘지는 않는다. 새로 시작한 회사든 오래된 회사든 상관없다. 스타트업도 이런 호칭을 쓰는 회사가 있고 70,80여년 된 회사가 하루아침에 "ㅁㅁ님"이라고 이름을 부르는 회사도 있다. 심지어는 아직 주류가 호칭을 부르고 있으니 회사내에서는 "ㅁㅁ님"로 부르고 명함에는 "김과장"으로 고객을 만나는 회사도 있다. 무엇이 그리 절실해서 하루아침에 호칭을 버렸나?  지금 시작하는 회사는 호칭없이 시작해도 되는데 왜 호칭을 부여할까? 외국기업은 모두 이름을 부르는데 우리는 왜 안될까? 우리는 왜 이 호칭에 연연하고 잘못 불러주면 기분이 나쁠까?과연 지금도 진행 중인 이 논란은 ‘의미’가 있는 것일까? 이렇게 호칭을 없애려는 시도는 아마 수직적인 조직문화를 “수평적인 조직문화”로 바꾸려는 의도일 것이다.  단지 내 생각이다.그럼 왜 수평적인 조직문화로 바꾸려고 하나? 수직적인 조직문화의 장점인 일사불란하고 빠른 의사결정, 대량생산, 낮은 가격 등으로 만든 제품이나 서비스는 더 이상 시장에 먹혀 들어가지  않거나 제 값을 받지 못하기 때문이다.‘대박’치는 제품이나 서비스를 보면 새롭지 않은 것이 하나도 없다. 여북하면 자동차 매출 세계 1위의 도요타도 ‘부가가치value add를 창출하는 것만이 일이다’라고 정했을까.  새로운 제품이나 서비스를 제공하려면 새로운 사고가 필요하다.대박은 그냥 오지 않는다. 고객들이 이런 것 만들어 달라고도 하지 않고, 인지하지 못하는 것을 만들어 시장에 내놓아야 한다.‘아 이런 제품이 왜 이제 나왔어’하면서 너도 나도 쓰고 인증샷을 올려야만 되는 대박제품은 한 사람의 머리에서 나오기 힘들다. "중국 등에서 쉽게 카피하기 어려운 Long cycle 대박제품은 전공이 다른 여러팀원이 머리를 맞대고 아이디어에 선플달 듯이 생각을 더하는 협업작업에서 탄생한다."LG화학연구소 CTO를 엮임한 유진녕박사의 말이다.상급자가 있으면 아무 말도 못하는 조직, 이제 그런 조직으론 새시장은 커녕 이제는 구시장에도 명함을 내밀기 힘들다. 직급,직책,직위 호칭이 뭐가 그리 대수인가? 이런 논의 자체가 사치스럽다. 부르면 어떻고 안 부르면 어떤가?요는 우리가 지금 고객의 눈이 머물고 살 수 밖에 없는 ‘그런 상품과 서비스’를 제공할 수 있느냐? 없느냐?가 중요하다. 직원들이 모여 머리를 맞대고 열나게 논의하여 돌파구를 찾고 새상품을 만들어 시장에서 승리하면 된다.지금까지 여러연구에서 밝힌바와 같이 수직적 조직문화는 이런 시장변화에 가당치 않고 한계에 와있다.조직에서 어떤 문제로 ‘머리를 맞대고 논의할 때 내가 어떤 소리를 해도 그 말에 대해 상사나 동료로부터 어떤 문책을 당하지 않는 다는 확신이 서는 상태’가 되어야 한다.이를 심리적안전성psychological safty이라고 한다.  그런 조직문화가 되어야 비로서 우리가 오매불망하는 ‘신상’을 만들 수 있다는 것이다.심리적안전성 확보가 용이한 조직이 수평적조직문화이다. 그래서 회사마다 수평,수평한다.구글은 4년간의 아리스토텔레스 프로젝트를 통해 성공적인 팀과 그렇지 않은 팀을 가르는 5가지 공통점을 확인했다. 그중에서 가장 중요한 것은 '심리적 안정감'이었다.팀원들이 자신의 생각을 언제든지 두려움 없이 이야기할 수 있고, 더 좋은 성과를 위하여 위험을 감수해도 괜찮다는 믿음이다.  호칭을 부르거나 안 부르거나가 중요한 것이 아니다. 요는 심리적안전성이 확보되느냐 안되느냐이고 그 Key는 리더가 차지하고 있다.리더로서 나는 직원들이 편하게 자기 의견을 말 할 수 있는 '심리적안전감'을 만들었나? 택도 안되는 것 같다. 

메디칼타임즈=박상준 기자리더가 하지 말아야 할 것도 많다. 그중 제 1번이 팀원들의 아이디어를 훔치는 행위이다.몇날 며칠을 고민해 아이디어를 냈더니 리더가 자기가 한것처럼 포장해서 임원에게 올려 칭찬받는 경우다. 공헌도가 커지거나 칭찬이 거듭될 수록 도둑맞은 기분은 더 커진다."그거 내가 했는데요"라고 하면 괜스레 쪼잔해 보이고 팀장의 후환도 두렵다. 이래저래 아이디어를 도둑맞은 직원은 머리가 복잡하다. 감정도 복잡mixed feeling해진다. 이런 건이 중복되면 팀원들에게 그 리더는 '도둑님'으로 각인된다.우연찮게 책을 읽다가 공자의 제자 자공도 같은 말을 한 것을 알고 무릎을 쳤다.논어 양화편 끝자락에 있는 공자와 수석제자 자공과의 대화다.자공이 여쭈었다. "군자도 미워하는 게 있습니까?" 공자께서 말씀하셨다."미워하는 게 있지. 남의 나쁜 점을 들춰내는 것을 미워하고, 낮은 자리에 있으면서 윗사람을 비방하는 것을 미워하고, 용기는 있지만 무례한 것을 미워하고, 과감하지만 꼭 막힌 것을 미워한다."이번엔 공자께서 물으셨다. "사(자공)야! 너도 미워하는 게 있느냐?" "[저는 남의 생각을 알아내어 자기 생각처럼 내세우면서 지혜가 있다고 여기는 것을 미워하고], 불손한 것을 가지고 용감하다 여기는 것을 미워하고, 남의 비밀을 캐내 공격하면서 정직하다 여기는 것을 미워합니다." (논어를 1000번이상 읽으신 민경조의 역을 따르다)공자나 예수나 석가는 범인들에게는 '넘사벽'이다.봉급쟁이들 술좌석의 제 1의 안주는 상사인데 공자는 그런 것을 미워한다. 자공은 인간답다. 우리같은 범인들 같아 공감100%다.공자와 자공이 살았던 2600년전이나 지금이나 뭐가 다른가?회사에서 같은 사례를 목격했다.한 부서에 우수한 세명의 팀장과 정말 괜찮은 시니어들이 모여 있었다.이분들이 하나 둘씩 회사를 나갔다.2,3년 사이에 10명 남짓한 조직에서 줄 잡아 8명(팀장급4명 모두+시니어3)이 회사를 떠나고 2명이 다른 부서로 옮겼다.개별면담에서 다들 인재라 좋은 회사에 좋은 조건으로 가서 할 수 없이 축하해 주었다. 지금도 연락하고 있어 그들의 현주소를 알고 있다.다들 옮겨간 회사에서 임원이나 스타급팀장이 되어 있다.그들이 떠날때는 한결같이 근무한 Boss에 대해 말을 아끼고 떠났다. 한 3명쯤 떠날때 비로소 깨달았다. 그 여덟분의 공통점은 '도둑맞은 아이디어'였고 이에 이직할 마음에 점화를 시킨 것이 Boss가 최고경영자에게 보고할때 칭찬을 받으면 자기가 아이디어를 냈다고 했고 지적을 받을 때는 " 김차장의 아이디어 입니다"라고 했다는 것이다.나도 입사후 몇년 안됐을때 이런 분을 봤다. 내가 불려가서 타부서 임원분들 앞에서 내가 올린 결재에 싸인을 한 우리 소속 임원이 "이 친구가 백 주임입니다. 이건은 백주임이 아이디어입니다"난 그때부터 속으로는 그 임원을 '주임같은 전무'라고 불렸다.리더가 하지 말아야 할 첫번째가 이 짓이다. 메일로 아이디어를 받았으면 반드시 아래 '김차장'의 이메일을 첨부해서 넣고 CC에 to에 '김차장'을 넣고 있다.김차장을 PT에 참석시킨다.김차장이 섭섭치 않게 공식석상에서 "이 아이디어는 김차장이 냈습니다"라고 밝히고있다.리더의 아이디어가 아니라는 것은 세월이 지나거나 더 복잡한 일이 닥치거나 어려운 일이 생기면 이해관계자 모두가 "아이디어 훔친 범인"임을 알게된다.궁극적으로 리더가 역량이 턱없이 부족하기 때문이다. 버스가 떠난 뒤다.나는 이 절도행위를 한 리더를 '리더루팡'이라고 부른다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 조직에는 이런 사람, 저런 사람이 있다.  어느 조직에나 다 있는 사람이 있다. '공치사'하는 사람이다.공치사의 정의는 '남을 위하여 수고한 것을 생색내며 스스로 자랑함'이다. 자기가 선의로 한 일이 다른 사람에게 부각이 안되면 몹시 섭섭하다.어떻게 해서든 내가 그렇게 도왔다고 티를 내야 직성이 조금 풀린다. 그래도 부족해서 사람만 만나면 떠든다.실상은 잘한 일인데 공덕을 다 까먹는다.결국에는 주위사람들의 눈총을 받는다. 오히려 "누가 도와 달라고 했나? 자기가 느닷없이 와서 도왔지?""아! 저 사람은 생색내는 사람 " "도움이 아니라 자기도 한 몫 했다고 자랑하기 위해 도와준 사람"이런 분들이 주위에 많다. 정치인도 아닌데 쇼윙showing을 밥 먹듯이 한다.공치사 하는 분은 남의 칭찬에 들뜨고 남의 비난에 가라앉는다. 늘 남을 쳐다보고 산다. 조성모의 '가시나무'의 가사가 떠오른다. "내 속엔 내가 너무도 많아...."남들은 자기안에 자기가 많은데 이 분은 자기안에 '자기'가 없다.개인적으로 나는 이런분들이 '머슴'과 같다고 생각한다. 누가 보고 있으면 열심히하고 누가 보지 않으면 하지 않거나 대충하는 사람이 머슴아닌가? 일의 주인은 자기가 피곤하면 쉬고, 해가 져도 일할 게 있으면 일을 한다.일의 머슴은 일을 하면서도 주인이 보는지 안 보는 지를 항상 살핀다.주인이 없으면 좀 천천히 하거나 쉬고, 주인이 있으면 좀 더 부지런히 하는 척한다. 일의 완성도에는 안중에 없다.이런분들이 조직에 구석구석 차지하고 있다. 일의 머슴들이 많은 조직은 어떤가? 안봐도 비디오다. 리더의 "그러지 마" 한마디에 고칠 것 같은가? 오랫동안 그들을 고치려고 노력해 봤다. 안 고쳐진다. 머슴은 머슴이다. 그런 사람을 고치려하지 말고 그런 사람에게 맞춤리더십을 발휘한다.리더는 구성원 중이 이런 직원이 있으면 바빠진다. 조직에서 구성원들이 자기일만 전문가처럼 잘하면 되는가?조직에는 일과 일사이에 빈 구석이 많이 생긴다. 자기 일도 아니고 남의 일도 아닌 구석을 누군가는 채워야 한다.  묵묵히 내일이거니 하면서 구석을 채우는 분이 있고공치사를 요구하면서 구석을 채우는 분도 있다.팀의 일은 확실한데 자기 일도, 남의 일도 아닌 일에 선뜻 나서는 팀원이 없으면 팀웍이 제로다. 구석일을 묵묵히 하는 분에게도 리더의 눈길이 필요하고 구석일을 공치사하는 분에게는 리더의 입이 꼭 필요하다.이분들을 각각에 맞춰 격려하는 것이 리더의 몫이다.그러면 '공치사'하는 분이 구석진 일에 도움행동을 반복적으로 한다. 이것을 긍정적강화positive reinforcement라고 한다. 여럿 있을때 특히 담당임원이 같이 있을 때  "이번에 김대리가 자기일이 아닌데도 나서서 도와줘서 그일을 완수했어요" "아 ! 그래 역시 김대리" 이 말 한마디면 죽을 둥 살 등 모르고 구석을 찾아서 청소한다.이런 의미에서 리더십은 예술art이다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 오늘도 사직원을 결재했다. 아직까지 자필로 서명 날인한 사직원을 받고있다. 연중 계속되는 행사다.나간다고 하면 한켠에선 들어올 사람을 물색한다. 세입자들처럼 왔다갔다하는 직원들도 있다. 거주자처럼 오래도록 한 직장에서 근무한 직원들도 많다. 무엇이 이들을 나가게 하고 붙잡아 두는가?아마 수십가지 이유가 존재한다.연봉때문에 옮기는 사람이 많다. 경력개발career development핑계로 옮기는 분도 많다. 출퇴근거리 때문에 옮기는 분들도 많다. 직원들과의 갈등때문에 나가는 분도 있다. 그 외에도 퇴직이유는 수두룩하다.어느 한분도 한가지 이유로 회사를 퇴직하는 분은 드물다. 퇴직이유에도 필요요건, 충분요건, 필요충분요건이 따로 있다.필요조건(necessary condition)은 이직이유를 들으면 나라도 그럴 수 밖에 없다는 생각이 드는 조건이다.충분조건(sufficient condition)은 이직이유를 들으면 그럴 수 있다는 생각이 드는 조건이다. 필요충분조건 (Necessary and Sufficient Condition)은 두 조건이 다 있는 이직이유다.일반직원들도 퇴직은 한다고 하면 다 만나서 면담을 한다. 중요 포지션의 직원이 사직의사를 표하면 바로 만나본다. 사직원 잉크가 마르기 전에 잡기위해서다.필요충분조건이면 인수인계 잘 해달라고 부탁하고 새로 가는 회사에서 성공하기 바란다고 하며 면담을 마친다.top talent의 경우에는 “그 회사에 가서 많이 배우고 다시 우리회사로 돌아오라”라고 얘기한다.필요조건에는 회사에서 꼭 잡아야 하는 인재면 counter offer라도 하면서 면담을 2,3차하면서 조건을 해소, 즉 가야만 하는 이유를 없앤다.충분조건이면 가능한 한 회사를 옮겼을 때의 리스크 등 본인이 못 본 부분들까지 지금 회사와 가는 회사의 업무, 근무조건 등을 비교해 가면서 면담한다. 약 30,40%는 회사에 남는다.문제는 ‘필요조건’이 무엇인가?이다.이것도 여러가지가 있지만 나는 개인의 ‘성장progress, growth’을 꼽는다. 이게 채워지지 않으면 직원은 떠난다. 제일 아쉬운 부분은 Top Talent인데 현 직장에서는 성장이 멈춰서 다른 회사로 간다고 하는 경우다. 더 이상 배울 것이 없다는 말이다.옛날 만화영화에서 이런 말이 나온다.  “더 이상 배울 것이 없으니 하산하여라” 이건 도사가 판단해서 제자에게 한 말이다. 지금은 ‘배울 것이 없다 있다를 본인이 판단한다.이 회사를 떠나겠다고 한 팀원이 생각하는 ‘회사’의 정체는 무엇일까?어떤 제품도 아니고 어떤 빌딩도 아니다.회사의 정체는 같이 근무하고 있는 팀원들이다. 다닐 맛 나는 것도, 떠나려는 것도 이들이기 때문이다. “이분하고 같이 근무하면 나도 무림의 고수가 되겠구나?”하는 분이 있으면 왜 떠나겠는가?이런 분이 상사(boss)도 좋고 동료(peer)도 좋다.  나에게 배움과 깨달음을 주는 회사(동료나 보스)라야 내가 다닐 맛 나는 곳이다.떠나려는 직원에게는 이런 분이 회사에 없다는 것이다. 그러니까 top talent가 성장을 위해 나간다고 하면 1차적으로 그 원인은 같은 소속의 리더, 팀원들이다. ‘리팀합작’이다. HR(인사교육)의 성장에 대한 제도적장치가 부족하면 ‘리팀인합작’이다. 회사에서 인재들이 들고나가는 것보다 큰 비용은 없다. 비용관리하려면 인재관리가 첩경이고 이 인재들이 성장할 수 있는 발판을 만들어 놓는 것이 Key Performance Indicator이다. 그 성장발판이 같이 근무하는 분들이고, 이분들이 무리의 고수들이라면 매일 같이 짜릿한 성장을 맛보고 “내가 어디까지 성장할 수 있지?”란 두려움도 온다.나는 지금 내게 자극을 주고 있는 무림의 고수와 같이 근무하고 있는가?