메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다.각종 경제보고서를 봐도, 하반기 경기는 암울하다. 내년은 더 불투명하고 올해보다 나빠질 것이라는 보도가 대세다. 정치인들 말곤 다 네거티브하다.“올해 하반기와 내년에는 경기가 좋아질 것이다.”라고 말하며 직원들과 소통하는 CEO는 거의 없다. 경기가 좋지 않다는 것이 기본이다. 귀에 못이 박히도록 말하고 들었다.그런데 이상한 것은 이 부분이 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다는 점이다.왜 그럴까?경기가 안 좋고 기업환경이 어렵다고 하는데도 ‘엄청나게 성장하는 회사들’이 속속 등장하고 있기 때문이다. 왜 시장 상황과 환경은 같은데 어떤 회사는 고속성장하고 어떤 회사는 시장이라는 은막에서 서서히 사라질까? 리더들과 HR은 일단 그 ‘갭(gap)’에 주목해야 한다.첫째로 리더들괴 HR은 갭(gap) 중 고속성장하는 회사들만이 갖고 있는 ‘일처리 방식(wayof working)’을 찾아내야 한다.경기에 관계 없이 엄청난 성장을 하는 기업은 타사와 다르게 일을 처리한다. 구글도 4년간의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 성공적인 팀 빌딩의 비결을 찾아냈다. 구글은 성공적인 팀과 그렇지 않은 팀을 가르는 몇 가지 기준을 확인 했는데, 그중 가장 중요한 것은 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이었다.심리적 안전감이란 조직에서 어떤 문제로 ‘머리를 맞대고 논의할 때 내가 어떤 말을 해도 그것에 관해 상사나 동료로부터 어떤 문책을 당하지 않는다는 확신이 서는 상태’를 말한다. 이런 조직문화가 조성돼야 비로소 아이디어에 아이디어가 붙어 우리가 오매불망하는 ‘대박 신상’을 만들 수 있다는 것이다. 심리적 안전감 확보가 용이한 조직은 수평적 조직문화를 갖고 있다. 그래서 회사마다 수평, 수평한다.아마존도 마찬가지다. 손정의 소프트뱅크 회장이 돈을 퍼부어도 고전을 면치 못하더니 이제 겨우 흑자로 돌아선 쿠팡은 ‘무조건 아마존을 카피하자’가 비공식적 모토다. 쿠팡은 아마존에서 무엇을 보았을까? 다음과 같은 독특한 일처리 방식(way of working)을 봤던 것이다. ●선발부터 아마존에서 정한 일정한 수준 이상의 선발을 고집하기 위해 해당 부서 외에 선발전문가인 ‘바 레이저(Bar raiser)’ 그룹을 이용하는 점●싱글 스레드리더십을 이용한 조직화●남들은 PT를 통해 커뮤니케이션하는데 이미지가 아닌 글에 의존하는 내러티브와 6페이저(6-Pager) 커뮤니케이션 전략●기획이 시작된 순간, 가장 먼저 보도자료부터 작성해보는 워킹 백워드(working backwards)란 이름의 업무 프로세스 순서 파괴다.국내에도 이런 경우는 숱하게 많다. 삼성전자, LG화학, 배달의민족, 야놀자 등 지속성장하는 회사들이 많은데 이들은 모두 그들만의 유니크한 일처리 방식을 갖고 있다. 출발점은 ‘어떻게 그렇게 됐지?’란 궁금함이다. ‘우리 회사에서 누가 대신 일처리 방식을 바꿔주겠지?’라고 생각하는 이들에겐 영영 기회가 오지 않는다. 일처리 방식에 대한 오너십은 현장 리더들에게 있다. 그러니 궁금해야 한다. 궁금하면 자료가 여기저기서 제발로 찾아온다.둘째로 리더들과 HR은 시장에서 서서히 사라지는 회사들만이 가지고 있는일처리 방식도 찾아내야 한다. 망한 회사는 반드시 그럴만한 이유가 있다. 그것도 찾아낸 다음 우리는 하지 말아야 한다. 셋째로 무엇보다 우선해야 할 것은 우리 회사의 현재 일처리 방식을 제대로 드러내고 까발리는 것이다. 넷째로 일삼아 일처리 방식을 끝없이 연구해야 한다.지속성장하는 회사는 일처리 방식을 지속해서 연구하며 버전 업(version up)한다. 그런데 우리는 몸살을 앓을 정도로 way of working 변화에 관심을 갖고연구하고 실험하고 적용하고 있는가? 자문해보자.리더들은 위 4가지의 Path-Finder 역할을 해야 할 것이다. 그리고 상황이 다 다르니 남의 것을 그대로 모방하지 말고회사 맞춤형으로 전환하는 것 또한 리더와 탭들의 사명이다.4가지가 많은가? 많지 않다. 하나다.풀어야 하는 숙제가 ‘일처리 방식에 대한 연구이고 실행’이다. 하반기와 내년 상반기의 경영실적은 리더들의 손에 달려있다.‘영어회화, 너도 할 수 있어!’처럼 ‘일처리 방식 변화, 나도 할 수 있어!’다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표  성경에 이런 말씀이 있다.너무 유명한 말이라 기독교인이 아니더라도 다 아는 내용이다. “선한 일을 할 때 오른손이 하는 일을 왼손이 모르게 하라.”“when you give alms, do not let your left hand know what your right is doing”(마태오복음 6장 3절) 이게 과연 가능할까? 마더 데레사 같은 성인급에 해당되는 분만 가능하다. 적어도 기업체에서는 안된다고 생각한다.누구도 선듯 나서서 하기 힘들고 복잡한 일들이 애드 혹ad hoc으로 발생하고 쌓인다.부서간의 사일로silo로 타부서와의 협업은 정말 힘들다.꼭 해야 하는 것은 알고는 있으나 누구도 하지 않는 일도 많다.사람과 사람 사이, 일과 일 사이, 팀과 팀사이에 구멍이 숭숭나있다. 기업체에서의 [선한 일]은 위에 나열된 것과 같이 누군가는 해야 하는데 내 일이 아닌 것을 회사이익을 우선해서 달려들어 해내는 것이다.  누군가가 해야 한다고 해서 '저요'하고 지원한 직원을 무조건 시킬 수도 없다. 할 만한 역량을 가진 직원은 지금일도 많다고 '저요'하지 않는다. 당초의 직무기술서에도 나와있지 않고올해 KPIs로 선정하지도 않은 일을 누가 선듯 나서서 해결하겠는가?  역량있는 직원들이 '제가 해보겠습니다"라고 나서는 조직문화를 만들어야 한다.이게 쉽지 않다. 조직문화가 바뀔려면 한세대인 30년 걸린다는 것이 다수설 정도다. 그만큼 어렵다는 얘기다. 직원들 중 착한 직원들이 많다.지저분한 복사실을 어느새 깨끗하게 정리되었고물 얼룩이 많은 화장실 세면대가 깨끗해진다.누군가의 손이 갔다. 칭찬해 주고 싶다.기업체에서의 [선한 일]은 그런 단순업무도 있지만 담당도 명확치 않은데 어려워 엄두가 안나는 일을 해결하는 일이 더 중요하다. 안하고 넘어갈 수도 없다. 그러면 고객이 클릭하나로 예고 없이 이사가기 때문이다.  그런 조직문화를 만드려면 인정이라는 당근과 이득이라는 당근이 있어야 한다. 회사에서 선한 일을 할 때 오른손이 하는 일을 왼손뿐만아니라 전직원이 다 알게 해야 한다.본인이 그런 일을 하면 반드시 본인에게 이득이 된다는 믿음 뿐만 아니라 시스템으로 백업을 해 놓아야 한다.  '인정' 듣기만 해도 설레는 단어다. 남에게 인정을 받는 다는 것은 본능이다.'내가 하고있는 착한 일'이 리얼타임으로 중계가 되길 원한다."텔레비젼에 내가 나왔으면 정말 좋겠네 정말 좋겠네"다. 누군가에 의해서 ‘꼭 들어야 하는 사람들'에게 전달이 되어야 한다.안되면 안달이다. 전달이 안되면 제 입으로 한다. 이것이 생색이다. 공치사까지 하게 내버려 두는 것이 나은가? 아니면 사전에 그런 시그날을 찾아내어 그가 타켓한 꼭 들어야 할 사람들에게 전달하는 것이 나은가?나는 후자가 낫다고 생각한다,두가지 이유가 있다.하나는 긍정적강화positive reinforcement다. 칭찬받은 행동은 반드시 반복하기 때문이다. 또 하나는 그와 전달한 자와의 감정계좌가 쌓이기 때문이다.  이득, '그일을 하면 뭐가 생기는데'에 대한 대답이다. 착한 모습을 보여서 남들에게 인정받고 그 인정받은 것이 결국 자기에게 긍정적인 영향으로 돌아오길 바란다. 회사에서 승진, 교육, 전보 등의 기회가 있을 때 기대감을 갖기 마련이다.회사가 어려울 때 선듯 나서서 도왔으니 회사도 그것에 대한 부담을 안고 있다.이득을 내면에서 찾으면 어떨까. 그런 어려운 일을 해본 경험을 쌓은 것과또 회사에서 쟁쟁한 인재들과 같이 협업을 해서 인재들을 사귄점이 등이 내적 이득이다.  시스템이 바쳐줘야 한다. 선한 일에 나선 일의 비중이 커지면 KPIs등의 조정이 필요하다. 성과관리시스템의 유연성이 필요하다. 안 그러면 [선한 일]하다가 평가는 나빠질 수 있기 때문이다, 또 참여직원의 조직시민행동organizational citizenship behavior이나 로열티 등을 HRIS에 기록하여 향후 직원의 인사정책에 반영할 자료로 활용해야 한다.회사에서는 자기일이 아닌데 뛰어들어 시간을 쓰는 행위는 그 만큼 리스크가 따른다. 그럼에도 불구하고 [선한 일]에 한 직원에 대해 인정을 적극적으로 하여 많은 직원들이 “나도 저렇게 행동을 해야지”라는 마음을 갖는 것부터가 진짜 성공이다.  주위에 구멍 숭숭난 곳을 묵묵히 메우고 있는 팀원을 찾아보자.아마 깜짝 놀랄 것이다. 이분들이 생각보다 많기 때문이다. 아주 많으면 그 회사는 ‘흥’할 것이다. 

메디칼타임즈=서울특별시의사회 이재만 정책이사 전공의들의 수련과정 이탈 및 이른 시기 피부 미용관련 개원이 지나치게 늘고 있는 상황이며, 정형외과 재활의학과 신경외과 마취통증의학과 봉직의 전공의는 물론이고 대학에 계신 유명한 교수님들도 거의 똑같은 형태로 통증관련 개업을 하고 있다.이러한 급격한 통증관련 개업과 피부미용관련 개업의 증가는 최근 필수의료 붕괴와 지역의료체계의 심각한 위기와 무관하지 않다. 최근 '내·외·산·소' 이탈에 '정·재·영'까지 도미노 붕괴가 가속화되는 현상은 매우 암담한 의료계의 현실이다. 이러한 현상의 근본적 원인인 비합리적인 저수가 해결을 위해 노력을 기울여야 할 매우 중요한 시점이다.필수 의료진의 잇단 사표와 전공의들의 미용관련 개업증가는 심각한 의료 공급-수요의 불균형을 초래할 것이다. 최근 수년간 비 필수의료 개업이 증가한 것은, 이 분야가 미용관련 일반수가와 도수치료와 체외충격파 등 비급여 항목이 많아 개원할 경우 소송 우려와 당직 없이 손쉽게 돈을 벌 수 있다고 잘못 판단하기 때문이다. 이러한 생각은 수도권에 집중된 병의원 개설 증가로 이어지고 있으며, 보이지 않는 치열한 경쟁으로 이어지고 있다. 또한 전문영역과 임상적 경험의 차이에도 불구하고 모두 개업하는 형태가 매우 유사하다. 피부성형 미용, 통증주사, 도수치료, 체외충격파, 인대강화주사, 줄기세포치료를 치료방법으로 하고 있으며, 병원구조와 직원구성 모두 너무 흡사한 것이 참 놀라운 일이다. 이러한 통증관련 병의원 개업과 피부미용 개원을 할 때, 특이한 현상이 있다. 소위 사무장들이 여러 형태로 개업에 관여를 하게 되는게 현실이다. 대표적인 형태가 컨설팅을 통한 병원 세팅이다. 이때 병원경영에 어두운 원장이나 일부 대학병원 교수님들은 직원들도 직접 선발하지 못하고, 간호조무사, 방사선사, 물리치료사 등의 직원 선발을 외부 용역에 의존하게 된다. 이런 경우, 매우 위험한 요소들이 있다는 것을 인지하여야 한다. 우선 컨설팅 업체를 통해 직원이 선발되면 이들의 연봉 등의 계약을 원장이 직접 판단하여 결정하지 못하는 경우가 종종 있다. 그리고 직접 검증이 안된 직원들을 선발하게 되고, 컨설팅 업체가 제공하는 연봉에 따라 협상 및 임금인상 등이 진행되면 근무한지 얼마 안되어, 단체 퇴사와 이직 등으로 연결될 수 있다.또한 소개받은 직원들의 수행 능력에 대한 차이를 정확하게 판단하기가 어려워지며, 대부분의 훌륭한 직원들도 있겠으나, 검증이 안된 직원들이 선발된 경우, 병원의 문화와 원장의 진료스타일과 충돌하게 되면 많은 문제가 발생한다. 또한 이들 직원들에 대한 연봉지급 기준이 원장이 판단한 정확한 재무제표에 의하지 않고 직원들이 제시하거나 컨설팅 업체가 정한 기준을 따르거나, 치료건수에 대한 금전적 인센티브를 설정하는 경우, 이는 과도한 의료비 책정으로 이어질 수밖에 없는 것이다. 따라서 금전적 인센티브를 지향해야 하며, 그럼에도 불구하고 필요에 의해서 시행할 수밖에 없다면, 반드시 원장이 직접 인센티브에 대한 결정을 하는 것이 바람직하다.얼마전 제가 아는 지인이 발목을 삐끗하여 통증관련 병원을 들렸다가 한번에 통증주사, 도수치료, 충격파를 한번에 처방하여 과도한 의료비 청구에 대해 문의를 해온 적이 있었다. 이 또한 금전적 인센티브가 가져오는 문제점이다. 이러한 금전적 인센티브제도의 문제는 통증 및 피부미용관련 개원가에만 적용되는 문제는 아니다. 의학적 연구활동과 학생들 교육에 전념해야 하는 대학병원 교수님들 에게도 과잉진료와 진료영역의 왜곡을 가져올 수 있으며, 공공병원에서도 의사들의 성과급은 존재한다.국내의 병의원에서 시행중인 인센티브 제도는 대부분 진료 수입에 따른 성과급 형태이다. 이러한 인센티브는 과잉진료를 하도록 유도하고, 의사-환자, 치료사 간의 신뢰를 무너뜨림으로써 치료자의 직업전문성을 위협할 수 있고, 조직문화에 부정적인 영향을 미치며, 진료영역을 왜곡시킬 수 있다. 물론, 대부분의 기업들은 소속 임직원에 대한 인센티브제도를 가지고 있다. 그럼에도 병원에서 이슈화 될 수 있는 것은 바로 의료전문성 윤리와 도덕적 문제와 연결되고, 국민의 건강수호에 좋지 않은 영향을 줄 수 있기 때문이다. 실제적으로 진료실적 증가를 위해 CT, MRI 촬영횟수를 증가시키고, 도수치료, 충격파 등 비급여 진료를 늘리며, 불필요한 입원을 시키는 사례가 있다.위와 같은 부작용으로 허위 과잉진료가 많아진다면, 이는 관계 당국에 의해 형사고발 내지 행정처분이 가능 할 수 있는 것을 주지해야 한다. 그럼에도 불구하고 과도한 병원 운영비용, 상대적으로 낮은 의료수가, 소속 직원에 대한 근로의욕 고취, 병원경영 등 불가피한 사정들로 인하여 금전 인센티브가 유지되고 있는 것이 현실이다.병원경영차원에서 여러 형태의 인센티브제도의 필요성에 대해서는 충분히 이해할 수 있다. 그러나 금전 인센티브 제도는 여러 문제점을 가지고 있는 바, 앞으로 정부의 적극적인 제재가 확대될 가능성이 있다. 향후 이러한 문제를 예방하기 위해서 금전 인센티브 제도에 대한 구조적 개선이 절실한 때이다, 금전인센티브의 목표는 수익증대가 아니라 의료의 질 향상이 되어야 하겠으며, 동기 부여를 위한 여러 복지형태의 지원이 바람직하다고 생각한다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 경력사원이든 신입사원이든 입사하면 몇달이 지나야 본인 보유역량을 제대로 발휘하게 되나? 예전에 한번 이 부분에 대한 연구 조사한 것이 있었다.  지금도 그 그림은 내 머리속에 생생하다 개인적으로 동의하는 부분이 많기 때문이다. 그 연구결과 그림을 복기해본다.  Y축은 성과performance이고 X축은 근속기간service years이다. 1)    위 그림에서 우선 리더의 기대치leader’s expectation란 무엇인가?새로운 직원이 들어오면 기대가 크다.리쿠르트recruitment와 셀렉션selections을 거치면서 면접위원들의 기대치가 구체화된다.‘이분을 선발하면 그 일을 제일 잘 할 것 같다’는 기대다. 제일 우선되는 것은 같이 일할 팀장의 기대치다. 일 잘한다 못한다는 것은 객관적일까? 주관적일까? 주관에 가깝다.일을 잘하느니 못하느니 하는 것을 판단하는 이가 팀장이기 때문이다. 새로 온 직원이 입사해서 일을 하는데 팀장의 기대치를 넘으면 일을 잘 하는 것이고 못하면 기대치에 못 미친다고 표현하기 때문이다. 그러면 객관회시킬 수는 없는가? 방법은 있다.이해관계자의 평가를 더 하는 것이다.동료들의 평가, 고객, 내부고객, 협업상대자 등의 평가를 팀장의 평가에 얹으면 좀 더 객관화된다.주관+주관+주관+주관….주관의 객과화이다. 좀 더 평가의 공정성을 확보해 준다. 어쨌든 리더의 기대치가 기준 잣대다.2)    얼마나 지나면 제 밥벌이를 할 수 있나? 신입이나 경력이나 할 것 없이 조직에 새로 입사하면 자기가 보유한 역량을 제대로 발휘하지 못한다. 환경이 다르고 동료가 다르고 시스템이 다르고 규정이 다르고 조직문화도 다르기 때문이다. 그래서 허니문기간이 있다.근로기준법에서는 3개월이라고 명시하고 있다. 실제로는 3개월이면 제실력을 발휘할 수 있을까? 역량을 연구하는 학자나 컨설팅 회사들은 이를 6개월로 잡고 있다. 역량있는 직원high performer은 입사하고 6개월이 지나면 팀장이 기대치를 넘어선다고 한다. (그림 Y축 리더의 기대치와 X축0.5년 파란색 라인 참조)역량이 부족한 직원도 입사후 1년정도 지나면 숙달되어 팀장의 기대치에 다 다른다.(그림 Y축 리더의 기대치와 X축 1 년 빨간색 라인 참조)이때 조심해야 한다. “이 직원도 기다리니까 기대치에 일치하잖아”라고 속는다.이는 역량이 높아진 것이 아니고 숙달된 것을 잘 못 파악한 것이다. 내 경험치로는 역량이 뛰어난 직원은 3개월도 채 안되어 리더들의 기대치를 넘는다.“야 그 친구 잘 뽑았어 참 잘해, 척척이야 다른 팀원들과도 잘 어울려”이들이 맥클러랜드교수가 주장한 진정한 ‘역량인’이다.혹시 어떤 분을 선발하셨나요?    ​

메디칼타임즈=문성호 기자한국베링거인겔하임은 신임 사장 겸 인체의약품 총책임자로 아나마리아 보이(Ana-Maria Boie)를 선임했다고 24일 밝혔다.한국베링거인겔하임 아나마리아 보이(Ana-Maria Boie) 신임 사장아나마리아 보이 신임 사장은 24년 간 제약 업계에 종사하며, 경영, 마케팅, 세일즈, ESG 등 다양한 분야의 경험을 쌓아온 전문가로, 2009년에 베링거인겔하임 루마니아 지사의 마케팅 매니저로 합류했다. 이후 루마니아 전국 세일즈 매니저와 오스트리아 지사의 호흡기 사업부 리전 마케팅 매니저, 루마니아 총괄 사장에 이어 러시아 지사의 인체의약품 세일즈 및 커머셜 디렉터를 역임하며 베링거인겔하임의 성장에 기여해왔다.아나마리아 보이 사장은 영업 성과를 넘어 베링거인겔하임의 핵심 기업 가치를 조직문화에 적용하는 데에도 크게 기여했다. 아나마리아 보이 신임 사장은 "베링거인겔하임의 주력 시장 중 하나인 한국에서 혁신 치료제를 통해 사람과 동물의 삶의 질 향상에 기여하는 여정에 함께하게 되어 매우 뜻깊게 생각한다"며 "신뢰와 존중, 열정을 그저 말뿐이 아닌, 사명을 이루어내기 위한 주요 핵심 가치로 여기는 한국베링거인겔하임 임직원들과 함께 일하며 새로운 기업 클레임인 '라이프 포워드(Life Forward)'를 토대로 성장하기를 기대한다"고 전했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 20년도 더 된 '논란'이다.  '김과장님, 이전무님, 이차장님' 이런 직위호칭을 없애자, 아니다 없애면 안 된다는 주장이 계속되고 있다.호칭을 없애버린 회사들이 하나 둘 늘고 있다. 그런데 확 늘지는 않는다. 새로 시작한 회사든 오래된 회사든 상관없다. 스타트업도 이런 호칭을 쓰는 회사가 있고 70,80여년 된 회사가 하루아침에 "ㅁㅁ님"이라고 이름을 부르는 회사도 있다. 심지어는 아직 주류가 호칭을 부르고 있으니 회사내에서는 "ㅁㅁ님"로 부르고 명함에는 "김과장"으로 고객을 만나는 회사도 있다. 무엇이 그리 절실해서 하루아침에 호칭을 버렸나?  지금 시작하는 회사는 호칭없이 시작해도 되는데 왜 호칭을 부여할까? 외국기업은 모두 이름을 부르는데 우리는 왜 안될까? 우리는 왜 이 호칭에 연연하고 잘못 불러주면 기분이 나쁠까?과연 지금도 진행 중인 이 논란은 ‘의미’가 있는 것일까? 이렇게 호칭을 없애려는 시도는 아마 수직적인 조직문화를 “수평적인 조직문화”로 바꾸려는 의도일 것이다.  단지 내 생각이다.그럼 왜 수평적인 조직문화로 바꾸려고 하나? 수직적인 조직문화의 장점인 일사불란하고 빠른 의사결정, 대량생산, 낮은 가격 등으로 만든 제품이나 서비스는 더 이상 시장에 먹혀 들어가지  않거나 제 값을 받지 못하기 때문이다.‘대박’치는 제품이나 서비스를 보면 새롭지 않은 것이 하나도 없다. 여북하면 자동차 매출 세계 1위의 도요타도 ‘부가가치value add를 창출하는 것만이 일이다’라고 정했을까.  새로운 제품이나 서비스를 제공하려면 새로운 사고가 필요하다.대박은 그냥 오지 않는다. 고객들이 이런 것 만들어 달라고도 하지 않고, 인지하지 못하는 것을 만들어 시장에 내놓아야 한다.‘아 이런 제품이 왜 이제 나왔어’하면서 너도 나도 쓰고 인증샷을 올려야만 되는 대박제품은 한 사람의 머리에서 나오기 힘들다. "중국 등에서 쉽게 카피하기 어려운 Long cycle 대박제품은 전공이 다른 여러팀원이 머리를 맞대고 아이디어에 선플달 듯이 생각을 더하는 협업작업에서 탄생한다."LG화학연구소 CTO를 엮임한 유진녕박사의 말이다.상급자가 있으면 아무 말도 못하는 조직, 이제 그런 조직으론 새시장은 커녕 이제는 구시장에도 명함을 내밀기 힘들다. 직급,직책,직위 호칭이 뭐가 그리 대수인가? 이런 논의 자체가 사치스럽다. 부르면 어떻고 안 부르면 어떤가?요는 우리가 지금 고객의 눈이 머물고 살 수 밖에 없는 ‘그런 상품과 서비스’를 제공할 수 있느냐? 없느냐?가 중요하다. 직원들이 모여 머리를 맞대고 열나게 논의하여 돌파구를 찾고 새상품을 만들어 시장에서 승리하면 된다.지금까지 여러연구에서 밝힌바와 같이 수직적 조직문화는 이런 시장변화에 가당치 않고 한계에 와있다.조직에서 어떤 문제로 ‘머리를 맞대고 논의할 때 내가 어떤 소리를 해도 그 말에 대해 상사나 동료로부터 어떤 문책을 당하지 않는 다는 확신이 서는 상태’가 되어야 한다.이를 심리적안전성psychological safty이라고 한다.  그런 조직문화가 되어야 비로서 우리가 오매불망하는 ‘신상’을 만들 수 있다는 것이다.심리적안전성 확보가 용이한 조직이 수평적조직문화이다. 그래서 회사마다 수평,수평한다.구글은 4년간의 아리스토텔레스 프로젝트를 통해 성공적인 팀과 그렇지 않은 팀을 가르는 5가지 공통점을 확인했다. 그중에서 가장 중요한 것은 '심리적 안정감'이었다.팀원들이 자신의 생각을 언제든지 두려움 없이 이야기할 수 있고, 더 좋은 성과를 위하여 위험을 감수해도 괜찮다는 믿음이다.  호칭을 부르거나 안 부르거나가 중요한 것이 아니다. 요는 심리적안전성이 확보되느냐 안되느냐이고 그 Key는 리더가 차지하고 있다.리더로서 나는 직원들이 편하게 자기 의견을 말 할 수 있는 '심리적안전감'을 만들었나? 택도 안되는 것 같다. 

메디칼타임즈=이인복 기자하이로닉이 가인지컨설팅그룹과 업무협약을 체결했다.하이로닉(대표 이상원·임근영)은 가인지컨설팅그룹(대표 김경민)과 대한민국 기업 성장 지원을 위한 업무 협약을 체결했다고 4일 밝혔다.이에 따라 양사는 고객가치를 가진 기업의 발굴 및 육성과 더불어 건강한 조직문화를 가진 기업 사례의 생산, 발굴 및 확산을 위해 협력할 방침이다.가인지컨설팅그룹 이명철 사업대표는 "하이로닉이 2024년에 조직문화 맛집이 될 수 있도록 잘 돕겠다"며 "하이로닉의 사례가 다른 기업들에 좋은 나침반이 되길 바란다"고 말했다.하이로닉 이상원 대표는 "하이로닉을 넘어, 좋은 고객가치를 가진 기업들이 많이 발굴되고 성장할 수 있길 바란다"며 "이를 위해 가인지컨설팅그룹과 연결된 기업들을 육성하는 데 힘을 보태겠다"고 밝혔다.한편, 하이로닉은 고주파(RF)·집속초음파(HIFU) 기술 기반 피부미용 의료기기를 개발·판매하고 있는 기업으로 2014년 코스닥 시장에 상장했다. 

메디칼타임즈=허성규 기자동아쏘시오홀딩스의 그룹 통합보고서 '가마솥'동아쏘시오홀딩스(대표이사 사장 정재훈)는 2022년 그룹 통합보고서 '가마솥(GAMASOT)'이 '2023 LACP 스포트라이트 어워드(Spotlight Awards)'에서 통합보고서(Integrated Report) 부문 대상을 수상했다고 21일 밝혔다.'LACP 스포트라이트 어워즈'는 세계적인 마케팅 조사기관 미국 커뮤니케이션 연맹(LACP)이 개최하는 세계 최대 규모의 커뮤니케이션 제작물 경연 대회로, 올해 23회를 맞는다. 매년 전 세계 유수의 기업들이 지속가능보고서, 연차보고서, 통합보고서 등을 출품하며 이번 대회에는 12개국에서 500개 이상의 기업과 기관들이 참여했다.동아쏘시오그룹의 가마솥은 그룹 내 재무·비재무적 성과와 사회적 책임 이행을 위한 노력들을 투명하게 공개하고 이해관계자들과 소통하기 위해 2020년 처음 발행했다. 국제 가이드라인 'GRI(Global Reporting Initiative) Standards'에 따라 작성됐으며 사회책임경영·조직문화·환경분야 등의 내용이 담겼다.통합보고서(Integrated Report) 분야 6개 평가 부문 중 내용, 디자인, 창의성, 명료성, 적합성 등 5개 부문에서 최고 점수를 획득해 총 100점 만점에 99점을 받아 2019년, 2020년에 이어 2022년 통합보고서가 3번째 대상을 받게됐다.LACP가 선정하는 글로벌 출품작 TOP100 순위에도 유의미한 변화가 있었다는 입장이다.실제로 가마솥은 2020년 16위를 시작으로 2021년 9위, 올해는 최상위권인 5위에 선정돼 통합보고서의 가치를 입증했다는 것.정재훈 동아쏘시오홀딩스 사장은 "지속가능한 미래를 위한 동아쏘시오그룹의 역사와 노력이 담긴 보고서가 3개년도에 걸쳐 대상을 받아 기쁘다"며 "앞으로도 창업정신을 변함없이 지켜나가고 사회책임경영을 실천해 다양한 이해관계자들과 함께 동행하는 동아쏘시오그룹이 되겠다"고 말했다.한편 보고서명인 가마솥은 동아쏘시오그룹의 창업정신 '정도, 성실, 배려'의 뿌리가 된 '가마솥 정신'에서 착안했다. 가마솥 정신이란 창업주 고(故) 강중희 회장이 궁핍했던 시절에도 집에 찾아온 모든 손님에게 직접 가마솥으로 지은 밥을 제공하고자 했던, 사람을 아끼고 위하는 따뜻한 마음가짐이다.동아쏘시오그룹 통합보고서는 매년 발행될 예정이며, 동아쏘시오그룹 정도경영 홈페이지에서 볼 수 있다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더십 워크샵을 다녀왔다.시작부터 '긍정적인 직원경험'을 통한 성과창출이었다.  워크샵의 끝맺음도 CEO의 "가장 신나게 일했던 과거 경험"이었다. 돌아오는 버스에서 내내 내가 신나게 일을 했던 때는 언제인가? 되짚어 봤다.직원 경험이란 무엇인가?직원이 입사해서 퇴사할 때까지 전 과정에서 만나는 사람들, 회사의 각종시스템들과 제도들, 내가 해결한 과제들, 워킹콘디션들, 각종 승진, 복리후생, 교육, 보상 등의 인사제도들, 조직문화 등을 접하면서 겪은 직원의 경험을 말한다.지금까지 연구결과 따르면 그 경험이 긍정적이면 생산성이 높고 낮으면 생산성이 낮다.  긍정적 경험은 직원들의 업무 몰입도를 향상시켜 생산성을 높힌다.  장기적으로는 소속감, 근속기간도 늘어나게 된다. 기업의 전반적인 실적도 향상된다.컨설팅사 Gartner에 따르면, 본인의 직원 경험이 긍정적이라고 답한 직원은 현재 재직 중인 기업에 머무르겠다고 답할 가능성이 60% 더 높았고, 업무 성과가 뛰어날 가능성은 69% 더 높게 나타났다.우리나라는 미국처럼 COVID19후 대규모 퇴직사태는 없었지만 조용한 퇴직quiet quitting이나 잠재적 퇴직자가 확대된 것은 확실하다. 마음 떠난 직원, 조금 나은 오퍼가 오면 타사로 옮길 태세가 되어있는 직원에게 무슨 생산성을 기대할 수 있겠는가.이런 와중에 더 중요한 것은 탤런트의 선발과 유지이다 지금은 직원을 선발하면 연봉계약하고 이미 준비해둔 인사, 복리후생, 교육, 승진, 커리어 프랜에 맞춰서 끼어넣기를 하고 있다. 탤런트는 옵션이 많은 직원이다. 택목을 한다. 근무할 회사를 고른다.맘에 안 맞으면 다른 나무를 찾는다. 그런 탤런트를 옛날에 만들어진 여러가지 틀에 맞춰서 끼워 넣으면 그 탤런트가 좋아라 하겠는가? 이게 언제까지 갈 것인가?고용권employment rights이 회사에 있는 것이 아니라 탤런트에게 넘어갔다. 패러다임이 전환됐다. 회사의 모든 제도가 계층이나 그룹collective으로 접근했다가 이제는 개인화individualize로 접근하는 수 밖에 없다.생각이 다 다르고 취향도 다 다른 직원들이다. 어떻게 동기요인을 파악할 수 있을까? 직원들이 다른 생각없이 일에 만 몰입시키는 방법이 뭔가? 몰입시키려면 회사는 어떤 조치를 취해야 할까?직원 본인에게 묻는다. 가장 신나게 일했던 기억을 말해보라? 누구하고 일했을 때인가? 아니면 승진했을 때인가? 어떤 업무를 완수할 때인가? 재직하며 있었던 수많은 접점에서 신나게 일했던 기억도 있고 그 반대의 경우도 많을 것이다.이런 면에서 회사는 직원들이 두루 경험을 할 수 있는 맞춤형 플렛폼 tailored Platform을 만들어 놓고 그들이 선택할 수 있게  해야 한다. 이런 면에서 인사담당자들의 존재이유가 있다. 

메디칼타임즈=문성호 기자한국아스트라제네카는 1일자로 전세환 아스트라제네카 인도네시아 대표이사 사장을 한국아스트라제네카 대표이사 사장(49)으로 선임한다고 밝혔다. 전세환 한국아스트라제네카 대표이사 사장전세환 신임 사장은 2015년 한국아스트라제네카 최고재무관리자(CFO)로 합류해 한국아스트라제네카 CVRM(심혈관·신장·대사 질환) 사업부 총괄, 아스트라제네카 인도네시아 대표이사 사장 및 아스트라제네카 아시아 지역 CVRM 사업부와 만성질환 브랜드의 비즈니스를 이끌며, 아스트라제네카의 성장에 기여해 왔다.최근 3년간 전 사장은 아스트라제네카 인도네시아 대표이사 사장으로 재임하며 다양한 조직문화 혁신을 이끌었다. 그의 리더십 아래 회사는 3년만에 매출이 2 배 이상 성장, 인도네시아에 진출한 다국적제약사 중 4위에서 1위로 발돋움하고 업계 내 가장 빠르게 성장하는 회사로 자리매김했다. 전세환 대표이사 사장은 "한국아스트라제네카에 다시 합류하게 되어 기쁘게 생각한다. 항암제부터 희귀질환 치료제에 이르기까지 아스트라제네카가 갖춘 다양한 혁신 의약품 포트폴리오를 기반으로 환자의 더 나은 일상 실현을 위해 노력할 것"이라고 밝혔다.이어  "또한 다변화하는 비즈니스 환경에서 한국아스트라제네카 임직원들이 지금까지와 같이 전문성을 바탕으로 환자에 대한 헌신과 열정으로 나아갈 수 있도록 함께 할 것"이라고 전했다.한편, 전세환 사장은 아스트라제네카 합류 전 노바티스 말레이시아에서 최고재무관리자(Country CFO), 스위스에 위치한 노바티스 본사에서 글로벌 개발, 제품 전략 및 상업화 글로벌 책임자 등 다양한 분야에서 리더십을 쌓아왔다. 이후 노바티스 미국본사에서 전략기획을 총괄하고 이어 심혈관계 사업부 재무 총괄 등의 리더십 역할을 역임했다. 전세환 사장은 고려대학교에서 경영학과를 졸업한 후 미국 펜실베니아대학교 와튼경영대학원에서 경영학 석사(MBA) 학위를 취득했다.

메디칼타임즈=이인복 기자갈더마코리아가 GPTW가 주관하는 '한국에서 가장 일하기 좋은 기업'에 선정됐다.갈더마코리아(대표이사 김연희)는 글로벌 신뢰경영 평가 기관인 GPTW(Great Place to Work Institute)가 주관하고 GPTW코리아가 주최하는 '2023 한국에서 가장 일하기 좋은 기업' 인증을 획득했다고 21일 밝혔다. 특히 갈더마코리아는 동시에 특별 부문인 '대한민국 밀레니얼이 가장 일하기 좋은 기업'에도 선정됐다.GPTW는 매년 전 세계 150개 국가에서 10만 개 이상의 기업과 기관을 대상으로 엄격하고 공정한 심사를 진행해 우수한 조직문화를 가진 기업을 선정하고 있다. 구체적으로 각 기업의 임직원을 대상으로 믿음, 존중, 공정성, 자부심, 동료애 총 5가지 항목으로 구성된 설문조사를 실시해 긍정 응답 점수가 60% 이상을 달성한 기업에 가장 일하기 좋은 기업 인증이 부여된다.갈더마코리아는 1998년 법인 설립 이래 최초로 한국에서 가장 일하기 좋은 기업 인증을 획득했다. 갈더마코리아는 올해 신사옥 이전과 더불어 임직원들의 능동적이고 효율적인 업무 수행을 장려할 수 있는 근무 방식과 지원 제도를 적극 도입해 시행 중이다.특히 갈더마코리아는 전체 임직원의 약 60%를 차지하고 있는 밀레니얼 세대 직원들의 업무 자율성을 강화할 수 있는 선택적 근로시간제를 실시하고 있다. 직원들이 스스로 업무에 몰입할 수 있는 최적의 근무 시간과 업무 장소를 선택할 수 있도록 지원하면서 실제 업무 효율성과 집중도가 상승했다는 평가를 받았다. 이를 기반으로 갈더마코리아는 밀레니얼 직원들의 높은 신뢰 점수를 받아 GPTW가 선정한 밀레니얼이 가장 일하기 좋은 기업으로 추가 인증받는 영예를 안았다.또한 갈더마코리아는 2021년부터 임직원들이 직접 더 나은 기업문화를 조성하기 위해 부서 및 직책에 관계없이 자발적으로 D&I(Diversity & Inclusion) 위원회를 구성해 운영하고 있다. 현재 D&I 위원회의 주도로 외부 전문가 강연, 전문사진관 프로필 사진 촬영 등 임직원들을 동기 부여할 수 있는 여러 가지 참여 프로그램을 실시하고 있다. 이 외에도 EMT(Extended Management Team) 포럼, 온/오프라인 직무교육, 코칭 롤 플레이(Coaching Role Play) 등을 통해 직급별로 필요한 직무 능력 및 전문성을 향상시키고 리더십 역량을 개발할 수 있도록 커리어 계발을 지원하고 있다.갈더마코리아 김연희 대표는 "이번에 갈더마코리아가 한국에서 가장 일하기 좋은 기업에 선정될 수 있었던 것은 다양성과 포용성의 가치를 실현하기 위한 노력이 결실을 맺은 것이라 생각한다"며 "이번 첫 인증을 계기로 앞으로도 임직원들이 잠재성을 마음껏 발휘하며 회사와 동반성장할 수 있는 환경을 더욱 발전시킬 수 있도록 지속적으로 노력하겠다"고 밝혔다.

메디칼타임즈=이인복 기자강동경희대병워 노사가 공동으로 직장 내 괴롭힘 근절 캠페인을 진행했다.강동경희대병원(원장 김성완)이 노사가 함께하는 직장 내 괴롭힘 근절을 위한 마음의 선을 지킵시다 캠페인을 개최했다고 9일 밝혔다.  강동경희대병원에서는 노사가 화합해 직장 내 괴롭힘을 예방하고자 연 1회 공동 캠페인을 진행하고 있다. 올해부터는 교직원 모두가 직장 내 괴롭힘의 선을 넘지 않겠다는 의미로 '마음의 선을 지킵시다'를 슬로건으로 정하고 직장 내 괴롭힘 근절을 위한 노사 공동 선언문 발표, 노사 대표의 슬로건 제창 등을 진행했다.배나영 강동경희대병원 노동조합 지부장은 "이번 캠페인을 시작으로 우리병원에 아직도 남아 있는 직장 내 괴롭힘과 갑질 등의 조직문화가 사라지고 서로의 선을 지켜주는 멋진 조직문화로 성장해 갔으면 한다"며 "이번 캠페인을 통해 우리 스스로가 존중과 배려가 가득한 직장을 만들 수 있을 것"이라고 말했다.김성완 강동경희대병원장은 "조직문화는 구성원 모두가 중요하다 혹은 바람직하다라고 생각하는 기준들의 총체라고 할 수 있다"라면서 "앞으로 우리병원 구성원 모두가 존중·존대·이해·관계의 선을 지키는 것에 힘쓴다면, 더 수평적이고 창의적인 유연함, 배려와 진실성을 갖춘, 변화하는 시대에 공감할 수 있는 우리 병원만의 조직문화를 만들 수 있을 거라고 기대한다"고 밝혔다. 

메디칼타임즈=박양명 기자이대목동병원은 개원 30주년을 맞아 홈커밍데이를 열었다.이대목동병원(병원장 유재두)은 개원 30주년을 맞아 지난 5일 김옥길 홀에서 '이대목동병원 과거, 현재, 미래'를 주제로 심포지엄 및 홈커밍데이를 개최했다고 11일 밝혔다.홈커밍데이는 미국에서 시작된 행사로 본인이 졸업한 고등학교를 졸업 30년 되는 해에 가족을 동반해 모교를 방문하는데서 유래했다. 퇴직 후 오랜만에 병원을 찾은 전직 근무자들은 현직 근무자와 이대목동병원 개원 과정과 존재 가치에 대해 회고하며 담소를 나눴다.이날 행사에는 이대목동병원의 탄생과 성장에 큰 기여를 한 우복희, 윤견일 전 의료원장을 비롯해 전직 의과대학장‧병원장‧간호부원장‧사무부장 등이 자리했다.1부 심포지엄에서는 유경하 이화의료원장이 '이대목동병원의 과거', 유재두 이대목동병원장이 '이대목동병원의 현재'를 짚어보고 김한수 전략기획본부장이 '이대목동병원의 미래'를 주제로 향후 병원이 나아가야 할 방향성과 비전을 공유했다.유 의료원장은 "이대목동병원 30주년은 이화의료원 136년의 가장 든든한 주춧돌이 되었고 참으로 뜨겁게 지켜왔던 30년이었다"라며 "섬김과 나눔의 조직문화로 이대목동병원을 지금 이 자리까지 성장시킨 원동력은 바로 이대목동병원의 구성원들 덕분"이라고 격려했다.유 이대목동병원장도 "이대목동병원의 시작부터 지금까지의 역사를 함께 돌아보며, 30년의 시간 동안 교직원과 병원 조직에 축적되어 온 경험이 목동병원의 현재를 가져왔다는 것을 다시 한 번 실감할 수 있었다"고 돌아봤다. 

메디칼타임즈=문성호 기자한국GSK는 10월부로 마우리찌오 보가타(Maurizio Borgatta)를 신임 사장(General Manager)으로 선임했다 4일 고 밝혔다.마우리찌오 보가타(Maurizio Borgatta) 신임 사장마우리찌오 보가타 사장은 2015년 GSK 입사한 이래로 비즈니스 리더십, 직원중심 전략 , 그리고 다양한 질환 영역 사업부의 지속적인 성장 주도에 있어 성과를 인정받아 왔다. 그는 GSK 입사 전 9년간 다국적 소비재 기업(FMCG)의 라틴아메리카, 유럽, 그리고 아시아 지역에서 여러 직무를 역임한 바 있다.마우리찌오 보가타 사장은 입사한 이래 여러 지역(region)과 국가에서 마케팅, 영업, 커머셜 오퍼레이션(Commercial Operations) 등의 직무를 맡으며 백신 및 혁신치료제 마켓에서 GSK의 마켓 리더십 입지를 더욱 강화해 왔다. 이와 함께, 미국, 일본, 독일 등 여러 나라에서 중증 호산구성 천식 치료제 론칭 및 적응증 확대 등을 통해 환자 접근성을 높이는 데 기여했다. 지난 2021년부터는 GSK 포르투갈의 사장을 역임하며, 8개의 혁신 의약품 적응증 확대 및 2개의 새로운 백신 시장 진입을 성공적으로 달성함으로써 비즈니스 성장을 이뤄냈다. 더불어, 기업문화를 정착시킨 공로를 인정받아 GSK 포르투갈이 ‘일하기 좋은 직장(Best Places to Work)’으로 선정되는 성과도 얻었다.마우리찌오 보가타 한국GSK 신임 사장은 "백신 및 스페셜티 의약품의 인상적인 성장을 이뤄온 한국GSK에 합류해 함께 일하게 되어 기쁘다"며 "국내 환자를 위해 GSK의 폭넓은 백신 포트폴리오 및 여러 혁신 치료제의 접근성을 강화하고 안정적으로 공급함으로써, 질병에 앞서 나가고 환자들의 삶의 질 향상에 기여할 수 있도록 한국 임직원들과 함께 최선을 다하겠다"고 밝혔다.한편, 2020년부터 최근까지 한국GSK를 이끌어왔던 롭 켐프턴(Rob Kempton) 사장은 한국GSK의 조직문화 및 역량에 큰 변화를 가져오고 비즈니스 성장을 이뤄냈으며, 이에 대한 기여를 인정받아 유럽 백신마켓 총괄(Head Vaccines Market Lead, Europe)로 임명됐다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 회사의 근무제도를 바꾸는 것은 종업원들의 생활패턴과 업무방식의 근간을 흔드는 변화이다. 지금은 글로벌 Top이 된 삼성그룹도 과거 오죽하면 ‘마누라와 자식빼고 모두바꾸자’라는 선언이후 7 to 4까지 했겠는가?내가 멘토로 모시고 있는 세계적인 경영컨설턴트 오마에 겐이치도 사람들이 변하겠다고 결심을 하는데, 결심하지 말라고 한다. ‘결심은 가장 쓸데 없는 짓이다’라고 주장한다.그의 주장은 “인간을 바꾸는 것은 3가지 밖에 없다.1) 시간을 다르게 쓰는 것 2) 사는 곳을 바꾸는 것 3) 새로운 사람을 사귀는 것이다."이분의 주장을 전적으로 동의한다. 초일류기업으로 거듭난 삼성도, 초일류급 컨설턴트도 변화의 시작은 ‘시간을 다르게 쓴다’이다. 익숙한 근무시간형태와의 결별이 다는 아니지만 많은 부분 차지한다. 회사의 변화를 추구하고 싶다? 그러면 익숙한 근무시간편성표와 결별하는 것이 시작점이다. 무엇보다도 우선 노동시장의 패러다임이 바뀌고 있다.[고용결정권]이 이미 [회사]에 있는 것이 아니고 [인재들]에게 넘어갔다.인재(talent)가 그 회사의 핵심역량(core competency)이고 앞선 컬럼에서 소개했듯이 성과도 다른 직원보다 3배,6배,22배한다. 이들은 이 회사가 아니어도 갈 데가 많다. 이들의 고용결정권은 그들 자신에게 있다.근무시간편성권-유연근로제]도 지난 정부의 52시간 강제 시행과 더불어 시작됐다. 유연근로제도 아직도 갈 길이 멀지만 근로자에게 근무시간 편성권이 넘어갔다는 것이다.[근무형태결정권-원격근로]도 COVID19 3년의 시간이 지나면서 인재들을 retain하려면 어쩔수 없이 재택근무 여부도 인재에게 선택권을 줄 수 밖에 없는 상황이 되었다. 원격근로 등의 근무형태제도를 바꾸는 것은 "일, 근로자, 회사' 3가지 차원을 염두에 두어야 할 것 같다.'일'에 관계된 차원이 있다.일 자체가 복잡한가 단순한가?, 이해관계자가 많은가 적은가?, 창의가 요구되는 업무인가 아닌가? 협업이 주인가 아닌가? 등에 따라 다를 것이다.일이 복잡하고, 이해관계자가 많고, 창의가 요구되고 협업이 필요한 업무는 출근이 나을 것이다. 그 반대의 경우는 재택근무가 나을 것이다.단순한 나의 추측이다. 화학연구소 CTO역임하신분의 강의를 들은 적이 있다. 연구해서 만든 제품을 long cycle, short cycle으로 구분할 수 있는데 short cycle 제품은 copy가 쉬운 제품이라 나오자마자 중국카피때문에 지속할 수가 없는 제품이고 long cycle제품은 전공이 다른 많은 연구자들이 모여 협업을 통해 만들어진 제품으로 카피가 어렵거나 카피가 불가능한 제품이라고 한다.이 long cycle제품이 부가가치가 많아 오래도록 지속성장에 기여하는 "효자상품"이라고 한다. 전공이 다른 연구자들이 모이면 사용하는 언어가 다르다. 언어가 다른 이들이 협업을 하려면 대면이 비대면보다는 나을 것 같다.방구석에 왔다갔다한 SNS, ZOOM으로 협업하면 long cycle제품이 가능했을까? 내 추측이 맞다는 것을 증명해 준다.'팀원개인'에 대한 차원도 있다. 팀원마다 경험,태도,역량,성향 ,업무성숙도 등이 다 다르다. 바로 옆에 두고 일일이 참견을 해야 하는 주니어나 low performer에게 원격근무하라고 하면 좋아라 할 것이다. 혼자서도 잘하는 팀원은 재택근무선택권을 본인에게 주면 된다.회사에 관련된 차원도 있다. 하드웨어(원격회의 일을 할 수 있는 인프라)든 소프트웨어(원격근무에 대한 각종 규정 등)든 시스템이 잘 갖추어져 있어야 한다. 업무성격상 원격이 잘 맞는 직무와 그렇지 못한 직무를 구분하고 충분한 커뮤니케이션을 해야 한다. 그렇지 않으면 상대적박탈감이 생긴다.무엇보다 조직문화의 정착이다. 일의 완성이 우선인데 관리자의 권위를 내세우는 조직은 원격근무는 단지 무늬에 불과하다. 그리고 직원들의 출근을 원하면 집보다 휠씬 더 쾌적한 근무환경을 만들어 줘야 한다.인간의 본성 중 하나는 ‘내가 결정해야 한다autonomy이다. 본인이 결정하면 몰입도가 높아지는 것은 잊지 말아야 한다. 본인에게 업무시간, 근무형태를 짜는 권한을 주면 몰입도는 높아진다.모든 직원에게 근무에 대한 재량권을 줄 수는 없다.  인재에서만 부분적으로 적용되고 있지만 고용결정권도 넘어가고 있고 유연근로제도가 법적으로 실시되어 근로자에게 선택권이 넘어 갔고 근무형태도 전면적은 아니지만 근로자의 선택권이 확대되고 있다회사는 이미 넘어가고 있는 그 권한들을 붙잡으려 노력하지 말고  또 다른 인사시스템(성과관리, 보상관리, 인정, 승진,교육기회 등)을 통해 직원들을 동기부여하고 performance를 지속적으로 올리는 데 올인 할 때다. 다 줄 수 없다면 하이브리드로 근무제도를 바꿔보는 것은 어떤가?