메디칼타임즈=백진기 한독 대표 속도전이다.시장과 고객의 변화속도와 회사일과의 속도전이다. 회사의 일처리 속도가 시장과 고객의 변화 속도보다같거나 빠르면 지속하는 것이고뒤처지면 도태되는 것이다. 고객과 시장은 버스를 타고 떠났는데 그 뒤에 손 흔들며 우리도 그런 제품있는데...우리도 할 수 있었는데...해봐야 무슨 소용있나? 고객과 시장변화에 따른 새로운 일거리도 ‘밀물’같다.한켠에서는 새로운 일거리를 맡아 해야 하지만다른 한켠에서는 지금 해봤자 소용 없는 일을 없애는 것도 해야 한다.이게 생존모드다. "분명코 우리도 쓸데없는 일을 하고 있다. 그것이 무엇일까?"일은 그냥 관례대로 한다. 선배가 했으니까 나도 그렇게 한다는 것이 존재한다. 그게 얼마나 많은지? 제일 두려운 것은 내가 지금 하는 일이 회사의 생산성과 직결되는지?안 되는지? 모르고 그냥하는 것이다.어떤 일이 생산성 있는지 여부를 일일이 따져봐야 한다. 이럴때 조심해야 하는 것이 있다.정치인이나 공무원처럼 하지 말아야 한다.이들은 과거를 100년 넘게 파헤쳐 부관참시를 해야 직성이 풀린다.그리고 정권이 바뀌면 또 역사해석을 뒤짚어 역으로 부관참시를 또 한다.그들은 과거만을 본다. 이들은 세금으로 월급을 타는 분들이다. 월급이 그냥 나온다. 일을 안해도 나온다.회사는 그렇지 않다. 하루벌어 하루 먹고 산다. 그리고 미래의 먹거리도 고민해야 한다. 생산성과 직결되지 않는 일은 대폭 없애는 것이 맞다. 눈에 띄는 생산성저하시키는 일은 과감히 없앤다.말은 쉽지만 생산성이란 잣대로 구분하기 어려운 일이 많다. 일이 생산성있니? 없니?라는 해석에 함몰하기에는 너무나 시간이 없다. 버스가 멀어진다. 버스가 아주 멀어지면 월급이 안나온다.따지는 시간에 더 생산성있는 일에 몰입해야 한다.생산성있는 일에 더 몰입하게 되면자연스럽게 덜 가치있는 일은 멀어진다. 조직도 유연해야 한다. 고객이 불편하긴 한데 "이게 뭐지?"하고 구체적으로 욕구를 표현할 수 없는 것을 반영하여 상품을 시장에 냈는데와! 이거 내가 원하던 것인데..라는 고객의 반응이면 대박이다. 이렇게 할 수 있는 것은 빠른 의사결정이다.의사결정을 현장에서 가장 먼곳에 위치한 C급임원이 하면그 먼곳까지 현장상황이 잘 전달되겠는가?전혀다른 의사결정이 되어 현장에 도착하면 고객은 열광하겠는가?되는 집안은 현장리더가 의사결정권이 있다.파이롯으로 새상품 버전 1을 내놓는다.고객의 반응을 본다. 반응을 반영한 버전 1.1을 또 시장에 내민다고객의 간을 본다. 또 반영한다. 1.2,1.3,1.4......1.9를 내놓는다.결국 파이롯에서 성공사례를 만들고 2.0을 만들어 전시장을 공략한다. 이게 애자일agile한 조직이다. 애자일조직이란 무엇인가? 속도의 싸움에서 나온 말이다.조직의 업무처리속도가 시장변화속도 보다 너무 떨어지니 나온 해결책이다. 완벽한 준비를 하다보면 고객이 탄 버스는 떠나 버린다. 버스 떠난 자리에 우두커니 서 있는 조직이라면준비를 한답시고 들어간 인력과 시간과 비용은 누구에게 보상을 받을 것인가?"야! 이렇게 경제가 힘들다고 하는데도 저렇게 성장하는 회사는 뭐야?"그런 회사는 시장변화속도보다 빠른 의사결정시스템이 있다.그런 회사는 고객과의 접점에서 가장 가까운 리더에게 의사결정권이 있다.그런 회사의 Key Talent는 '현장리더'다. 우리 조직은 어떤가? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 왜 대부분의 회사가 3,4년에 한번씩 승진을 시키는지?  호칭을 없앤 회사도 payband등을 나누어 왜 승급을 시키는지? 나는 무척 궁금했다.지난 칼럼 70편에서 승진을 진짜승진과 유사승진으로 나누었다. 진짜승진은 R&R이 달라지는 것이고 유사승진은 R&R이 달라지지 않는 것이다. 유사승진이든 진짜승진이든 모두 인정욕구충족을 위한 것이다.칼럼 71편에서 보여드린 그림을 다시 소환해본다.  Y축은 성과performance이고 X축은 근속기간service years이다.위 그림에서 우선 리더의 기대치leader’s expectation에 대한 설명은 앞선 칼럼에서 했다. 리더들은 새 사람을 영입할 때 그림에서 A선을 기대한다( 6개월만에 기대치를 통과하고 계속 쭉 성장).고성과자가 계속 그렇게 성장하는 것이 좋겠다는 리더들의 믿음이다. 실은 그렇지 않다. 고성과자도 처음 6개월은 열심히하여 허들인 ‘팀장의 기대치’를 넘는다. A선처럼 고도성장은 하지 않는다.  바로 밑의 S자 곡선처럼 나름대로의 성장은 한다. 그러나 약 2.5년이 넘으면 반복업무에 대한 회의, 성장의 멈춤, 회사나 조직에 대한 회의 등으로 성과가 떨어진다.“저 친구가 왜그러지? 잘 하던 친구인데?” 직원개인적으로는 매너리즘에 빠진다. 급기야는 자극이 있는 타사를 찾아 떠난다. 팀장은 잘 인지하지 못한다. 평소 일 잘하던 가락이 있어서 성과가 다소 더디게 떨어지기 때문이다. C선처럼 서서히 떨어진다. 2년에서 2.5년되면 고성과자에게도 자극이 필요하다. 그게 승진도 될 수 있고, 교육이 될 수도 있고, 다른 업무로 교체도 될 수 있다. 한국에서 잘 쓰고 있는 유사승진도 자극제다.R&R이 바뀌는 진짜 승진이 아니라 타이틀만 바뀌는 유사승진이라도 자극을 줘야 한다. “내년에 승진해야지? 김대리” “내년에 승진해서 새로운 업무로 맡아 봐야지? 이대리”  “내년에는 job enlargement해야 하니 외부기관에 나가 교육을 받아야지? 이 한마디가 필요하다.만약 유사승진제도가 없으면 별의 별 방법을 동원해서라도 인정을 해야 한다.대부분의 회사가 유사승진을 해도 연봉이 오르고 호칭이 달라진다.이것을 “호칭인플레”라고 안 좋게 보는 시각도 있다. 그러나 유사승진이라도 시키면 리더가 새롭게 질적으로나 양적으로 더 많은 요구를 할 수있다.인간에 본능에 기초한 ‘인정욕구’이기에 하루아침에 없앨 수는 없다. 승급?등의 편법만 나올 뿐이다. 진짜승진은 자리가 한정되어 있다.  이것으로 메인스트림을 확장하는데는 한계가 있다. 유사승진도 잘 운영해야 직원들의 대다수인 주류층을 확장할 수 있다.승진제도를 포함한 회사 전체 인정제도recognition 전체를 다시 봐야겠다. 

메디칼타임즈=박양명 기자보건복지부가 직제에도 없는 '임시조직'을 과하게 만든 데다 존속기한도 없이 운영하고 있다는 감사원 지적이 나왔다.24일 의료계에 따르면, 감사원은 2018년부터 올해 3월까지 복지부가 수행한 업무 전반 감사를 진행, 그 결과 보고서를 최근 공개했다. 감사는 지난 3월 29일부터 한 달이 조금 넘는 시간 동안 감사인원 8명을 투입해 감사를 실시했다.감사원은 복지부가 '정부조직관리지침'을 위반해 직제에도 없는 임시조직을 과도하게 설치 운영하고 있다고 지적했다.복지부는 4월 현재 바이오헬스 R&D 혁신 TF, 보건복지규제혁신TF, 국립중앙의료원 신축이전 추진TF, 글로벌백신 허브화 추진단, 코로나19중앙사고 수습본부 등 총 23개의 임시조직을 설치 운영하면서 여기에 필요한 직책수행 경비 등 예산을 집행하고 있다.정부조직관리지침에 따르면 행정기관에서 일시적 과제, 사업 등을 처리하기 위해 정규 하부조직과 비슷한 형태로 운영되는 비정규 조직으로서 임시조직을 설치할 수 있다.임시조직을 신규로 설치할 때는 3년 이내로 존속기간을 설정해 설치 근거에 명시해야 한다. 존속기간이 지나면 임시조직을 폐지하고 해당 수행기능을 종료하거나 기존 정규 조직으로 이관해야 한다.자료사진.  감사원은  복지부가 '정부조직관리지침'을 위반해 직제에도 없는 임시조직을 과도하게 설치 운영하고 있다고 지적했다.기존 복지부 직제와 직제 시행규칙 상 상시적 업무를 별도로 분리해 임시조직을 설치 운영하거나 임시조직을 사실상 상설화해 지속적으로 운영하는 일이 없도록 해야 한다. 임시조직 부서장은 기존 4, 5급 인력을 재배치하거나 정규 하부조직의 4급 이상 부서장이 겸임토록 해야 한다.또 임시조직은 비공개를 유지해야 할 특별한 사유가 없는 한 관련 조직 인력 현황 및 기능과 역할 등을 주관부처 등의 홈페이지에 공개해야 한다.복지부는 이미 2016년 행정자치부의 정원감사, 2017년 감사원 재무감사에서도 직제에 반영되지 않은 임시조직을 정비하라는 통보를 받은 바 있다. 그럼에도 바뀌지 않은 것.여전히 존속기한이 지난 임시조직을 사실상 상설화해 운영하는가 하면 직제에 없는 단장 보직을 운영하고 있었다. 임시조직 수도 2017년 3월 감사원 감사 때 10개 수준이었는데 올해 4월 현재 23개로 두 배 이상 증설했다.존속기간 설정도 없이 운영하는 임시조직은 노인돌봄미래기획단, 보건복지규제혁신TF, 소아의료 정책점검 추진단, 차세대시스템비상대응본부, 통합돌봄추진단 등 5개였다. 존속기한인 3년이 지났음에도 연장 절차 없이 임의로 운영하고 있는 조직도 ▲노인돌봄미래기획단 ▲마을돌봄TF ▲마이의료데이터 추진TF ▲사무장병원 특사경(불법개설 의료기관 단속팀) ▲안전보건TF ▲통합돌봄추진단 등 6개였다.2011년 3월 만들어진 연금급여팀은 약 12년 하고도 한 달이 더 지난 올해 4월까지도 존재하고 있었다. 2018년 2월 구성된 통합돌봄추진단도 임시조직 최장 존속기한인 5년을 넘었다. 통합돌봄추진단은 책임자도 정부조직관리지침을 따르지 않고 별도의 3급 공무원(부이사관)을 단장으로 임명하고 있다.감사원은 "2021년 이후에만 15개의 임시조직이 새롭게 만들어졌는데 이 중 9개가 계획 인원 대비 50% 이하의 인원만 인사발령돼 있다"라며 "복지부가 설치 운영 중인 모든 임시조직이 실제로 꼭 설치가 필요했던 조직이라거나 설치 목적 달성을 위해 실질적으로 운영되고 있는지 의문"이라고 꼬집었다.또 "글로벌백신허브화추진단과 코로나19 중앙사고수습본부는 운영 사항에 대해 비공개를 유지해야 할 특별한 사유가 없는데도 조직, 인력 현황 및 기능과 역할 등을 복지부 등의 홈페이지에 공개하지 않고 있다"고 덧붙였다.감사원은 현행 임시조직을 관계 규정에 맞게 조속히 정비하는 방안을 마련하도록 통보하고 조직 운영 업무를 철저히 해야 한다며 주의 조치를 내렸다.복지부는 감사원의 감사 결과를 받아들이고 현재 운영 중인 임시조직에 대해 필요성 등을 검토해 조속히 정비하고 정부조직관리지침을 준수해 임시조직을 설치 운영하겠다고 답했다. 다만, 현 조직 규모가 급증하는 보건복지 수요를 감당하기에는 부족해 현안을 해결하기 위해 임시조직을 활용했다는 해명도 더했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 #1 회사에는 이런분들이 많다."내가 몇년전 어마어마한 프로젝트를 마쳤는데 승진이 안돼, 왜?""내가 진짜 밤낮 안 가리고 열심히 했는데 승진이 안돼, 왜?""내가 수년전에 그 어려운 일을 성공리에 마쳐서 우수상까지 받았는데 승진이 안돼, 왜?"내가 몇년전에 그 누구도 해결하지 못한 복잡한 일을 내가 나서서 해결했는데, 후배를 팀장 자리를 앉혀, 왜? "내가 신입사원 때부터 교육이란 교육은 쭉 1등 했고, 그는 항상 교육성적이 하위권이었는데 그가 나보다 먼저 승진을, 왜?#2 과거, 회사에는 이런분들이 많았다. 대졸사원이 드물 때 얘기다.2000년이후는 고등학교 졸업생중 대학진학율이 많게는 84%에서 적게는 70%였다.1980년대는 24%, 25%에 불과했고 그 이전인 1970년대는 10%미만이었다.1980년대 중반에 입사해 보니 주위에 고졸직원들이 많았다. 그분들이 승진에 대한 불만이 많았다."내가 대졸사원들이 들어오기 4,5년 전부터 이 회사에 와서 공헌했는데, 승진명단에 없어, 왜?#3 예나 지금이나 노조의 한결같은 주장이다. 나는 오랜 근속과 2,3개의 복수노조가 회사에 있어서 줄 잡아 약 20여명의 노조위원장들과 일을 했다. -같은 일을 반복하고 있고 주니어나 시니어의 역량차이가 잴 수 없을 정도로 적은 생산직사원도 연공급 때문에 주니어와 시니어의 연봉차이가 2,3배가 되는데도 불구하고,-같은 영업직인데 주니어가 시니어보다 성과를 더 내는 데도 시니어가 2배이상 연봉을 받는 데도 불구하고-예나 지금이나 노조의 한결같은 주장이다. "그는 저렇게 오래 근무했는데 급여가 요정도 밖에 안돼,왜?" "그는 20년을 넘게 근무했는데 승진이 안돼,왜?"" 주니어와 시니어 차이는 더 많이 나야 하는 것 아니야?란 주장만 계속한다.20여명의 노조위원장들의 말이다. "어쩌면 그렇게 토씨 하나 틀리지 않지"란 생각이 든다#4 커리어 플랫폼 '사람인'이 직장인 1,666명을 대상으로 ‘승진에 대한 생각’을 설문조사(2022.3) 한 결과를 발표했다. "현 직장에서 ‘인사고과 및 승진에 관심이 많다’고 대답한 비율은 60.6%였다. 2021년 설문조사에서 ‘승진에 관심 있다’(53.2%)는 의견이 절반을 겨우 넘긴 것에 비하면 상당히 높아졌다." 인사고과와 승진에 대한 관심은 세대별로 크게 다르지 않았다. 20대(58.5%), 30대(57.3%) 40대(65.7%), 50대(63.3%)#4-1 "최근 스타트업뿐 아니라 국내 대기업들도 30~40대 젊은 인재를 리더로 승진시키고, 직급폐지, 호칭제도에 변화를 주는 등 미국 실리콘밸리식 조직문화가 확산되면서 직장인들의 인사평가와 승진에 대한 태도가 사뭇 달라졌다. 기존 보수적인 연공서열 중심의 인사제도가 아닌 개인의 역량과 성과중심으로 조직문화가 변화하면서 동기부여가 되고 있는 것으로 보인다."# 4-2  승진에 관심이 많아진 이유로1위 '승진에 따른 연봉상승이 커서’(57.8%, 복수응답) 2위 ‘연공서열 관계없이 능력과 성과 중심으로 인사제도 개편’(31.6%), 3위 ‘최근 상대적으로 젊은 인력이 승진 하고 있어서’(20.9%), 4위 ‘일괄적 평가 아닌 성과대로 별도 승진 세션이 있어서’(8.5%), 5위 ‘직급별 체류기간이 폐지돼서’(5.7%) 6위 '최근 변화된 인사 및 성과보상제도#1,#2,#3번의 과거에서 현재에 이르는 현상들을 보면 ,회사에서, 경제단체에서, 정부에서 아무리 성과,역량위주 인사제도를 떠들어 대도 현장은 아랑곳하지 않고 도도히 흐르는 한강처럼 변화하지 않는다.연공급,연공서열에 맛 들인 노조와 노조 우산속에 숨은 조합원, 이를 비호하는 단단한 노동법과 그 집행관들, 한술 더 뜨는 입법. 이중 잣대를 가지고 있는 정부, 단단한 집합체이다. 하다못해 '호칭파괴'도 도도히 흐르는 물을 거슬러 오르기에는 역부족이다.#4-1의 내용은 새로운 것이 아니다.20년전, 10년전 신문기사를 찾아보면 바로 나온다. 똑같은 내용이다.20년전, 10년전에는 [실리콘벨리식]이 아니라, 그때 그때 핫한 [GE식]이든 [IBM식],[구글식,아마존식]이었다. 그때도 지금도 그 회사들은 직무급이고 성과급이었다.선진기업이나 선진인사기법을 배우면 뭐하나?하는 자괴감마져 든다. 어떤 때는 누구를 붙잡고 "세상은 무섭게 변했고, 빠르게 변해 갑니다. 이런 연공급, 연공서열적 인사제도로는 감당할 수 없습니다."라고 떠들어 대야 할지 모르겠다.#4-2를 보면 약간의 답이 보인다. 1위부터 6위까지 단어들은 달라도 모두 "연공서열이 아닌 역량있고 고성과를 내는 직원이 승진도 하고 연봉을 많이 타는 것"을 기대하고 있다. 한마디로 '우선은 돈'이고 제대로 된 '보상'을 원한다. 그것을 이제는 세대구분없이 '표현'한다. 인간의 본능을 잘 파악하면 답이 보인다.이 조사에서 긍정적으로 보이는 부분이 있다. 전체 직장인 10명중 7명은 ‘회사에서의 승진이나 평가보다 더 중요한 게 있다’고 생각했으며, 중요하게 생각하는 가치로 ‘개인 커리어 상승 및 자아실현’(62.8%, 복수응답), ‘개인의 삶(워라밸)’(58.4%), ‘재테크를 위한 기반’(27.5%) 등의 답변이 있었다.워라벨때문에 승진을 꺼려하는 직원들이 많아졌다. 승진한 선배가 삶의 모델이 못되기 때문이다. 회사도 두 track(generalist, specialist)으로 커리어 패스career paths를 설계해야 한다가끔 회사에 섭섭할 때가 있다. 그때마다 "승진은 경영자의 일방적인 의사표시다" 라고 정의한다"내가 대졸사원들이 들어오기 4,5년 전부터 이 회사에 와서 공헌했는데 왜 승진명단에 없어, 왜? 에 해당하는 분들에게 되 묻고 싶다. "그럼 그동안 월급 안 받고 회사에 봉사를 하면 다니셨나요?"과거가 아닌 앞으로 책임과 역할이 할 수 있다고 판단하기에 승진을 시키고 부족하기에 누락시킨 것이다. 승진은 과거가 아니고 미래다.그리고 연봉도 그렇다.나는 "과거 잘한 일이든 못한 일이든 매달 월급 받은 것으로 계산은 끝났다" 라고 생각한다.조금 미진한 것이 있어서 연말에 성과급까지 준다. 이것까지 하면 내가 일한 것의 보상은 '끝'이다.stock option까지 주면 thanks다." 보상은 지난달 월급으로 끝났다" 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 기업의 지속성장이란 숙제 속의 HR의 화두는 조직의 '유연성flexibilty과 민감성sensibility' 확보다. '한번 팀장은 영원한 팀장'이면 조직 성장, 확대없이 팀원들은 어느 세월에 팀장이 될 수 있나? 우두커니 내 차례를 기다릴 팀원이 있을까? 조직유연성이 '제로'다. 이런 경직된 조직분위기에 탄핵대상 리더를 내버려두면 짚에 불을 놓는 격이다. 2가지 문제가 바로 발생한다.제일 힘든 직원이 “회사가 이런 리더를 왜 그냥 두는 거야?”하며 회사에 불만을 터트리고 심하면 회사를 떠난다. 제일 힘든 직원은 제일 일을 많고 역량 있는 직원인 경우가 많다.역량 있는 직원이 하나 떠나면 그 부서가 와해되는 것은 시간문제다.또 다른것은 해당조직뿐만 아니라 회사전체 생산성이 떨어진다는 것이다. 이건희 회장님의 파이프론을 지지한다. 어떤조직이라도 유기적으로 연결되어 있다.부서가 A B C D E등으로 5개가 있다고 가정하자. 각 부서 역량을 조사해보니 A=5, B=6, C=6, D =10, E=3 으로 나왔다면 회사전체의 성과는 3이 될 가능성이 크다.아무리 여타부서의 역량이 넘친다고 해도 그 회사의 최종 성과를 결정하는 것은 가장 낮은 역량을 가진 부서가 결정하기 때문이다.탄핵대상 리더가 있는 부서가 E라면 가만히 두면 2,1로 떨어지는 것은 시간문제다. 회사전체의 성과가 흔들리는 순간이다.이 관리자를 도태 시킬 수는 없는가? 있다.  4가지 방법으로 관리자를 교체해야 한다. 조직의 유연성을 확보하는 방법이다.하나는 회사가 공식적으로 dual ladder시스템을 구축해서 운영하는 방법이다.사닥다리 시스템이란 CDP career development program에서 리더/관리자(generalist track)과 전문가(specialist track)을 같이 운영하는 방법이다.본인의 성품이나 성격, 발휘할 수 있는 능력 등을 봤을 때 관리자로 성장하는 것이 베스트가 아닌 직원이 많다. 그런 직원이 팀장이 되어 팀을 운영하다가 도저히 안 맞는다하면 다시 전문가 트랙을 타게 하는 것이다. 회사도 본인도 win-win이다.둘째는 공식적으로 성과평가를 통해 관리자를 그만두게 하는 방법이 있다. 이 방법은 미리 성과가 회사가 정한 가이드라인에 미달하면 팀장을 그만두게 할 수있다는 규정 안내가 전제조건이다.세번째는 역량 있는 팀원들이 반복해서 사직의사를 밝히면 그때 회사가 개입해서 문제가 발견되면 관리자를 그만두게 하는 방법이 있다.네번째는 예민한 조직진단 체계를 갖춤으로써 사전에 말 빨 안서는, 무늬만 관리자를 교체하는 방법이다.가장 잘 하는 것이 4번째 방법이다. 이 방법을 흔히 예방조치(preventive activity)라고 한다. 어떤 부서가 잘 굴러가지 않을 때는 리더가 제 역할을 못할 때가 거의 다다. 1:10:100법칙을 원용하지 않더라도 분명 내부 갈등 등의 조짐이 무수히 많이 일어나 ‘ 우리 부서 문제 많아요’ 라고 회사 측에 시그널을 보낸다.곪아 터진 후에 수술 하는 것은 어떤 조직도 가능하다. 이것은 ‘하수’다. 수술하기 전에 약물치료만으로 가능한 것인지? 이것은 ‘중수’다. 더 나아가서 그런 병에 걸리지 않으려면 어떤 운동과 섭생을 해야 하는지 파악하고 실천 하는 것이 ‘상수’이다.'상수'는 어떤 방법으로 미리 알아 차릴까?첫째는 정기적으로 관리자에 대해 360도 피드백을 받는 방법이다. 이는 그 결과의 쓰임이 관리자 개발에 국한되고 있다. 그럼에도 불구하고 평가자가 부하직원도 될 수있다는 제도적 장치가 있어서 관리자들에게 큰 메시지를준다. 특히 덜 성숙한 관리자에게는 더 효과적이다. 덜 성숙한 관리자는 관리자가 된 것 자체가 ‘완장’을 찬 것으로 착각하고 업무를 같이 수행하기 위한 팀원을 파트너가 아니고‘ 부하’라고 인식하기 때문이다.두 번째 방법은 HR이 현업에 밀착한 안테나가 되는 것이다. HR요원을 각 부서별로 window person으로 지정해 각 부서에서 일어나는  조짐을 모아 분석해서 접근한다든지 각종 회사 공식적 비공식적 단, 특히 노조·노사협의회, 외부 블라인드 등에서 흘러나오는 정보를 간과하지 않고  모아 사용하는 방법이다. 첩보가 많이 쌓이면 '정보'가 되는 법이다.셋째로는 퇴직사원 면담을 HR부서에서 따로 실시하는 방법이다. 타사가 좋아서 떠나는 직원들도 있지만 관리자가 싫어서 떠나는 경우가 많다.  이럴 때 퇴사자와 현장관리자가 퇴직면담을 한 내용은 일종의 쓰레기다. HR부서에서 객관적인 퇴직면담을 하면 조짐을 찾을 수 있다.넷째로 이해관계자(stakeholders)들에게 관련부서의 동태(feedbacks)를 주기적으로 파악하는 방법이다. 업무가 고도화되면서 어느 한 부서에서 업무의 A에서 Z까지 다하는 경우는 없어졌다. 어떤 일이든 어느 부서 일이든 다 다른 부서와 얽히고설켜 있다.위 네 가지 방법 모두 조직의 민감성(sensibility)이다.민감성을 잃으면 그 부위부터 곰기 시작한다. 유연성이 확보안되면 조직전체가 굳어 진다.모든 조직의 HR 핫이슈다.  탄핵대상이 되는 리더가 있는 한 그 조직은 성장이 아니라 퇴보로 가는 길이 가깝기 때문이다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 조직에서 리더들의 직원에 대한 관심은 간단하다. "그 친구 일 잘해?이다. "일을 잘 하느냐 못하느냐는 '역량(competency)'으로 설명할 수 있다.역량과 성과를 x축과 y축으로 십자를 그리면 4개의 면이 나온다. 오른쪽 상단부터 시계 반대방향으로 A,B,C,D 4그룹으로 직원들을 분류할 수 있다. 팀원들은 needs & wants가 다르다. 리더가 팀원들에게 요구하는 역량과 성과의 크기도 다 다르다.  기대치가 다 다르다. 아래 제시하는 팀원분류는 아주 좋은 방법은 아니지만 그래도 현장에서는 의미있다고 판단한다. 팀원들을 4칸에 넣어보면 의외로 심플하게 조직관리도 할 수있다.리더들이 직원들의 평가하는 기준은 역량과 성과로 구분해 크게 4개 군으로 분류할 수 있다.A면(역량 high 성과 high) - Star인 이 분에게는 인정(recognitions)과 보상, 새로운 업무도전(challenge) 또는 승진기회 부여, 지금 하고 있는 업무를 숙달 시키는 훈련(training)이 아닌 앞으로 맡을 직무를 위한 교육(education)기회 부여 등의 인사관리가 필요하다.만약 이러한 조치가 늦어지면 어떻게 되나? 퇴직이고 큰 손실이다. 최악의 경우, 우리의 강한면과 약한면을 모두 알고 있는 적군의 장수가 된다는 것이다.  ​B면(역량 low  성과 high) - workhorse처럼 일은 더 디게 하지만 맡은 바 업무는 완성하는 이분에게는 인정(recognitions), 업무량을 빨리 처리할 수 있게 역량을 강화시킬 수 있는 교육(training)기회부여, 업무축소 등이 인사관리 방법중 하나다. 만약 이러한 조치가 늦어지면 어떻게 되나? 번아웃되어 팀전체 성과달성을 어렵게하고 방치하면 이분들도 나름대로의 휴직, 퇴직 등의 옵션카드를 꺼낸다.  C면(역량 low  성과 low) - 월급만 타가는 쓸모없는 사람(deadwood) 이런 분들은 미국같으면 바로 퇴출대상이다. 미국영화를 보면 어느날 갑짜기 상사boss가 불려서 해고fire를 통보하면 그 즉시 박스에 사물을 담고 회사밖으로 쫓겨 나온다. 나는 인사일만 약 40년, 노동위원으로 13년째 활동하고 있다. 우리나라 노동법은 그런 것을 허용하지 않는다. 이런분들은 리더의 디테일 한 관리와 코칭이 필요하다. 단기간 성과목표를 세우고 중간중간(milestones) 체크해야 한다. 필요하면 매일매일 첵크해야 한다. 믈론 직장내 괴롭힘의 빌미를 주지 말아야 한다. 회사차원에서도 PIP(performance improvement program)을 운영하는 것을 추천한다. PIP는 이미 대법원판례에서 그 정당성과 필요성을 인정했다.이런 분을 그냥 놓아 두면 어떤 사태가 벌어질 것 같은가? 조직전체가 바이러스에 감염된다. 감염되면 이전으로 회복되기 어렵다. 조치를 하지 않으면 조직전체가 서서히 성과가 떨어지고, 다른 곳에 언제든지 갈 수 있는 'STAR"가 제일 먼저 조직을 떠난다. 악화가 양화를 구축(Bad money drives out good)하는 순간이다. 잘 나갔던 회사가 몇 년 지나고 마치 연극 은막에서 사라지듯한 사례를 많이 봤다. 그 원인 한 가운데는 쓸모없는 사람(deadwood)이 존재하는 것을 간과하거나, 애써 피했기 때문이다. [리더에게는 숙명 같은 숙제]다.​D면(역량 high 성과 low) - D면에는 두 부류가 있다.하나는 회사 갓 들어와 교육중인 수습사원(trainee)이고, 다른 하나는 역량이 있는 것 같은데 조직에서 미성숙한 문제직원(problem child)이 있다. 수습사원을 그냥 두면 어떻게 되겠는가? 불 보듯 뻔하다. 업무에 바쁜 Star나 workhorse는 같이 놀아줄 시간이 없으니 자연스럽게  deadwood나 problem child하고 어울리기 마련이다. 이 두부류가 trainee에게 무슨 말을 해줄까? 조직에 네가티브한 면만 부각시킬 것이다. 그래서 강제로라도 Star나 workhorse와 연결시키는 mentor-mentee프로그램이 필요하다.  problem child도 리더의 레이다망에 넣어야 한다. 일을 시키면 하는데 여러가지 조직내의 문제를 만드는 직원이다. 깊게 파고 들어 문제원인을 파악하고 해결하는데 주력해야 한다. 성숙도도 끌어 올려야 한다. 성숙의 continuity of maturity 3단계(1단계 의존, 2단계 독립, 3단계 상호의존)에서 1단계라도 끌어올리기 위한 코칭을 해야 할 것이다.​ 

메디칼타임즈=이지현 기자인제대 일산백병원(원장 이성순)이 보건복지부 산하 의료기관평가인증원(이하 인증원)에서 실시한 '4주기 의료기관인증평가'에서 모든 영역을 100% 충족, 의료기관 인증을 획득했다.인증 유효기간은 2023년 6월부터 2027년 6월까지 4년간이다.일산백병원은 4주기 인증평가에서 모든 영역에서 100% 기준을 충족했다. 일산백병원은 올해 4월 25~28일까지 4일간 인증원으로부터 ▲기본가치체계 ▲환자진료체계 ▲조직관리체계 ▲성과관리체계 등 4개 영역, 509개 항목을 평가받았다.평가결과 종합병원 11개 필수기준인 ▲환자안전 보장활동 ▲질 향상 및 환자안전 활동 ▲감염관리 및 인적자원관리 ▲시설 및 환경관리 등 모든 영역에서 만점을 획득했다. 인증원은 '목표충족률 완전히 달성함'을 뜻하는 인증 표시와 세부 결과를 홈페이지에 공개했다.  이성순 원장은 "이번 평가를 준비하면서 모든 직원이 다시 한번 환자 안전을 점검하고 의료서비스 체계를 돌아보는 계기가 됐다. 4회 연속 의료기관 인증을 획득해 모두가 신뢰하는 의료기관임을 다시 한번 입증했다"고 의미를 부여했다.한편, 의료기관인증원은 의료의 질과 환자안전 수준을 높이고, 지속적인 사후관리 등을 점검하기 위해 4년마다 인증조사를 시행하고 있다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표이사 어떤 조직이든 ‘얼떨결에 리더’가 되는 사람이 많다. 의사와 약사의 경우는 더욱 그렇다. 그 전문성이나 오랜 가방끈으로 사회에 나오면 바로 '리더'의 위치에 선다. 자타가 공인하는 사회의 지도자다. 심지어는 동네에 약국이나 병원을 열더라도 동네의 리더다. 그들이 리더 자리에 있는 것이 모든이에게 아주 익숙하다. 그런데 재미있는 것은 의대나 약대의 커리큘럼에는 ‘리더십’이나 ‘조직관리’ 교육은 없다. 10여년을 병원안에서 맴도는 의대생도, 6년제로 길어진 약대생도 마찬가지다. 전문성 하나만으로 밀려서 얼떨결에 그 높은 자리에 앉게 된다.그러면 어떻게 팀원을 관리하게 될까? 선배가 내게 하던대로 한다. 좋은 선배를 만났던 분은 좋은 리더십을,나쁜 선배를 만났던 분은 나쁜 리더십으로 조직에서 이름을 떨친다. 도제식이다. 머리들이 좋아 금방 배운다. 어깨 너머로 어설프게 알게된 조직관리방식을 금과옥조처럼 여기고 행한다. 팀원들은 어떤 리더를 만나느냐에 따라 직장생활이 달라진다. 그러니 다른분이 오면 나아지겠지하는 바램과 함께 '좋은 리더 학수고대증'이 생긴다. 그런 조직은 발전이 없다. 시스템에 의존하지 않고 사람에게 의존하기 때문이다. 사람이 바뀌면 몽땅 바뀐다. 조직 일관성을 잃으면 '조직 안정성'을 잃게 된다. 조직 안정성이 안 좋은 조직일수록 팀원들 모드전환(change mode)에 강하다. 눈치역량만 발달한다. 일단 리더가 바뀌면 탐색모드로 바꾸고 자라처럼 납작 엎드려 동태를 살핀다. 며칠지나 리더성향이 '안 좋은 리더'로 파악되면 생존모드(survive mode)로 바꾼다. 불안한 조직원들 속에서 생산성 향상을 기대하기 어렵다.그럼 리더십이나 조직관리를 커리큐럼에 넣기만 하면 되는가? 부족하다. 그러나 일단 교과과정에 넣어야 한다. 그래야 시작이다. 리더십에 대한 정의(definitions)는 그것을 연구하는 학자 수만큼 많으나 간추려 보면 "나를 올바른 방향으로 이끄는 것"과 "남을 올바른 방향으로 이끄는 것"이기 때문이다. 의사나 약사가 되기 위한 전문지식은 넘쳐나고 인공지능(AI)과 챗GPT(ChatGPT)까지 나타나 직무지식을 더해주고 있다. 이럴때 일수록 리더십과 조직관리교육이 필요하다.본 컬럼을 읽는 분이 의사, 약사라면 당장 지금 주위에 몇 명이나 포진해 있는지 세 보면 안다. 얼마나 많은 이해관계자(stakeholders)와 팀원들(followers)이 당신을 쳐다보고 있는지. 더 이상 준비안된 리더가 '그 자리'에 서면 안된다. 최소한 소정의 교육을 이수한 분이 리더 자리에 앉아야 한다. 알고 안하는 것과 모르고 안하는 것은 다르기 때문이다.'얼떨결 리더'가 조직에서 부여한 '완장'을 차고 나타나면 수많은 갈등을 야기시키고 무수한 시행착오를 겪고 이 과정에서 손해는 고스란히 '조직'과 이해관계자와 팀원들에게 돌아가기 때문이다.   

메디칼타임즈=박양명 기자건강보험공단이 공석인 이사장 공모에 돌입한다. 강도태 전 이사장이 떠난지 약 한 달여만이다.건보공단은 14일 이사장 초빙 공고를 게시하며 공식적으로 이사장 공모 절차에 들어간다. 원서 접수 기한은 오는 20일까지다.건보공단은 12일 이사회를 통해 임원추천위원회 구성을 확정지은 후 속전 속결로 공모를 진행하는 모습이다. 통상 건보공단 이사회는 한 달에 한번씩 열리는데 안건에 따라 수시로 서면 등의 방식으로 열릴 수 있다.건보공단은 14일 이사장 초빙 공고를 게시했다.지난달 31일 이사회가 오프라인으로 열릴 때까지만 해도 임원추천위 구성 안건은 등장하지 않았으나 열흘 사이 이사장 채용을 위한 임추위 구성을 완료하고 구성 이틀 만에 이사장 초빙 공고까지 완료된 것.이사장 공모는 강 전 이사장이 돌연 퇴임하면서 이뤄지는 것으로 임기는 3년이다. ▲최고 경영자로서 리더십과 비전 제시 능력 ▲건강보험, 장기요양보험 등 사회보장 및 사회복지분야에 대한 전문 지식과 경험 ▲조직관리 및 경영능력 ▲청렴성과 도덕성 등 건전한 윤리의식 등이 지원 자격이다.건보공단은 4대보험 중 하나인 건강보험료를 통해 100조원에 달하는 재정을 운용하는데다 정부 산하기관 중 가장 많은 직원이 근무하는 만큼 사회적으로도 관심이 높은 기관이다. 그렇다보니 이미 공모절차가 시작되기 전부터 이미 다수의 인물이 하마평에 오르내리고 있다.복지부 장관 후보에 지명됐다 낙마한 정호영 전 경북대병원장은 가장 유력한 후보로 분류되고 있다. 정 전 원장은 윤석열 정부 초대 복지부 장관 후보로 지명 받았지만 자녀 의대 편입 특혜 의혹 등에 휘말리며 지명 43일 만에 스스로 물러난 전력이 있다. 이후 경찰 조사에서 정 전 원장은 자녀 특혜 편입 의혹과 자녀 병역법 의혹 등에 대해 무혐의 처분을 받았다. 정 전 병원장은 언론 인터뷰를 통해서도 "(건보공단 이사장 제안이 온다면) 못할 이유가 없다"라는 긍정적 반응을 보이기도 했다.정 전 원장 이외에도 오제세 전 국회의원을 비롯해 김강립 전 식품의약품안전처장, 한림대 정기석 교수이자  국가감염병위기대응자문위원장 등도 거론되고 있다.한편, 이사장 공모 절차는 서류 및 면접 과정을 거쳐 위원회가 3~5배수로 추천, 복지부 장관의 제청으로 대통령이 최종 임명한다.

메디칼타임즈=박양명 기자건강보험심사평가원에 강중구 전 일산차병원장이 최종 낙점됐다. 심평원 역사상 첫 여성 기관장이었던 김선민 원장은 임기를 한 달여 앞두고 물러난다.강중구 신임 심평원장보건복지부는 새 심평원장에 강중구 차의과대학 일산차병원 전 병원장(65)을 임명했다고 13일 밝혔다. 임기는 3년이다. 강 원장은 1984년 연세의대를 졸업하고 같은 대학에서 석사, 박사 학위를 받았다. 미국 클리블랜드 클리닉과 일본 암센터 등에서 연수하며 외과 전문의로서 실력을 갈고 닦았다.그는 1997년 건강보험공단이 일산병원을 설립하면서 연세대에 운영을 일임하자 병원건립추진본부 개원준비팀장을 맡아 2000년 일산병원 개원을 주도했다. 이후 적정진료실장, 교육연구부장, 진료부원장, 병원장 등을 역임하면서 일산병원이 자리매김하는 데 결정적 역할을 한 것으로 평가받고 있다.국민건강보험공단 급여전략자문위원회 위원장, 중증(암)질환심의위원회 위원, 신포괄제도 시범사업 모형개발 추진단장, 복지부 질병군 전문평가위원회 위원장, 복지부 신포괄지불제도 시범사업 모형개발 추진단장 등 의료정책 전반에 걸쳐 다양한 활동을 펼치기도 했다. 강 원장은 심평원장 공모 진행 시기부터 하마평에서 1순위에 올랐던 인물이기도 하다.복지부는 "의료분야의 전문지식과 조직관리 능력을 갖춘 신임 원장이 요양급여비용 심사 및 적정성 평가 등 심평원 주요 업무를 차질없이 수행할 것"이라며 "필수의료 확충 및 건강보험 지속가능성 제고 등 정부 주요정책을 지원해 의료서비스 질 제고 등 국민보건 향상에 크게 기여할 것"이라고 밝혔다.강중구 원장 임명이 공식화 되면서 심평원은 13일 오전 김선민 원장 이임식을 진행하고 오후에는 강중구 원장 취임식을 진행한다. 김 원장은 기관 내에서 승진해 원장까지 임명된 첫 사례인데다 최초 여성 기관장으로 주목을 받기도 했다. 원장으로 재임하며 심사체계 개편을 주도해 '분석심사' 개념을 도입 정착시키는 데 주력했다.

메디칼타임즈=박양명 기자의료기관이 청구하는 급여비 심사, 새 정부의 필수의료 정책을 지원하는 건강보험심사평가원이 업무 추진 동력에 차질을 빚게 됐다. 정책 수행을 결정하는 임원이 줄줄이 임기가 만료됐거나, 만료를 앞두고 있기 때문이다.심평원 전경일상적으로 이어져오던 실무는 수장이 없더라도 문제없지만, 주요 정책 추진은 일단 '멈춤'될 가능성이 커졌다. 리더 부재는 조직 분위기에도 영향을 미칠 수밖에 없다.건강보험심사평가원은 원장을 필두로 기획, 개발, 업무 등 3명의 상임이사와 싱크탱크 역할을 하는 심사평가연구소장이 임원으로 있다. 여기에 심평원 업무 전반을 감시하는 감사와 내부 전문가 집단인 진료심사평가위원회를 이끄는 위원장이 있다.현재 기획이사와 감사는 공석인 상황. 기획이사는 지난해 7월 이후 반년 넘도록 빈자리다. 상임감사 자리는 그보다 더 오래됐다. 지난해 4월부터 9개월 넘도록 함흥차사다. 장용명 개발상임이사와 김남희 업무상임이사도 각각 지난해 12월 9일, 올해 1월 15일자로 임기가 끝났다.공석 상태를 유지하던 기획이사와 감사는 그나마 '공모' 절차라도 진행했다. 그 과정에서 잡음도 일고 있다. 기획이사와 감사 하마평에 오르내리는 인물이 단 한 명인데 감사와 기획이사 자리 모두에 지원하는 모습을 보여 의문을 자아냈다. 두 자리 모두 임명 과정만 남아있는데 공모 절차만 진행한 후 깜깜무소식이다. 그런 가운데 기획이사는 설 연휴 이후, 늦어도 2월 초에는 임명이 있을 것이라는 후문이다.임기가 끝난 개발이사와 업무이사 공모 절차는 전혀 진행되지 않고 있다. 이에 따라 현재 장 이사와 김 이사는 업무를 자동적으로 이어나가고 있다. 개발상임이사는 정부 정책을 위탁 수행하는 실의 업무를 총괄하고, 업무상임이사는 심평원의 고유 기능인 심사와 평가 업무를 관장한다. 두 이사는 이미 임기가 끝난 터라 새로운 업무를 추진하는 활동성보다는 기존의 업무를 유지하는 데 초점을 맞출 것으로 보인다.심평원 관계자는 "레임덕이라는 말이 왜 나오겠나"라고 반문하며 "통상 임원급은 임기가 6개월 정도 남은 시점부터는 임기 초반의 열정을 보이기가 쉽지 않다. 새 정부가 출범하고 새로운 해를 맞이한 만큼 조직에 활력을 줄 수 없는 요인"이라고 토로했다.심평원 임원 조직도차기 심평원장 공모 돌입, 다음달 3일까지 원서접수심평원 수장인 김선민 원장 임기도 단 3개월만 남은 상황이다. 심평원은 원장까지 공백인 사태를 막고자 20일 공고를 냈다. 통상 임기 만료 최소 2개월 전에는 공모 절차를 진행하는 관행대로라면 제대로 된 절차를 진행하는 셈. 인사 절차가 유난히 늦은 윤 정부의 특성을 봤을 때는 이례적이라고까지 할 수 있다.서류접수는 다음 달 3일 저녁 6시까지다. 심평원장 공모까지 공식화되다 보니 구체적인 하마평도 등장하고 있다. 윤석열 정부 인수위원회 시절부터 보건의료 관련 공약을 설계했던 의료계 인사 다수의 이름이 거론되고 있다.심평원장 임기는 3년으로 심평원을 대표하고 그 업무를 총괄하는 자리다. 최고 경영자로서 리더십과 비전 제시 능력이 있어야 하고 보건의료 분야와 관련한 지식과 경험이 있어야 하며 조직관리 및 경영능력이 있어야 한다.한 의사단체 보험이사는 "현재 김선민 원장은 지난 정부에 임명된 인사였던 만큼 윤석열 출범 초기부터 교체설이 돌 정도로 관심을 받았다"라며 "임기가 3개월 밖에 남지 않았음에도 사임한다는 소문이 팽배할 정도"라고 귀띔했다.김선민 원장이 4월에 떠난 후 이진수 진료심사평가위원장과 이진용 심사평가연구소장도 각각 5월과 8월에 임기가 끝난다. 이 소장은 임원 중 임기가 가장 많이 남았지만 김선민 원장이 떠난 심평원에서 이를 끝까지 채운다는 보장이 없는 상태다.또 다른 의사단체 임원은 "임원 교체는 주기적으로 있는 부분이라서 통상 해오던 업무를 하는 데는 별문제 없을 것"이라면서도 "결정이 필요한 정책은 일단 멈춤 상태지 않을까. 복지부 장관이 없을 때도 비급여 보고 등 의료계에 영향을 주는 현안 추진이 힘을 받지 못했던 것과 같을 것으로 보인다"고 전망했다.이어 "심평원은 복지부 산하 기관이기 때문에 결정적인 정책 결정이 있지는 않을 테지만 심평원 고유의 업무인 심사 평가 관련한 방향성은 (임원 공백이) 크고 작든 영향을 받을 것"이라고 덧붙였다.

메디칼타임즈=김승직 기자5개월 간 공석이었던 국민건강보험공단 기획상임이사 인사가 확정되면서 조직 개편이 본격화할지 귀추가 주목된다.22일 국민건강보험공단은 신임 기획상임이사에 현재룡 대구경북지역본부장을, 장기요양상임이사에 홍영삼 건강보험연구원 연구조정실장을 각각 임명한다고 밝혔다.(왼쪽부터) 국민건강보험공단 현재룡 신임 기획상임이사,  홍영삼 신임 장기요양상임이사이번 인사는 김덕수 전 기획상임이사 이후 이어진 5개월 간의 공석 상황을 끝낸다는 점에서 의미 있다. 앞서 건보공단은 김 전 기획상임이사 임기가 끝난 이후에도 공개모집 절차를 진행하지 않아 최소 2개월 간 공석을 유지할 수밖에 없다는 우려를 샀다.더욱이 건보공단의 내부 살림살이를 맡는 기획상임이사가 공석인 상황에서, 재정관리실 직원의 46억 원 횡령 사태가 터져 우려가 현실이 됐다는 반응도 나온다.다만, 기획상임이사 인사가 확정되면서 건보공단 인력 감축 계획이 어떻게 실현될지 관심이 쏠린다. 건보공단 측은 두 이사 선임의 이유로 다양한 실무경험과 조직관리 능력을 강조하기도 했다.앞서 건보공단은 약 340명의 인력 감축 계획을 세웠다. 우선 건강보험연구원 산하 글로벌협력실과 4개 부서를 폐지하고 건강보험부과체계 개편 등을 추진할 2개 부서를 신설한다는 방침이다.글로벌협력실은 국제협력부, 국제사업부, K-건강보험전략사업부로 구성돼 있는데, 이들 부서를 연구조정실로 편입 시킨다는 계획이다.만성질환관리실 산하의 일차의료개발부와 보건의료자원실의 의료시설자원부·요양급여실의 통합재가부도 폐지할 방침이다.한편, 현 신임 기획상임이사는 1986년 의료보험연합회에 입사해 급여보장실장, 건강보험정책연구원 부원장, 인재개발원장 및 대구경북지역본부장 등을 역임했으며 앞으로 기획조정실·법무지원실·재정관리실·국민소통실 업무를 총괄한다. 또한 이날 함께 임명한 홍 신임 장기요양상임이사는 1989년 지역조합에 입사해 남양주가평지사장, 일산병원 기획조정실장, 급여관리실장 및 건강보험연구원 연구조정실장 등을 역임했으며 앞으로 요양기획실·요양기준실·요양급여실·요양심사실 업무를 맡는다. 

메디칼타임즈=박양명 기자2022년 6월 11일, 이대목동병원에는 전공의 중 가장 막내라고 볼 수 있는 '인턴' 전원이 병원에 없었다.그들의 빈자리는 비록 하루지만 레지던트와 전임의, 교수들이 채웠다. 인턴들은 이날 팀 빌딩 일환으로 경기도 과천으로 콧바람을 쐬러 나갔다. 팀 빌딩은 팀원의 작업 및 커뮤니케이션 능력, 문제해결 능력을 향상시켜 조직 효율을 높이는 조직관리 방법이다.이대목동병원 인턴들은 수련 100일이 되면 당일치기로 병원을 벗어나 서울 근교에서 팀 빌딩의 기회를 가진다. 겉으로는 팀 빌딩이라는 그럴듯한 주제가 있지만 이 날 만큼은 환자 걱정은 뒤로하고 병원을 벗어날 수 있는 시간이다.이대목동병원은 인턴 수련 100일을 기점으로 전체 인턴 팀빌딩 교육을 진행했다.뿐만이 아니다. 이대목동병원은 총 1년의 인턴 수련 기간 동안 수련 100일 단위로 이들을 보다 끈끈하게 묶을 수 있는 프로그램을 진행하고 있다. 200일에는 진로 선택을 위한 진료과 설명회를 했고, 300일에는 수련환경 발전 워크숍을 앞두고 있다. 워크숍 주제는 '이제는 말할 수 있다'로 수련 환경 개선을 위해 인턴들에게 허심탄회한 병원 이야기를 들어보겠다는 것이다.이 같은 프로그램 중심에는 정경아 교육수련부장(52, 산부인과)이 있다. 그는 전공의의 목소리를 최대한 듣고, 이를 수련환경 개선에 반영하기 위한 다양한 노력을 하고 있다.정 교육수련부장은 인턴 사이에서 '인턴맘'이라고 불린다.인턴 수련 과정에서 숨통을 틔워주는 외부 활동 외에도 전공의 수련법 준수 및 개선을 위한 TFT 회의를 2주마다 하고 있다. 명목은 TFT 회의이지만 사실상 익명으로 들어오는 전공의들의 다양한 민원을 해결하기 위해 교수들이 머리를 맞대고 고민하는 자리다.정 교육수련부장은 "전공의 법이 생기고, 요즘 젊은 의사들은 개인을 우선시한다고 많이들 이야기하지만 사실 이들의 고민은 잠을 못 잔다, 밥을 못 먹는다 같은 1차원적인 문제가 아니다"라고 잘라 말했다.그러면서 "그들이 스스로 감당할 수 없는 일을 감당해야 할 때 민원을 제기한다"라며 "잠을 못 자고, 밥을 못 먹더라도 의사로서 환자를 위해 버틸 수 있는 의미가 있어야 한다. 어떤 실수를 하더라도 책임감 있게 일을 할 수 있도록 도움을 주면 된다"고 말했다.의사 면허를 딴 후 인턴으로서 처음으로 임상 현장에 투입되면 전공의 스스로도 자신의 능력을 전혀 믿지 못하기 때문에 환자를 만나는 것부터가 두렵다. 수련의 과정을 거치면 의사로서의 자신감도 생긴다는 경험의 중요성을 정 교육수련부장도 그 과정을 지나온 선배 의사로서 충분히 이해하기 때문이다.이대목동병원이라고 하면 이화여대를 나온 '여성'이 주로 지원할 것이라는 편견이 있을 수밖에 없다. 실제로도 인턴과 레지던트의 절반 이상은 이화의대 출신이다.구체적으로 인턴 39명 중 74%, 레지던트 122명 중 59%는 이화여대 출신이다. 타교 출신 여성 전공의 비율은 4%, 35% 수준이다. 남성 전공의는 인턴과 레지던트에서 각각 23%, 26%를 차지하고 있다.소수인 남성 전공의를 위한 인프라 개선도 신경 쓰고 있다. 일례로 최근 산부인과는 남성 전공의를 위해 샤워실을 만들고 있다.정 교육수련부장은 "자교 출신 우선주의가 전혀 없지는 않지만 남성 전공의를 비롯해 타교 출신 여성 전공의 비율도 커져가고 있다. 출신 학교가 다양해지는 것은 고무적"이라며 "과거보다는 선발 기준이 객관화 돼있어 오히려 타교 여성에게는 이대목동병원이 블루오션일 수 있다"고 설명했다.또 "남성과 여성 전공의 비율이 역전된 구조다 보니 오히려 힘을 써야 하거나 어려운 일들을 여성 전공의들의 도맡고 있다"라며 "수련 후 사회로 나갔을 때 적어도 여성이라는 이유로 차별을 받지 않을 수 있다"고 자신했다."교육에 투자" 의료원·동문회 방향성 일치로 기금 조성이대목동병원은 전공의가 더 이상 '값싼 노동력'이 아니라는 시각을 갖고 수련환경을 바꿔 나가고 있다.대표적인 기피 진료과인 외과계열뿐만 아니라 진단검사의학과, 병리과, 방사선종양학과, 핵의학과 등 진료지원과 수련 활성화를 위해 특별기금을 마련했다. 기금으로 전공의가 없는 진료과에 월급을 더 주는 것. 기금은 동문회를 비롯해 전공의가 부족한 진료과에서도 들어온다.정 교육수련부장은 "전공의 3명이 할 일을 혼자 하고 있다면 업무량에 대한 보상을 비용으로라도 더 받아야 한다"라며 "외과계열도 전공의 부족이 문제이긴 하지만 진료지원과 전공의 부족도 심각히 봐야 한다"고 진단했다.이어 "진료지원이 안되면 대학병원의 고유 기능인 연구가 힘들어질 수 있다"라며 "전공의가 없으면 결국 트레이닝의 부재로 이어져 양질의 전문 인력을 양산할 수 없는 악순환이 반복될 것"이라고 덧붙였다.외과계 수련을 위해서는 환자만을 대상으로 수련을 받는 술기 교육 과정에 한계가 있기 때문에 최대한 술기 교육 현실화를 위해 투자하고 있다. 의대생일 때부터 고가의 교육장비로 실습교육을 하는가 하면 전공의 때는 추가적 수술 교육 프로그램 및 로봇수술 시스템의 가상교육 프로그램을 활용한다.이대목동병원은 로봇수술 시스템의 가상교육 프로그램을 활용해 수술을 간접경험할 수 있는 기회를 만들고 있다.정 수련교육부장은 "실제 수술 현장 참관 및 보조와 시뮬레이션 교육을 병행하면 전공의, 전임의의 학습곡선(learning curve)은 현저하게 빨라질 것"이라며 "암묵적, 도제식으로 수련을 받는 것은 현실적으로 충분한 교육 목표를 향상시키기 어렵다"고 말했다.즉, 실제 환자 100명을 수술해야 얻을 수 있는 경험치라면 시뮬레이션 교육으로 10건만 해도 배움의 속도를 올릴 수 있다는 소리다.중환자의학과·입원전담의학과 신설 "전공의 삶의 질 유지 중요"전공의가 '수련'에 보다 집중할 수 있도록 중환자의학과와 입원전담의학과도 따로 만들어 전문의 채용을 확대하고 있다. 입원전담의학과는 소화기내과를 메인으로 하는 내과 병동을 전담할 내과 및 가정의학과 전문의 4명을 채용한다는 계획이다. 임상전문교원 신분이며 사학연금 가입 등으로 고용의 안전성을 더했다. 연봉은 세전 2억4000만원이다.전문의를 확보함으로써 입원환자 관리를 피교육자 신분인 전공의에게 고스란히 맡기지 않겠다는 병원의 의지인 셈이다.정경아 교육수련부장정 교육수련부장은 "전문의가 입원 환자를 전담하면 인턴과 레지던트는 환자를 보다 더 안심하고 볼 수 게 된다"라며 "전공의는 수련을 받아야 하지만 또 하나의 생활인이고 직업인이다. 경제적 지원이 따라야 하고 이들의 삶의 질이 유지되는 것도 중요하다"고 강조했다.정 교수의 말처럼 전공의에 대한 시선 변화를 '실행'으로 옮기기 위해서는 결국 비용이 필요하다. 전공의 대신 전문의를 확보하고, 수련을 위한 교육 환경을 마련하는 활동 모두 비용과 연관 지어서 생각할 수밖에 없다.그는 "교육은 눈에 보이는 이득이 없다. 보이지 않는 투자를 많이 해야 한다"라며 "당장의 이득이 보이지 않는 의학 교육에 아낌없는 앞선 투자가 지속돼야 한다. 다행히 병원 경영진뿐만 아니라 이화의대 총동문회의 방향성이 같아 수련 관련 기금 확보가 잘 되고 있다"고 전했다.내년도 전공의 모집을 앞두고 있는 현재, 정경아 교육수련부장은 이대목동병원 수련의 장점으로 경증부터 중증까지 다양한 환자를 경험해 볼 수 있다는 점을 꼽았다.그도 그럴 것이 이대목동병원은 종합병원이기도 했다가, 중증도가 높은 상급종합병원으로 진입했기 때문에 환자 폭이 넓은 편이다.그는 "이대목동병원이 다양한 환자를 경험할 수 있는 적절한 규모라고 생각한다"라며 "수련을 통해 교수도 할 수 있고, 검진센터 등 1차의료로의 진로를 선택할 수도 있는 곳"이라고 밝혔다.나아가 정 수련교육부장은 수련교육의 '상향평준화'를 위한 정부의 고민이 필요하다고 주장했다.정 교육수련부장은 "의사수를 늘린다고 환자의 생명을 믿고 맡길 수 있는 의사의 수가 그만큼 늘 수 없는 게 현실"이라며 "많은 환자를 책임감 있게 살릴 수 있는 의사 한 명을 수련하기까지 예상보다 엄청난 시간과 투자가 필요하다"고 운을 뗐다.이어 "크고, 환자가 많은 빅5 병원으로 전국 의대 졸업생이 몰려드는 것은 행정적 장치로 막을 수 없는 변화"라며 "전국의 수많은 수련병원이 적정 수준 이상으로 돌아가기 위해서는 전공의 수련교육의 상향 평준화가 이뤄져야 한다. 전공의법 등으로 절대적 수련 부족 현상을 방지할 수 있는 구체적인 장치와 교육의 기회가 확대돼야 한다"고 덧붙였다.

메디칼타임즈=문성호 기자한미사이언스 배경태 부회장한미약품그룹 지주회사 한미사이언스는 배경태(64)전 삼성전자 부사장을 부회장으로 영입했다고 17일 밝혔다.배경태 부회장은 삼성전자에서 중국과 중동∙아프리카 및 한국총괄장 등을 역임하며 주력사업 분야 전략수립 및 매출성장 등에서 최대 성과를 견인한 역량을 인정받았다.또 삼성전자 디지털미디어 총괄 인사팀장을 맡아 효율적 인사와 교육혁신 등을 통해 조직혁신 및 변화관리를 성공적으로 수행한 점도 높이 평가받았다.한미사이언스는 이번 인사 발령과 함께그룹사 전략수립 등을 주도할 전략기획실을 신설하고,배 부회장을 전략기획실장으로 임명했다.한미사이언스는 "국내 및 해외영업과 마케팅, 경영, 조직관리 등 다양한 분야에서 역량을 키운 배 부회장의 리더십을 기반으로 그룹 내 협력과 소통,혁신을 강화해 계열사간 시너지를 극대화 할 계획"이라고 말했다. 

메디칼타임즈=이창진 기자메디칼타임즈 영상 인터뷰 코너인 메타라운지 이번 주 주인공은 우리아이들병원 정성관 이사장입니다.전국 유일의 소아청소년과 전문병원인 우리아이들병원은 코로나 확진환자 비대면 진료와 재택치료, 일반 진료 등 소아 방역과 진료를 선도하고 있습니다.서울지역 구로와 성북 2곳의 우리아이들병원을 경영하는 소아청소년과 전문의인 정성관 이사장의 이야기를 들어보시죠.Q, 자기소개 부탁드립니다.저는 우리아이들 의료재단의 이사장을 맡고 있는 정성관입니다. 우리아이들 의료재단은 2015년 설립되어 현재 서울시 구로구와 성북구에 우리아이들병원 이라는 소아청소년 전문병원을 2곳을 운영하고 있습니다.고려대학교 의과대학을 졸업하고 고려대 의료원에서 소아청소년과 수련을 마친 소아청소년과 전문의입니다.Q, 코로나 장기화에 따른 병원의 변화는.코로나가 장기화됨으로써 가장 큰 변화는 환자들의 감염에 대한 인식의 변화라고 생각할 수 있습니다. 이전에는 마스크나 손소독제, 손 씻기 등에 대한 개념이 약했다고 한다면 이제는 너무나 당연한 것이 되었습니다.환자 및 보호자들의 인식변화는 자연스럽게 감염관리에 대한 병원들의 중점적인 부분이 맞추어지게 되었고 직원들 역시 감염관리에 이전보다 더욱 신경을 쓰게 되었습니다.Q, 소아청소년과 전문병원 의료진 채용 노하우는.노하우라고 할 것은 없고 의사들의 경우는 우리병원에서 진료를 할 때 본인의 역량을 가장 잘 발휘할 수 있도록 병원 측에서 도와주는 것이 우리병원으로 오고 싶게끔 만드는 것이라고 생각합니다.의료진 중 간호부나 기타 지원 부서들의 경우는 서로 협업시스템이라는 것을 인식시켜주는 것이 서로를 끈끈하게 이어지고 의지할 수 있어 저희 병원에서 있게 되는 계기가 아닌가 합니다.Q, 의사의 길을 선택한 이유가 궁금합니다.예전 어디선가 들어본 시시한 얘기일수 있지만 저희 본가 집안에는 저 이외에는 없습니다. 어렸을 때 제가 자주 아팠고 어머니도 병원을 다니실 일이 많았는데 그 때 병원들이 불친절 했다기보다 그 당시는 환자가 많아 어쩔 수 없는 현실이었습니다.그때 내가 꼭 친절한 의사가 되었으면 한다라는 생각을 가지게 되었고 현재도 최대한 노력하고 있습니다.Q, 의료현장에서 바라본 코로나 방역정책은.방역정책이라 함은 국가와 유관기관 및 협회. 학회. 일선 의료현장 등 삼박자가 다 맞아야 하는 것인데 실제로는 이번 코로나 사태 때 여러 가지로 어려움이 있지 않았나 합니다.중앙정부와 지자체 사이의 소통의 문제도 있었구요. 이번 일을 계기로 앞으로의 국가적 전염병 사태 등에는 더욱 적극적으로 대응하여 만반의 준비를 갖추려는 노력이 중요할 것으로 생각됩니다.Q, 다시 태어난다면 의사를 하고 싶은가요.네. 그래도 의사라는 직업은 특히 소아청소년과 의사라는 직업은 정말 좋은 것 같습니다. 아이들의 아픈 모습은 안타깝기는 하지만 저의 자그마한 노력으로 앞으로 살아갈 아이들에게 많은 것을 해 줄 수 있는 직업이 세상에서 몇 개나 될까요.Q, 이사장으로써 힘든 점과 보람은.모든 병원을 운영하시는 분들과 비슷할 것으로 생각합니다. 경영을 하는 분들은 조직관리. 인사관리, 환자 관리, 자금 관리 등 수퍼맨이 되어야 하는데 사실 대학병원 정도의 시스템이 아니면 상당히 갖추기 힘든 시스템입니다.엄청 스트레스 받고 공부해야 할 게 많은 일이죠. 그러다보니 진료실에 있을 때가 책상 앞에서 결재 서류 볼 때 보다는 훨씬 기분 좋고. 아무 생각 없이 환자에게만 몰두할 수 있습니다.Q, 이사장 or 진료 의사 중 적성에 맞는 일은.저는 사업가, 경영자, 이사장 이라는 말보다는 '우리아이들병원 소아청소년과 전문의'가 좋습니다. 그래서 제 프로필에도 정성관 이사장이 아니라 소아청소년과 전문의 정성관이라고 되어있습니다.Q, 우리아이들병원을 바라보는 의사들에게 한 말씀.소아청소년과 전문병원이라는 존재 자체가 낯설고 1차 의료기관과 3차 의료기관의 가교 역할을 하는 와중에 여러 가지 궁금하시거나 오해가 쌓일 부분도 있지만 항상 우리아이들병원은 정도를 지키는 적정 진료를 하며 아이들을 위해 최선을 다한다는 것을 알아주시면 좋겠습니다. 많은 격려와 조언 부탁드립니다.