메디칼타임즈=백진기 한독 대표 연말이면 리더들은 긴장한다.본인도 평가를 받고 팀원들 평가를 해야 하기 때문이다. 어쨌든 12월말, 이듬해 1월초면 평가결과가 나온다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 회사는 없다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 고과자도 없다. 그런데 피평가자들로 부터 '올해 평가가 잘됐다'는 소리를 들은 적이 없다.왜 그럴까? 이런 가정을 해본다.1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다?1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?대부분의 회사의 성과관리시스템이 평준화 되었다. 여러명의 평가자가 있어 보다 객관화되었고 이의제기가 가능하게 시스템이 구성되어 있다.이부분을 보완한다고 평가의 불만이 줄어들기는 힘들다.2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?SMART rule에 의거 잘 setting된 Goals은 계약이고 합의이다.그리고 목표설정시는 결과를 예측하기 어려운 때이다. 아주 부담스러운 성장을 요구하지 않으면 대부분 합의한다.그리고 본인이 먼저 goal setting하고 고과자가 승인하는 형태이기에 평가결과에 대한 불만과는 다소 거리가 있다.오히려 시장이 요동치기에 년초에 setting한 Goal을 연말까지 고집하는 것보다 중간 중간 up date하는 것이 불만을 줄이는 데 일조한다.3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?팀원이 Goal setting한 것을 수행할때 관리자가 피드백을 줘서 반영하는 과정이다.이 과정없이 연말에 평가를 하면 불만일 수 밖에 없다.아무리 Gal setting을 잘 했다 하더라도 달성수준에 대한 기대치가 상호 다르기 때문이다.피드백을 주고 받아야 평가결과의 수용가능성이 높아진다.만약 피드백이 제때에 제공되지 않았다면 평가결과에 대해 서로 surprise한다.4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다? 마지막 평가면담을 하고 나면 서로 씩씩대고 면담이 끝나는 경우가 많다.매일 같이 일해야 하는 팀원들인데 '꼴 보기 싫은 사이'가 된다.이런 팀에서 어떤 시너지를 기대할 수 있을까? 인사부서와 상위 리더들도 혹시 '리더들의 면담스킬'이 부족해서 이런 경우가 생기지 않나?하고 연말쯤 '평가면담스킬과정'을 신설하여 교육하는 회사가 많다.'성과관리관련책'을 쓴 작가들이 '강의'로 가장 바쁜 달이라고 한다. 버스를 타고 목적지에 도착해서 내린 후 떠난 버스를 향해 손을 흔드는 격이다. 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다?택도 없는 얘기다.개인적으로 나는 3) 번을 지지한다.회사가 거창한 성과관리시스템을 만들고 이에 다른 모든 인사시스템(승진,승급,급여인상,보직,상여금지급,핵심인재선발...)을 연결시키는 것은 [평가]를 위한 것이 아니고 성과목표를 달성]하기 위한 것이다.따라서 즉시즉시 피드백을 줘야 한다. 이를 real time feedback이라고 한다.이제는 업무수행 history관리가 가능한 프로그램이 대세다.KPI가 수행될때 하나 하나 주고 받은 피드백의 history가 관리된다면 연말평가라고 해도 놀랄 일이 없다.리더가 목표설정에도 관여하는 것도, 마지막 면담도 중요하지만 우선 고려해야 할 것은 [성과목표달성]이다.그 팀원을 [평가]하는 것이 목표가 아니라그 팀원이 [성과목표를 잘 달성할 수 있게 돕는 것]이 리더의 역할이다.평가의 목표는 "No Surprise"다.서로 놀라지 않는 연말연시가 되었으면 한다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 알다가도 모르겠는것이 사람이다. 사람을 선발하면서 숱한 실패를 경험했다. 물론 그 실패보다 많은 성공을 했으니 이렇게 글을 쓰고 있지만 사람은 알다가도 모르겠다.회사에서 사람은 선발하는 잣대는 P+(J+O)이다.앞의 'P'은 머니머니 해도 "performance"다. 뒤의 괄호안에 있는 J는 '직무적합성job fit'이고 나머지 O는 '조직적합성organization fit'이다. 더 단순하게 말하면 Performance때문에 사람을 선발한다. 반대로 기대하던 performance를 내지 못하면 선발 실패다.이 performance를 낼 수 있나 없나를 가늠해 보는 것이 직무적합이다.이 performance를 협업을 해서 이루어 내고, 조직이 지향하는 가치를 잘 따르며 performance를 내는 지 여부를 따져 보는 것이 조직적합이다. 위 2개를 확인하려고 구조화된 선발시스템을 갖춘다. 구조화된 면접을 진행한다. 잘 훈련된 면접위원을 투입한다. 레퍼런스첵크한다. (우리들은 보통 '잘'말해 주고 있어 이부분도 신뢰도가 떨어진다) 여러채널을 통해 호들갑을 떨어도 실패는 여지없이 나온다. 망연자실 해진다. 그리고 이렇게 몇가지로 나 자신을 다독여 본다. -만반에 준비, 의도적 거짓말faking까지 할 각오를 가지고 온 지원자에게 당할 수 밖에 없다.-자기자신을 과대평가를 하는 등의 자기인식self awareness수준이 떨어지는 분들이 의외로 많았다. -performance는 그 사람의 역량 등의 귀인요인 뿐만아니라 시장상황, 회사지원, 고객상황에 따라서 다 다르기 때문에 전직장에서 잘 했다고 해서 우리 회사에서 잘 한다는 보장이 없다는 것 등으로 스스로 위안을 삼을 뿐이다.그렇지만 오래동안 그일을 하면서 맘이 편치않다.왜 못 골라냈을까? 자다가도 깰때가 많다. 이 부분은 지금도 더 과학적인 선발방법을 고민해서 실패확률을 줄일려고 노력하고 있다.그러면서도 지키고 있는 내 나름대로의 인재감별법이 있다.먼저 일을 잘 한다는 것이 무엇인가? 상대적 개념인가? 아니면 절대적 개념인가? 상대적 개념에 한표를 던진다. 왜냐하면 일을 잘한다 못한다는 관리자가 판단하고 직원들의 입장에서는 그 업무에 대한 경험, 역량,태도가 다 다르기 때문이다.일을 잘한다는 것을 정리하면 이렇다.관리자의 기대치를 넘어서면 "어허 이것봐라 잘 하네"라고 일 잘하는 사람이 되고 기대치에 못 미치면 "일을 잘 못하는 직원" 이라고 판단해 버린다. 기준은 관리자의 기대치expectation line이다. 기대치는 경력자에게는 높고 신입에게는 낮다. 이미 일잘하는 직원에게는 높고 평소 일을 잘 못하는 직원에게는 낮다. 관리자의 기대치는 상대적이다.조금 더 디테일하게 들여다 보자.구품중정법처럼 9단계는 아니고 5단계로 감별하는 방법이다. 편의상 5단계를 S,A,B,C,D로 하자기대치를 넘어서면 S급 A급 사원이다. 기대치에 못 미치지만 거의 다 다르면 B급이고 기대치에 못 미치면 C급 D급 사원이다.먼저 직원들이 완료한 일들을 보면 구분할 수 있다.D급은 관리자가 시켜야만 일을 하고 일의 완성도가 아주 낮다. 늘 관리자의 수차례 커멘트를 거쳐야 한다. 일의 주체가 D가 아니라 관리자다.C급은 관리자가 일을 시키면 바로 하기는 한다. 업무완성도가 낮다. 신입이나 지금 막 그일을 새로 담당한 직원도 그정도는 한다.B급은 일을 능동적으로 찾아서 하고 과거자료나 동업계동향이나 이해관계자의 피드백을 받아서 일을 완수한다. 기대치에 meet한다. A급은 B급이 하는 일에 부가가치를 더한다 value add. 관리자가 "어허 이 친구봐라"하고 속으로 놀란다. B급이냐? A급이냐?는 관리자가 그업무에 대한 기대를 넘어서 이것까지?, 이런 것까지? 고려해서 부가가치를 만들었나?여부로 판가름 난다. S급은 극히 드물다. 이는 업무완성도 높음은 물론이고 그간에 해오던 업무과정도 혁신paradigm shift하여 그이후에는 이 직원이 만든 업무프로세스를 따르는 것이 생산성이 높아, 타업무 타부서에도 영향을 끼치는 정도의 직원이다난 그간 내심으로 최소한 부가가치를 내는 사원을 선발하고 육성하는데 포커스를 맞췄고 업무의 패턴을 뒤흔들어 놓을 패러다임 시프트하는 직원을 찾아내고 그들이 근무할 수 있는 인사제도 정착에 힘썼다.그렇게 한명한명 모시다 보면 어느새 조직이 개발된 모습을 발견하게 된다. 지난 몇 수십년동안 해온 일이다.이게 나 나름대로의 인재감별법이다. 추천드린다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 평소 조용하고 일 잘 하던 김대리가 팀장에게 면담을 요청했다. 나간다고 한다. 이유는 묻지 말아달라고 했다.팀장의 머리 속은 순간 복잡했다. 평소 조용히 맡은 업무를 기대 이상으로 해와 믿고 있던 팀원이었기 때문이다. 그래도 잡고 싶어 물었다.나땜에 그러는 거야?라고 물으니 그렇지 않다고 했다.가는 곳이 어디냐?라고 물으니 아직 말씀 드릴수 없다고 했다.말할 수 없는 모양이니 경쟁업체냐?라고 물으니 그것은 아닙니다 라고 했다.연봉을 많이 주냐? 물으니 조금 더 오르지만 그것이 주된 이유는 아니라고 한다 그럼 일이 힘들어서 그러냐? 그 부분도 고개를 젖는다. 누가 너를 괴롭히니? 아닙니다. 다들 좋은 분들입니다. 스무고개를 해도 맞추지 못했다. 퇴직이유처럼 복합적인 것이 없다.팀장은 면담이 끝나고 나오면서도 내내 '이게 뭐지?' 생각이 든다.머리 속은 더 복잡해 진다. 김대리를 잡을 수 있는 방법은?임원들에게는 뭐라고 말하지? 퇴사를 하면 당장 그 업무를 어떻게 하나?2,3일후 2차 면담을 해도 더 알아낸 사항이 없으면 포기모드로 바뀐다.포기모드가 작동되면 '누구에게 그 일을, 충원?'에 집중한다.1) 내부에서 업무 재배치job reallocation도 생각해본다.아주 좋은 기회로 삼는다. 이번 기회에 내부 업무재배치로 팀원들의 직무를 확장하여 경력을 쌓을 수 있게 한다.이번 기회에 업무재조정job restructuring을 통해 팀 최소필요인력을 줄이고 생산성을 높힌다. 재배치후 부족한 인력을 다시 산정해 본다.2) 내부에서 업무담당재배치job rotation도 옵션 중 하나다.강제로 job rotation은 그리 쉽지 않다. 그런면에서 보면 기회다.남은 팀원들의 업무를 로테이션시키고 가장 약한 부분의 업무를 사내/외부인 채용으로 채운다.3) 사내 다른 부서원도internal job opening 후보중 하나다. 공개적으로 사내에서 그 직무를 수행할 수 있는 직원을 선발한다. 일단은 50%정도 정착율이 높다. 회사의 시스템, 조직문화, 후보의 성향까지도 검증되었기 때문에 '부족한 직무역량'만 채우면 된다. 이는 팀장이나 팀원들의 1:1지도로 상당기간이 소요된다.4) 외부에서 같은 업무하던 경력사원을 데리고 오는 것external job opening도 강력한 충원방법이다.제일 쉽고 그리고 어려운 방법이다.쉽다는 것은 리더가 '그 정도 일을 할 사람은 시장에 다 있다'고 생각하는 점이다.자리가 비면 언제든지 시장에 가서 쇼핑하듯 사오면 된다. 이런 관리자도 많다.어려운 방법은 무엇인가?한번도 겪어 보지 않은 팀원후보와의 만남이다. 한번도 실제 일을 하는 것을 보지 못한 팀원후보와의 만남이다. 어떻게 이력서를 슈가코팅했는지도 자세히 들여다 보지 않으면 헛점을 놓친다. 한번 만나서 인터뷰해서 '그 사람은 이런 사람'이라고 말하는 리더를 보면 참 경박하다, 위험하다는 생각마저 든다.그렇게 오래 같이 근무하고 있는 사람들과도 가끔 서로 놀라는 경우도 많은데 사람을 선택한다는 일은 어렵고 또 어렵다.내게 40여년 근무하면서 가장 어려운 일이 무엇인가? 란 질문이 들어오면 나는 서슴없이 " 인재선발"이다라고 답한다. 리더들 선발은 더욱 어렵다.그외에도 5)평소에 그 업무에 대한 정/부 담당을 임명해 운영한다 등과 6)주요 포지션에는 succession plan을 운영해 보는 것도 리더의 몫이다.복잡해진 리더의 머리속에는 6가지 방법 중 몇개를 동시에 실시하는 방법도 있고, 아날로그식으로 '이 자리를 어떻게 채워?'란 생각이 꽉 차 있을 것이다.내 추천은 1) 2)은 어떤 경우에도 해야하고 5) 6)는 긴 호흡으로 접근하는 방식이다.4) 카드를 부득이 하게 사용할 때는 3) 카드를 동시에 써서 회사 안팎에서 가장 그 일을 잘 할 수 있는 직원을 그 자리에 선발하는 것이다무엇보다 중요한 것은 리더가 빈 자리에 대한 수행할 수 있는 역량, '최소한 이 정도는 할 줄 알아야지'란 기준을 가지고 있는가?여부다. 머리수 채운다고 해결될 문제는 없다. 오히려 자리가 비어 기준없이 선발했다가 조직발전이 아니라 조직퇴보의 길로 접어든 경우를 많이 봤다. 선발기준을 세우고 그 기준을 높이는 회사는 나선형이든 직선형이든 지속성장 할 것이다.아마존에는 인재들의 기준bar을 높이는raise하는 면접관들bar raiser이 100여명이 있다.진짜 인재를 선발해도 부족한 판인데 머리수 채우는 조직이라면 비젼을 눈 비비고 찾기 어렵다. 

메디칼타임즈=이지현 기자김원이 의원 지방의대 지역인재 입학생이 졸업 후 취업현황을 조사해 의료인력 양성정책과 연계하도록 하는 개정안이 발의됐다.더불어민주당 김원이 의원 ( 목포시 , 보건복지위 )은 지방대 의학계열에 지역인재 전형으로 입학한 사람의 졸업 후 근무지역 및 취업현황에 대한 실태조사를 실시해 그 결과를 복지부 의료인력 양성 및 공급정책과 연계하도록 하는 지방대 육성법 개정안(지방대학 및 지역균형인재 육성에 관한 법률 일부개정안)을 대표발의했다 .지난 2015년부투 의학계열 ( 의대·치대·한의대·약대) 지역인재선발을 시작했다. 지방 의료인력 부족이 사회문제로 대두되면서 2023 학년도 입시부터 비수도권 의대는 정원의 40% 이상(강원·제주 20% 이상) 을 해당 지역 고교졸업생으로 채워야한다. 즉 지방 고교 졸업생의 최소입학 비율을 적용해 지역 거주학생에게 인센티브를 주는 것이다. 하지만 그럼에도 지역인재 학생들이 이후 수도권 의료기관에 근무하는 경우가 많다는 지적이 제기되는 실정. 김원이 의원은 졸업 후 근무현황에 대한 정확한 자료가 없다는 비판과 함께 제도의 실효성에 대한 의문을 제기했다.  개정안은 교육부장관이 의료 분야 지역인재선발을 통해 입학한 학생의 취업현황에 대해 5년마다 실태조사를 하도록 명시했다. 또한 그 결과가 보건의료인력 종합계획에 반영될 수 있도록 교육부장관이 보건복지부 장관에게 요청할 수 있도록 했다.김원이 의원은 "지방의 극심한 의사인력난 해소를 위해서는 지역완결적 의료인력 양성 및 공급 시스템을 갖춰야한다"면서 "개정안을 통해 보건복지부와 교육부가 협력체계를 구축해 지역간 의료인력 불균형을 해소할 수 있도록 적극적인 대안을 모색할 수 있을 것"이라고 전했다.

메디칼타임즈=이지현 기자 지방 의과대학 모집에서 지역인재 선발 의무화하는 법안이 지난 26일 국회 본회의를 통과했다. 지방 의‧약학‧간호계열 및 전문대학원에 지역인재 선발을 의무화하는 법안이 국회 본회의를 통과해 주목된다. 특히 의료계는 지난해 의대정원 확대 저지를 주장하며 총파업을 추진한 바 있어 각 지역에 어떤 파장을 몰고 올지 관심이 모아진다. 교육부는 지난 26일, 제384회 국회 본회의에서 의대·의전원에 지역인재 선발을 의무화하는 내용을 골자로 하는 '지방대학 및 지역균형인재 육성에 관한 법률'을 시켰다고 밝혔다. 지금까지 지방대학 의·약·간호계열 및 전문대학원의 지역인재 선발은 권고 사항에 그쳤지만 앞으로는 반드시 지역 내에서 인재를 선발해야한다. 또한 지역인재의 선발 대상도 현재 '해당지역 고교 졸업자'에서 '비수도권 중학교와 해당지역의 고교를 졸업'하고 '재학기간 내 학교가 소재한 지역에 거주한 학생'으로 강화됐다. 이는 2023학년도 대입전형부터 반영하며 선발대상은 2022학년도 중학교 입학자부터 적용한다. 앞서 법안을 대표발의했던 박완주 의원(더불어민주당)은 현행법은 의·약학 계열 지방대학 입학자 중 해당 지역의 고등학교를 졸업한 사람의 수가 일정 비율 이상을 유지하도록 하고 있지만 강제조항이 없어 유명무실하다고 봤다. 박 의원은 "지역 발전은 지역 출신의 훌륭한 인재 육성으로부터 시작된다. 지역 골고루 인재를 육성하고 자리 잡을 수 있도록 하는데 큰 힘이 될 것"이라고 기대감을 드러냈다. 반면 의료계는 의과대학 경쟁률이 높은 상황에서 인재선발을 의무화할 경우 역차별 가능성이 있다고 우려를 제기하고 있다. 이와 함께 의과대학의 경쟁력 저하도 또 다른 쟁점이다.