메디칼타임즈=이지현 기자세브란스병원장에 이강영 교수(외과)가 임명됐다.세브란스병원장에 이강영 전 기조실장(외과)이 올랐다.최근 비상경영을 선포한 금기창 연세의료원장은 최근까지 병원 안살림을 챙겨온 이강영 전 기조실장을 병원장에 임명했다. 코로나19 당시 보다 심각해진 경영 위기를 돌파하기 위한 인사로 풀이된다.이강영 병원장은 연세의대(1992년 졸) 졸업 후 고려대 대학원에서 병리학 박사를 거친 후 모교에서 교수로 활동했다. 세브란스병원 로봇내시경수술센터 소장을 거쳐 세브란스병원 QI 실장, 연세의료원 기획조정실장을 두루 역임하며 역량을 인정 받았다.대외적으로도 대장항문학회 총무이사, 외과학회 총무이사, 정책위원장을 거쳐 오는 11월부터 외과학회 이사장 임기를 시작해 병원장 겸 이사장직을 맡게 된다.비상경영 상황에서 어깨가 무거운 기획조정실장직에는 김용욱 교수(재활의학과)가 맡는다. 김 교수는 연세의대(1994년 졸)를 졸업 후 충북대 대학원에서 경영학 석사, 고려대 대학원 의학과 박사를 거치면서 견문을 넓힌 인물.병원 내에서도 세브란스병원 진료혁신부원장, 연세의료원 기획조정실 부실장, 세브란스병원 재활병원장 보직을 통해 경영 감각을 쌓아왔다.대외협력처장에는 이상길 교수(소화기내과)가 임명됐다. 이 교수는 연세의대(1994년 졸)졸업 후 동대학에서 석박사를 거쳐 세브란스병원에서 근무를 시작해 소화기병센터 내시경실 센터장, 연세암병원 위암센터장, 식도암센터장을 역임했다. 이어 연세의료원 홍보실장과 더불어 연세의대 교수평의회 부의장으로 활동하는 등 왕성한 활동을 보여주고 있다.전공의 집단 사직 사태로 비중이 커진 인재경영실장에는 윤영남 교수(흉부외과)가 맡는다. 윤 교수는 연세의대(1996년 졸)를 졸업하고 동대학 석박사를 거쳐 세브란스병원에서 근무를 시작해 진료혁신부원장으로 활동한 바 있다.재활병원장에는 조성래 교수가 임명됐다. 조 교수는 연세의대(1996년 졸)를 졸업하고 동대학 대학원 박사를 마친 후, 미국 로체스터대학교 의대 연구원으로 활동했다. 이후 모교로 돌아와 교수로 활동, 재활병원 재활의학과장 및 진료부장을 맡아왔다.한편, 연세의료원은 4월 1일자로 ▲ 감사실장 김상운 ▲ 기획조정실장 김용욱 ▲ 기획조정실 기획조정1부실장 박정탁 ▲ 기획조정실 기획조정2부실장 이승규 ▲ 사무처장 박인철 ▲ 대외협력처장 이상길 ▲ 인재경영실장 윤영남 ▲ 인재경영실 인재개발센터 소장 김혜련 ▲ 인재경영실 인재개발센터 부소장 소사라 ▲ 의학도서관장 윤미진 인사를 단행했다.

메디칼타임즈=박상준 기자사람을 움직이는 1% 차이한국을 대표하는 제약사 한독 백진기 대표이사가 오랜 경험 끝에 채득한 인재관리를 노하우를 묶은 책 ‘사람을 움직이는 1% 차이’를 출간했다.백 대표이사는 지난 1984년 한독 인사부 신입사원으로 출발해 인사관리 총괄과 부사장을 거쳐 대표이사에 오른 입지전적 인물이다. 한독에 40년간 재직하면서 수많은 직원을 채용하고, 관리하고, 상담하면서 느꼈던 인재개발 지혜와 통찰력을 고스란이 한권의 책으로 담아냈다. 특히 사람을 뽑는 기본 능력부터 사직서를 거두는 법, 업무능력이 떨어지는 사람을 키우는 법, 동기부여하는 법, 성과올리는 법 처럼 실무적인 주제가 흥미를 끈다. 나아가 어떤 사람이 회사를 발전시키는지, 또 그들을 어떻게 만들고 찾아내는지, 어떤 조직이 발전하는지, 누가 기업을 이끌어나가는지 등 인재경영자라면 꼭 필요한 리더십 비법서 형태를 갖췄다.특히 이 책은 기존의 인재관리 경영서와 달리 하나하나 칼럼 방식의 짧은 글로 되어 있어, 진부하거나 지루하지 않은 것이 특징이다. 현재도 의료전문언론 메디칼타임즈에 의료인 리더십 칼럼이 진행중이다. 백 대표는 “전문지식은 물론, 직접 현장에서 부딪치면서 얻은 깨달음과 노하우가 담겨 있다. 다양한 문제로 막막해하거나 고군분투하는 중간관리자와 리더, 경영자라면, 비슷한 고민 속에서 어려움을 헤쳐온 저자의 답이 리더로서 성장하는 데 큰 도움이 될 것”이라고 말했다.

메디칼타임즈=허성규 기자김용운 GC녹십자 인재경영실장(좌)과 김경래 아주대 부총장(우)이 MOU를 체결하고 함께 기념 촬영을 하고 있다.GC녹십자는 지난 18일 아주대학교(이하 아주대)와 첨단바이오헬스분야 혁신인재양성 및 학술·연구교류를 강화하기 위한 업무협약을 체결했다고 19일 밝혔다.이날 업무협약식은 김경래 아주대 부총장과 김용운 GC녹십자 인재경영실 실장 등 양 기관 관계자들이 참석한 가운데 아주대 율곡관에서 진행됐다.이번 협약을 통해 GC녹십자는 아주대학교가 올해 신설을 추진하는 ‘첨단바이오융합대학’과의 바이오헬스 분야 첨단 융합연구와 보스턴 C&D(Connect & Development) 인큐베이션 센터형 산학협력 모델 을 활용해 선제적인 글로벌 인재 확보를 목표로 하고 있다.이와 함께 최근 미국 식품의약국(FDA)로부터 혈액제제 알리글로 허가 획득을 넘어 글로벌 시장 진출 확대를 위한 인적 교류 및 공동연구 네트워크 구축 등을 통해 글로벌 경쟁력을 강화할 계획이다.업무협약의 주요 내용은 ▲혁신인재양성을 위한 3, 4학년 학생 대상 학점연계형 실무현장교육 ▲학부 4학년 졸업대상 취업연계형 인턴십 지원 ▲석·박사 대학원생의 공동연구노트 경진대회 ▲산업체 수요 맞춤형 산학협력교육과정 기획 및 운영 협력 ▲양 기관의 공동 연구개발 및 산업체 기술자문 세미나, 연구발표회, 초청강연 등의 교류 프로그램 운영 등이다.김용운 GC녹십자 인재경영실장은 "이번 협약을 통해 산학협력 체계를 강화함으로써 차세대 바이오헬스산업 분야를 이끌어갈 미래인재육성과 산업발전에 기여할 것"이라며, "GC녹십자는 실무현장 교육 및 취업연계형 인턴십을 포함한 다양한 인재양성 프로그램을 지원할 예정"이라고 말했다.김경래 아주대 부총장은 "아주대학교는 최첨단 바이오헬스 분야 연구·교육에 집적화된 최적의 환경을 갖추고 있다"며 "이번 협약을 통해 현장 수요에 맞는 인력을 양성하고, GC녹십자와 시너지 효과를 낼 수 있는 협력 모델을 만들어 나가겠다"고 전했다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 멘토 중 한분이 오마에 겐이치다. 이분 말씀이 ‘변화하려고 새로운 결심을 하는 것은 가장 무의미한 행위'라고 하고 “시간을 달리 쓰는 것, 사는 곳을 바꾸는 것, 새로운 사람을 사귀는 것. 이 3가지 방법이 아니면 인간은 바뀌지 않는다”라고 주장했다.나는 오마에 겐이치의견에 전적으로 지지한다. 이사를 못가면 일하는 장소나 회의하는 장소라도 바꾸면 새로운 사람(귀인)과 만나는 것 같다. 나는 내게 인사이트를 주는 분을 ‘귀인’으로 모신다. 많은 인사이트를 주시는 분을 ‘멘토’로 모신다.1) 7월에 만난 귀인 지난달 대한상공회의소에서 주최한 2023하계포럼에서 귀인을 만났다. 강의에서 만난 F&F의 김창수 회장님이었다.김회장님은 회사의 비용중 50%는 커뮤니케이션 비용이라고 했다. 내외 커뮤니케이션을 모두 Digital transformation하니 동업계 세계 순이익 1등의 브랜드를 만들었다고 했다. 내가 관심을 갖고 들은 것은 말,글,방송 등을 통해 대내외커뮤니케이션을 했던 것을 모두 디지털로 전환했다는 부분이었다. 전통매체인 잡지나 매거진을 통한 광고는 없애버리고 SNS등 디지털 툴을 타고 대외커뮤니케이션을 하여 성공했다. Digital로 대내커뮤니케이션하니 명확하고 근거가 남아서 쓸데 없는 중복, 갈등 등의 커뮤니케이션 비용이 없었졌다고 했다. 물론 리더십 파이프라인에서 왜곡되는 것도 없어졌다고 했다. 또 업무관련 이해관계자들에게 과정이 공유되어 있어 시너지를 창출했다.  정말 군더더기 없는 디지털 커뮤니케이션 시스템이었다.  “DT를 안 할 이유가 없으면 한다”가 원칙이 되었다고 한다.강의를 들으면서 이런 생각들이 들었다.- 어차피 DT는 가는 방향이니 반 걸음이라도 빨리 구축하는 것이 나을 것 같다 - DT로 커뮤니케이션하면 Dry해질텐데 어떻게 사람냄새는 구현했는지 궁금했다.2) 8월에 만난 귀인2023년 8월 14일 월요일 조선일보에서 귀인을 만났다. 비즈피플 컬럼에서 만난 한양증권 임재택대표였다.이분은 130여일간 아침마다 직원들 1명을 만나 2시간씩 대화를 한다고 했다. 이것을 2년 연속 실시했다고 했다.이 CEO와 1:1면담을 450명 전원을 실시했고 "多聞問"경영이라고 했다. '다문문'은 ‘많이 듣고 많이 묻고’이다. 2018년 영업이익이 56억이었는데 2021년은 1162억으로 20배가 되었다.20배 뒤에는 임대표님의 수다가 주효했으리라고 짐작한다. 아마 임대표님의 입가에는 침이 마를 날이 없었을 것이다. 같은 메시지를 450명과 한 두시간씩 투자해서 1:1로 하는 것은 ‘순수한 노동’이다. 대표님 집에서 키우는 20,30년된 화초나 나무같이 직원들 개개인에게 매일같이 물을 줘야하는 ‘순수한 노동’이다.위에 인터뷰내용을 정리해 보았지만 행간을 읽어보면 임대표님이 450명 개별면담을 통해  일의 주체가 CEO 단독드리볼이 아니라 전사원으로 바꿨다는 것이다.  캐럴라인 웹이 쓴 ‘무엇이 평범한 그들을 최고로 만들었을까’‘전달의 기술’에는 다음과 같은 대목이 나온다. “가령, 비서에게 회의실을 잡아달라고 부탁할 때 이유를 설명하지 않는다. 회의실을 잡는 일은 비서가 당연히 해야 할 일인데 왜 이유를  설명해야 하느냐고 반문할지도 모른다. 하지만 5초의 시간을 더 내 “이 프로젝트와 관련해 이 시점에서 꼭 해야 하는 회의라서요”라고 말하는  순간, 비서는 지시를 ‘따라야 하는 명령’이 아니라 ‘같은 팀원으로서 도울 일’로 느낀다.”임대표님 1:1 면담노동이 오버랩된다. 임대표님은 이런면에서 경영학전공자보다 심리학전공자에 가깝다. 귀인 두분을 만나보았다. 이참에 두분의 방법을 적절하게 믹스해서 조직을 운영하면 어떨까 한다. 임대표님 방법은 일의 주인을 전체로 확대하여 20배의 성장을 이뤘다. 대신 사람에게 의존하는 위험이 있다.김회장님 방법은 시스템에 의존해서 누적적으로 조직발전은 가능하고 쓸데없는 커뮤니케이션 비용을 줄이지만 너무 조직내 분위기가 드라이해지지  않을까?하는 우려가 있다.사실 두회사 다 내가 아는 정보가 한계가 있지만 너무 중요한 인사이트라 소개드린다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 지금은 사노피에 흡수 합병된 아벤티스(2000년 당시 글로벌 5,6위)란 제약사가 있었다. 본사에서 마련된 Head of HR회의(한국은 한독-아벤티스)에 참가했었다. 아벤티스는 HMR(훽스트,메리온,룻셀)과 롱프랑로라가 합병한 회사였다. 참가자의 출신도 각양각색이었다. 다 다른 인사제도를 가지고 있었다. 그러니 그해 HR의 핫이슈는 [통일된 성과관리제도]의 전달이었다. 글로벌 HR 컨설팅 회사인 왓슨앤와이어트가 프로젝트에 참여해서 만든 performance management scheme이었다. 절대평가제도였다. 참가자들은 나름대로의 HR전문가였다. 의견이 분분했다. 그러나 전 세계가 같은 평가경향이 2개 있었다. "자기평가는 관대하다는 것"과 "관리자의 평가관대화경향"이었다. 절대평가인데 관리자의 평가도 평균 103%-106%이고 자기평가는 이보다 휠씬 더 높다는 것이었다. 그때까지 해도 난 우리나라 관리자만 그런 줄 알았었다. 우리나라 직원들만 자기평가에 관대한 줄 알았었다 귀국해서 평가결과를 분석해보니 상위그룹(15%)의 자기평가와 관리자평가는 그 갭이 적은데 하위그룹(15%)은 자기평가가 월등이 높아 관리자평가와의 갭이 휠씬 큰 것을 알게되었다."나는 저성과자다"라는 팀원은 없다는 것이다.  왜 그런 현상이 나타날까? 왜 그런 지나치게 over-estimate 자기자신을 볼까? 하위그룹만 특별히 자기인식self-awareness이 낮은 걸까?최근 동아일보 김현진 칼럼을 읽다가 '아하' 경험을 했다.이런 연구결과가 있었다. 코넬 대학교의 데이비드 더닝과 저스틴 크루거가 제안한 더닝크루거 효과(Dunning–Kruger effect)에 따르면 능력이 없는 사람이 잘못된 판단을 내려 잘못된 결론에 도달하지만, 능력이 없기 때문에 자신의 실수를 알아차리지 못한다고 한다.그로 인해 능력이 없는 사람은 환영적 우월감으로 자신의 실력을 실제보다 높게 평균 이상으로 평가한다는 것이다. 성과 하위에 속하는 팀원들일수록 자신의 역량이나 실적을 평균보다 높게 평가한다는 것이다.한마디로 무지하고 무식하면 용감하다는 말이다.이런분들이 조직에 곳곳에 도사리고 있다. 이분들을 어떻게 해야 할까 고민하는 리더분들도 많다. 나갔으면 하는데 나가지도 않는다. 다른 데서 오라고 하는 데도 없기 때문이다. 궁극적 숙제는 자기인식(self-awareness)을 높이는 방법은 무엇일까?이다.회사는 바쁘다. 시간이 없다. 이들의 자기인식제고 문제는 알지만 애써 접어둔다. 어떻게하면 역량을 높일까?를 고민하다가 PIP performance Improvement Program 운영한다. 많은 팀원은 나아진다. 조직내에서 PIP에 들어간 것이 쪽 팔려서 그렇지 교육이 훌륭해서가 아니다. 그렇지 않은 분도 많다. 이런 팀원이 문제다.  PIP도 여러번 대상이 되면 면역력이 생겨 쪽 팔림도 없어지고 "에이 될때로 되라지"까지 나간다. 나아짐이 없다.  그런 분들에게는 시간, 예산낭비다. PIP운영의 의미가 없다. 그 다음카드는 직장내괴롭힘에 걸리지 않을 정도의 통제나 희망퇴직 등이다. 회사도 lose 본인 lose다.세상에 일 잘하고 자기인식도가 높은 직원들로만 구성된 팀을 운영하는 리더는 없다. 그 분들을 돕는 방법을 찾아야 한다. 내가 찾은 방법 몇 개를 소개한다.1) 자기를 잘 모르니 '남이 보는 나'를 경험하게 하는 방법이다. 코칭의 첫단추는 360도 피드백이다. 그 사람 주위에 있는 다른분들이 그를 어떻게 평가하고 있는지 알려주는 것이다. 대부분 360도 피드백을 설문조사로 하는데 임팩트가 없다.내게 코칭스킬을 가르쳐준 로버드 하그로브가 쓰고 있는 360도 피드백 방법이 임팩트 있다고 생각한다. 360도 피드백을 직접 인터뷰를 해서 적은, 혹은 녹음한 것을 당사자에게 들여주는 방법이다. 우리가 코칭하는 이유는 무엇인가? 그 사람의 행동의 변화이다.주위분들에게 묻고 그들이 얘기한 것을 그대로 전달해 보면 처음에 그가 충격에 빠질 것이고 이후에는 그의 행동변화가 보일 것이다.2) 상호기대치를 구체화해서 문서로 남기는 것이 좋다.말로 해서는 안된다. 잔소리가 된다. '본인은 잘 한다고 판단'하는 팀원인데 피드백 준다고 불러서 얘기하면 속으로 '너나 잘하세요'하지 바뀌지 않는다. 일을 시켜도 구체적으로 시켜고, 시킨다음에 기록하고, 일이 끝난다음에 완성 수준을 꼭 확인해야 한다. 손이 많이 간다. 나는 목표설정시 쓰는 'SMART'방식을 쓰라고 권한다(specific, measurable, achievable, relevant, time bound). 그리고 업무지시후 당사자가 들은 것을 확인하고, 정확히 달성해야 할 업무 수준을 기록해야 한다. 그의 생각이 나와 같지 않음을 이 과정에서 뼈저리게 느낄 것이다.3) 벤치마킹 포인트를 찾게 도와 주면 자기인식이 높아진다. 객관적으로 저성과자인데 주관적으로는 고성과자인 이들의 공통점은 일의 완성됐다고 판단하는 수준이 낮다는 것이다. 예를 들면 상위그룹은 '불량율제로'에 도전하는 반면 이들은 ‘불량율평균정도’에 만족하는 수준이다. 따라서 같은 회사, 다른 회사, 동업계 등을 통틀어서 벤치마킹 포인트를 자기가 찾게 강제로 주문을 해야한다. 그래야 그 갭을 스스로 찾고 자기인식을 높일 수 있다.그외 ‘일관된 메시지를 준다’ 등이 있지만 나에게도 숙제다. 오늘도 이런 직원으로 애를 태우고 있다. 다른 방법을 가지고 있는 리더분들이 많을 것이다. 적선한번 해주는 셈치고 제게도 tip을 보내 주셨으면 한다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 오래전 김택진 엔씨소프트 대표가 '살아남는 집단, 사라지는 집단'이란 컬럼에서 서로 협력한 집단이 승리해왔고, 반대로 사라지는 집단은 무임승차자의 폐해를 그냥 놓아둔 것이 원인이라는 것이 실험, 역사, 진화가 증명한다고 주장했다. 이 주장이 오랫동안 인사쟁이로 살아온 나로서는 지금도, 앞으로도 유효하다고 생각한다.핵심인재 관리만큼 중요한 것이 무임승차자를 포함한 저성과자 (이하는 저성과자)관리이다. 저성과자는 그냥 두어서는 안된다는 것을 모르는 리더는 없다. 다만 손이 더 가서 귀찮거나 아니면 해봐야 소용없는데하고 포기하는 경우가 종종있다. 방치하면 곪고 암덩어리가 된다. 암덩어리면 수술하면 살 가능성도 있지만 수술로도 안되는 바이러스성이 강하기 때문에 조직전체가 감염된다.손쓸 수 있는 단계를 넘어서면 명의가 와도 소용없다. 저성과자관리를 하지 않는 수동적 접근은 '시작은 미약하지만 끝은 창대하리라'라는 성경구절을 원용하기가 민망하지만 똑같다.그럼에도 불구하고 저성과자를 체계적으로 관리하는 회사는 드물다. 체계적으로 관리하는 회사도 저성과자관리에 성공했다고 보기 힘들다. 그렇다고 방치하는 회사도 없다. 시스템의 강도의 차이가 있고, 성숙도 차이가 있을 뿐이지 뭔가 조치는 한다.조치에는 한계가 있다. 퇴직한 직원이 혹시 저성과자?란 낙인이 찍혀 노동시장에서 퇴출되는 상황도 있을 수 있기에 대놓고 "우리회사는 저성과자를 잘 관리하고 있다"고 떠들어 댈 수 없는 모순도 상존한다. 또 하나의 허들은 노동법과 그 관련업무를 다루고 있는 정부기관의 해석과 판단이다. 우리 노동법은 한마디로 말하는 '노동자보호법'이다.  판례도 마찬가지다. 최근 저성과자 직권면직에 대한 기업측이 승소한 판례가 생기고 있지만 거의다 폐소한다.  저성과로 인한 해고는 법적으로 접근하면 거의 불가능에 가깝다. 더불어 근로조건의 저하에 관해서도 상당히 엄격한 제한을 두고 있다.노조도 극성이라 노조 우산에 숨어 들어가는 직원도 상당히 많다. 노조가 대신 싸워주고 보험금을 내는 형편이다. 따라서 회사에서 취할 수 있는 조치는 많지 않다.  그렇지만 인사제도상의 차별화를 통해 가능한 조치는 할 수있다.먼저 지속성장을 위해서 조직에서 보호할 만한 가치가 있는 곳이 어디인지 따져보자. 조직의 승패는 소수의 핵심인재그룹(A)에게만 달려있는 것이 아니고  대다수를 차지 하고 있는 약 70,80%의 보통성과자그룹(B)가 어느 쪽을 바라보느냐에 달려있기 때문이다.보통성과자가 핵심인재를 쳐다보며 " 나도 노력해서 핵심인재가 되야지"하면 조직은 ‘승’하는 것이고 보통성과자가 저성과그룹(C)쪽을 쳐다보며 " 저렇게 일해도 월급나오는데 뭐하러 이렇게..."하면 조직은 ‘패’하는 것이다. 따라서 지속성장을 하려면 인사제도를 성과와 역량에 따른 차별화로 설계되어야 한다.인사제도의 설계는 B그룹을 위해서 A그룹의 package를 좋게 만들고 C그룹의 package를 안 좋게 만드는 것이다.A그룹에 들어오면 급여인상, 승진혜택, 교육기회부여, 새로운 업무기회 부여 등의 기회를 맛보게 해야 하고  C그룹에 들어오면 A그룹과 차별화하여 누적적으로, 또 상대적으로 손해를 보는 패키지를 받게 해야 한다. 성과관리가 왜 안 되는 가?의 설문에 제일 빈도수가 많은 것이 ‘피드백의 부족’이었고  3위에 링크된 것이 poor performance reward,즉 개나 소나 다 타는 성과급은 싫다는 것이다.  차별화된 인사제도의 구현이 우선이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 며칠 자리를 비우게 된다는 소식만 들어도 직원들은 출근길이 가볍다. 리더가 교육이라도 가면 왠지 콧노래가 나온다. 역량이 있는 직원이나 그렇지 않은 직원이나 마찬가지다.  근무시간이 자유롭다. 자기들 끼리 모여 '리더'을 안주 삼아 수다 시간도 보낸다. 그만큼 '간섭'이 싫다는 얘기다.이 '간섭'을 리더는 '관리(management)'라 칭한다. 흔히 경영자는 어떤 리더가 사람관리(people management)를 잘하느니, 못하느니 한다. 이런 단어를 쓰는 것이 맞나? 난 적합하지 않다고 본다. 인사관리(Personnel management)란 단어를 쓰는 것은 동의한다. 인사관리는 조직내에 있는 수많은 인사관련 제도와 그 효율적, 효과적 시행을 다루는 것이기 때문이다. 그러나 '사람을 관리'한다는 말은 직원들 입장에서보면 '관리 당한다'고 느낀다. 그러니 ‘간섭’으로 받아들인다. 간섭은 마음을 빗장으로 걸게하여 수동적 반응만을 보인다. 겉으로 보기에는 ‘관리’되고 있는 듯 보이나 그렇지 않다. 오히려 반감이 는다. 일의 완성도는 떨어지고 역량도 개발이 안된다. 군대에선 '관리대상사병'이란 단어를 쓰고 있다. 난 이런 단어 쓰고 있는 게 해당자를 더 비참하게 만든다고 생각한다. 오히려 주홍글씨(labelling)처럼 그를 따라다니면서 괴롭힌다. '사람관리'란 단어를 쓰지 말았으면 한다.왜 그 직원을 특별하게 관리하려고 하나?  일 완성과 역량강화에 그 의의가 있다. 그렇다면 우아하게 미래 발전적 의미를 담고있는 '코칭'이란 단어를 쓰는 것이 나을 것 같다.또 자원(resource)이란 단어도 맘에 안든다. '인사'라고 불리워지는 조직내 명칭이 어느새 'HRM human resource management'로, '교육'라고 불리워지는 조직내 명칭이 어느새 'HRD human resource development',로 일반화되었다. 회사의 재무,시설,정보 등과 같은 것은 자원으로 부르는 것이 맞다. 조직에서의 사람은 주체이지 리소스가 아니다. 직원은 리더와 같이 조직내 리소스들을 이용해 요리하는 주체이고 파트너다. People management나 HR,HRM,HRD란 단어는 요리의 주체인 사람을, 재무나 정보나 시설 등의 요리에 들어갈 각종 재료(객체)와 같이 취급한 시각에서 만들어진 단어다. 이런 것을 무심코 따른 내 자신을 반성한다.직원이 리더의 리소스 중 하나가 아니다. 위대한 회사는 지속성장이 있고 성장에는 리더+직원들의 업무에 대한 '몰입'이 있다.  역순으로 보면, 몰입한 직원이 많은 회사가 지속성장하고 위대한 회사가 된다. 그 행간에는 "리더들이 직원들을 같은 주체로 보는지 리소스나 관리대상"으로 보는 지가 숨겨져 있다.  연애도사는 '어장관리'란 말을 쓴다.  상대방 입장에서 보면 "그럼 내가 물고기?"라고 생각하는 순간 어장에서 빠져나온다. 1초도 안 걸린다. 빠져나온 물고기는 사방에 '네거티브'를 떠들어 댄다. 어장관리가 될 턱이 없다. 물고기가 다 빠져나간 어망에는 쓰레기만 잔뜩있고 연예도사는 존재조차 찾을 수 없다. 조직도 마찬가지다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 팀장의 관심사는 팀원들이다. 팀원들의 성과의 합이 팀장의 성과이기 때문이다. 성과를 잘 내는 팀원은 이쁘고 그렇지 못한 팀원은 미워 보인다.팀원 간의 성과 차이는 어느 정도일까?HR GURU 중 한분인 제프리 페퍼와 로버트 서튼 공동 연구에 따르면, "1) 업무가 단순할 때는 일 잘하는 직원과 못하는 직원의 생산성 차이는 많아야 3배 정도에 지나지 않는다, 2) 중급 정도의 난이도를 지닌 업무일 때도 생산성 차이가 최대 12배 정도, 3) 복잡한 일에 맞닥뜨리면 인재와 그렇지 못한 직원의 성과는 거의 무한대에 가까운 차이가 난다"고 발표했다.삼성경제연구소 발표도 비슷하다.Global HR consulting firm인 Hay의 리포트는 일 잘하는 직원과 못하는 직원의 생산성 차이가 영업사원의 경우는 2.7배, 컴퓨터 프로그래머의 경우는 6배, 리더는 22배 라는 직능별 조사 결과를 발표했다.이런 발표와 구체적 수치가 맞다 틀리다를 논하는 것은 어리석다. 그 차이가 상상 이상으로 크다는 것을 인식하는 것이 중요하다. 나도 처음에 Hay의 발표 중 리더의 역량차이가 22배? 란 의문을 품었다. 그러다 금새 '아하'라는 깨달음이 왔다.리더의 역량은 어느 한 순간만 발휘되는 것이 아니라, 시간상으로 과거, 현재, 미래까지 영향력을 발휘하기 때문이다. 지금의 리더 속에는 그가 만난 선배 리더들의 모습이 녹아 있기 때문이다.그토록 싫어 하던 시어머니 모습을 그대로 재현하는 '새시어머니'를 주위에서 쉽게 볼 수 있었고(지금은 며느리 눈치보는 사회가 됐지만), 나도 어떤 때는 군대시절 제일 싫어하던 헌병대장이 하던 짓거리를 그대로 하는 내 모습을 발견하고 깜짝 놀란다(참고로 나는 요즈음은 군사경찰로 불리우는 헌병중위출신).이렇게 리더는, 지금 같이 일하는 팀원에게는 코치 겸 모델이 되고, 업무로 얽혀있는 다른 팀장들에게도 영향을 주고, 상사(boss)에게는 물론이고 고객에게도 영향을 준다. 22배보다 더 크면 크지 적지는 않을 것이다.컴퓨터 프로그래머도 마찬가지다. 기업체의 생산성 향상은 컴퓨터의 진화와 프로그램의 발달에 그 궤를 같이 했다고 해도 과장은 아니다.  이 과정에 키(key)는 프로그래머다.어떤 프로그래머가 손을 댄 프로그램인지 금방 티가 난다. 역량이 부족한 프로그래머가 짜 놓은 소프트웨어는 유저(user)들을 힘들게 하고 누더기가 될 정도로 '수정'이 많다. 역량있는 프로그래머는 유저가 편하게, 간편하게 사용하게 만든다. 손 댈 것이 없다.오히려 프로그램을 만들다가 기존의 업무프로세스를 대폭수정하는 것을 수없이 봤다. 어느 쪽이 생산성향상이고 비용절감인가? 불편해서 짜증내는 유저들의 감정비용까지 계산하면 그 차이는 6배보다 크다. 이제야 깨달았다.생산성향상을 위해서는 "비싼 프로그래머를 고용하는 것이 우선이다"라는 것을. 어느 회사에서나 있는 직무가 '영업'이다. 이 직무는 약 3배 차이라고 하는데 난 동의하지 않는다. 더 차이는 훨씬 더 크다. 왜냐하면 영업사원은 그 회사의 얼굴이고 대사(ambassador)이기 때문이다.제약회사의 영업담당은 영어로 'medical representative'(병원영업대표자, MR)란 단어를 쓴다. 신입도 경력사원도 마찬가지다.  그들은 각자 대표다. 고객은 그 한 사람을 통해 그 회사를 만나기 때문이다. MR이 고객과의 접점에서 어떻게 역량을 발휘하느냐에 따라 기업이 성장하고 사라진다. 매출이 시장성장률률보다 현저히 낮은 지역을 들여다보면 역량이 부족한 MR이 있다. 회사는 그런 MR에게 월급을 주고 그 시장을 망가트리고 있는 것이다.이것을 역량 있는 직원을 투입해서 회복하려면 몇 년이 걸린다. 이 비용으로 따지면 3배가 넘는 것은 확실하다. 다른 산업도 마찬가지다. 역량의 차이는 성과의 차이를 가져온다. 시간이 갈수록 그 누적된 성과 차이는 점점 더 커진다. 그들 간의 역량의 차이는 더 벌어질 것이다. 그래서 최고의 회사에서는 최고의 인재를 획득하려고 전쟁 'Talent War'도 불사한다.나도 이 전쟁에 끼어 든 지 오래되고 내가 만나본 병원장, 회사 사장 등 "C"급(CEO,CHRO,CFO,CIO.....)리더 들은 모두 인재 전쟁 중이고 그 한복판에서 진두지휘하는 대장이다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 조직에서 리더들의 직원에 대한 관심은 간단하다. "그 친구 일 잘해?이다. "일을 잘 하느냐 못하느냐는 '역량(competency)'으로 설명할 수 있다.역량과 성과를 x축과 y축으로 십자를 그리면 4개의 면이 나온다. 오른쪽 상단부터 시계 반대방향으로 A,B,C,D 4그룹으로 직원들을 분류할 수 있다. 팀원들은 needs & wants가 다르다. 리더가 팀원들에게 요구하는 역량과 성과의 크기도 다 다르다.  기대치가 다 다르다. 아래 제시하는 팀원분류는 아주 좋은 방법은 아니지만 그래도 현장에서는 의미있다고 판단한다. 팀원들을 4칸에 넣어보면 의외로 심플하게 조직관리도 할 수있다.리더들이 직원들의 평가하는 기준은 역량과 성과로 구분해 크게 4개 군으로 분류할 수 있다.A면(역량 high 성과 high) - Star인 이 분에게는 인정(recognitions)과 보상, 새로운 업무도전(challenge) 또는 승진기회 부여, 지금 하고 있는 업무를 숙달 시키는 훈련(training)이 아닌 앞으로 맡을 직무를 위한 교육(education)기회 부여 등의 인사관리가 필요하다.만약 이러한 조치가 늦어지면 어떻게 되나? 퇴직이고 큰 손실이다. 최악의 경우, 우리의 강한면과 약한면을 모두 알고 있는 적군의 장수가 된다는 것이다.  ​B면(역량 low  성과 high) - workhorse처럼 일은 더 디게 하지만 맡은 바 업무는 완성하는 이분에게는 인정(recognitions), 업무량을 빨리 처리할 수 있게 역량을 강화시킬 수 있는 교육(training)기회부여, 업무축소 등이 인사관리 방법중 하나다. 만약 이러한 조치가 늦어지면 어떻게 되나? 번아웃되어 팀전체 성과달성을 어렵게하고 방치하면 이분들도 나름대로의 휴직, 퇴직 등의 옵션카드를 꺼낸다.  C면(역량 low  성과 low) - 월급만 타가는 쓸모없는 사람(deadwood) 이런 분들은 미국같으면 바로 퇴출대상이다. 미국영화를 보면 어느날 갑짜기 상사boss가 불려서 해고fire를 통보하면 그 즉시 박스에 사물을 담고 회사밖으로 쫓겨 나온다. 나는 인사일만 약 40년, 노동위원으로 13년째 활동하고 있다. 우리나라 노동법은 그런 것을 허용하지 않는다. 이런분들은 리더의 디테일 한 관리와 코칭이 필요하다. 단기간 성과목표를 세우고 중간중간(milestones) 체크해야 한다. 필요하면 매일매일 첵크해야 한다. 믈론 직장내 괴롭힘의 빌미를 주지 말아야 한다. 회사차원에서도 PIP(performance improvement program)을 운영하는 것을 추천한다. PIP는 이미 대법원판례에서 그 정당성과 필요성을 인정했다.이런 분을 그냥 놓아 두면 어떤 사태가 벌어질 것 같은가? 조직전체가 바이러스에 감염된다. 감염되면 이전으로 회복되기 어렵다. 조치를 하지 않으면 조직전체가 서서히 성과가 떨어지고, 다른 곳에 언제든지 갈 수 있는 'STAR"가 제일 먼저 조직을 떠난다. 악화가 양화를 구축(Bad money drives out good)하는 순간이다. 잘 나갔던 회사가 몇 년 지나고 마치 연극 은막에서 사라지듯한 사례를 많이 봤다. 그 원인 한 가운데는 쓸모없는 사람(deadwood)이 존재하는 것을 간과하거나, 애써 피했기 때문이다. [리더에게는 숙명 같은 숙제]다.​D면(역량 high 성과 low) - D면에는 두 부류가 있다.하나는 회사 갓 들어와 교육중인 수습사원(trainee)이고, 다른 하나는 역량이 있는 것 같은데 조직에서 미성숙한 문제직원(problem child)이 있다. 수습사원을 그냥 두면 어떻게 되겠는가? 불 보듯 뻔하다. 업무에 바쁜 Star나 workhorse는 같이 놀아줄 시간이 없으니 자연스럽게  deadwood나 problem child하고 어울리기 마련이다. 이 두부류가 trainee에게 무슨 말을 해줄까? 조직에 네가티브한 면만 부각시킬 것이다. 그래서 강제로라도 Star나 workhorse와 연결시키는 mentor-mentee프로그램이 필요하다.  problem child도 리더의 레이다망에 넣어야 한다. 일을 시키면 하는데 여러가지 조직내의 문제를 만드는 직원이다. 깊게 파고 들어 문제원인을 파악하고 해결하는데 주력해야 한다. 성숙도도 끌어 올려야 한다. 성숙의 continuity of maturity 3단계(1단계 의존, 2단계 독립, 3단계 상호의존)에서 1단계라도 끌어올리기 위한 코칭을 해야 할 것이다.​ 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ​팀원들을 같은 선상에 놓고 일을 주고, 평가를 하는 리더는 없다.  일을 대하는 [태도]가 다르고 [경험]도 다르고 [역량]이 다르게 때문이다.​첫째로 일을 할까? 말까?는 '태도'가 결정한다. 하버드대의 심리학자 올포트(Gordon W. Allport)는 "태도란 어떤 사람(혹은 물건,일)에 대하여 특정한 방식으로 생각하고 느끼고 행동하려는 학습된 성향"이라고 했다. 즉 태도는 학습될 수 있으며,그 태도가 세상을 보는 틀(frame or schema)을 제공한다는 것이다. 올포트는 태도란? ABC로 구성되어 있다고 주장했다. "정서(affect), 행동(behavior), 인지, 믿음 또는 사고방식(cognition)"이다.그 사람 태도가 좋다는 말은 일을 제대로 하려는 정서와 행동과 마음이 준비 되어있다는 말이다.나의 경우, 'C'급  (CEO,COO,CFO,CHRO,CIO....) 같은 상위 포지션의 리더를 선발할 때나 평가할 때는 '태도'에 중점을 둔다. 왜냐하면 이미 C급 리더나 그 자리 물망에 오른 분들은 자격과 경험,역량이 검증된 분들이기 때문이다. 같이 일하지 않은 분도 레퍼런스 첵크하면 다 나온다.문제는 일에 대한 태도다. 태도는 본인의 의지(willingness)의 표현이기 때문이다. "이 자리에서 한번 멋있게 일을 해보겠다" 아니면 " 여기서도 대충 일 하다가 아닌 것 같으면 다른 곳으로 옮길까?" 갈림길에서 본인이 어느 쪽을 선택하느냐에 따라 성과차이가 많고 조직이나 팀원들에게 주는 여파가 크고 여운이 길기 때문이다. 태도는 일을 하려는 각자의 몫이다. 누가 이래라 저래라 할 수 없다.  둘째로 일을 쉽게 하느냐 못하냐는 그 일에 대한 '경험'이 결정한다. 전에 그 일을 해본 경험이 있는지, 경험이 있으면 얼마나 많이 했는지, 아니면 한번도 경험하지 못했는지에 따라 일에 대한 접근성이 결정된다. 경험은 일의 대한 '노출빈도'이고 '숙련도'다. 그렇다고 오래 그 일을 해왔고, 숙련되었다고 해서 일을 잘 하는 것은 아니다. 방송에서 ‘달인’이란 분들은 본다. 실로 엄청나다. 그런데 그분과 같은 일을 하고 경력이 비슷하거나 많은 데도 달인 수준에 달하는 분은 거의 없다. 그 일을 해봐서 할 수 있다는 것(ability)이지 그 일을 잘 한다는 것(competency)이 아니다.  대부분의 조직에서 사원 대리 과장 차장...이란 승진제도가 있는데 오래 근무한 차장의 성과가 갓 들어온 신입사원보다 낮은 경우가 비일비재하기 때문이다.​세째로 일을 잘하는 가 못하는 가는 ‘역량’이 결정한다. 역량에 대해서는 할 얘기할 게 많다. 다음에 심도 있게 논의할 기회가 있지만 역량은 경쟁적(competitive)인 뜻을 담고 있다. 일을 보통으로 하는 것이 아니라 최고로 잘한다는 뜻이다.  

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 내가 ‘세대차’를 느끼는 점은 ‘자기표현self expression'여부다.MZ세대는 공정equity이란 가치를 앞세운다. 그럼 기성세대는 공정을 싫어하는가? 그렇지 않다. 나이가 육십이 넘은 지금도 공정하지 않으면 속이 부글부글 끓는다. ‘조직내 공정성’이 깨진 사태가 발생했을 때 두세대 차는 극명하다.기성세대는 '인내가 미덕'이라고 참고 조용히 있거나, 노조에 달려가거나 아니면 ‘절이 싫으면 중이 떠나야지 뭐’하면서 '개인적 사유'라고 사직원에 적고 조용히 회사를 떠나는 수동적반응reactive response이 대부분을 차지했다. 지금도 그 세대는 자기의견을 표현하는 것이 어렵고 낯설다.그러나 MZ세대는 자기 생각을 표현하는 것이 주저하지 않는다. 개인 가치와 조직가치가 충돌하거나 불공정사례가 발생하면 바로 표현하고, 이것이 관철이 안되면 조직화하여 경영참여를 시도하고, 그것도 안되면 익명사이트에가서 악플이라도 달아야 속이 시원한 “적극적 표현”active response세대이다.왜 이런 차이가 생길까? MZ세대는 옵션option이 많기 때문이다. 회사내에는 '직장내괴롭힘방지'가 법적으로 보장되고 ESG등을 통해 각종지표가 보호해 주고 있다. 블라인드 같은 익명으로 떠들 수 있는 장소도 있다. 직장을 나가면 많은 취업기회가 있다. 실업보험, 재취업지원 등의 사회안전망도 촘촘하게 깔려져있다.기성세대도 불공정행위를 싫어한다. 단지 그때는 그런 의사표시를 하면 귀양, 좌천, 사직해야 했기 때문이다. 사직을 하면 허허벌판에 선 자신을 발견한다. 그리고 회사안에 있는 동료들에게 "너는 제발 나오지마라 밖은 시베리아다"란 얘기를 했다. 심지어는 '월급에는 욕 먹는 것도 포함되어 있다'는 말도 있었다. 이런 상황에서 자기표현은 일종의 '사치'였다. 기성세대가 회사밥을 먹을 때는 다른 옵션이 없었기 때문이다.북유럽의 회사원들은 출근하면 반드시 자기의견을 표출해야 한다는 컬럼을 읽은 적이 있다. 의견을 표출하지 않으면 “왜 힘들게 회사에 출근하는가?”라고 묻는 것이 그들의 조직문화다. 리더십의 학장으로 불리우는 웨런 베니스Warren Bennis도 '리더십은 완전한 자기 표현의 종합이다the synthesis of full self-expression is leadership라고 말했다. MZ세대가 리더십을 발휘하고 있고, 옳다. MZ세대가 기성세대를 넘어서서 자기자신과 조직을 올바른 방향으로 이끌어 주고 있다.MZ세대의 “자기생각을 표현하고 실행하는 모습”이 기성세대에게 영향을 주고 있다. 다행이다. 표현 못하고 뒤에서 궁시렁대고 뒷담화만 하던 기성세대들이 오히려 역코칭reverse coaching을 받아 ‘저렇게 해도 되는 구나’를 배우고 있다. 조직은 그렇게 발전을 거듭하고 있다. 이는 순수하게 MZ 세대의 공헌이다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 기존세대도 회사에 입사한지 얼마 안된 사원일때 주위로부터 ‘버릇없는’, ‘자기속만 채우는’, ‘회사에 대한 로열티가 없는’, ‘우리땐 안그랬는데 재들은 왜?’, '또박 또박 말 대꾸하는" 이런 말을 많이 들었다. 지금 기존세대들이 MZ세대들을 보는 것과 무엇이 그렇게 많이 다른가? 난 크게 다르지 않다고 생각한다.물론 자라온 환경이 엄청나게 다르기 때문에 이해 안되는 부분이 많다. 남들이 요약해 준 ‘MZ는이렇다”를 다 알고 접근하면 훌륭한 리더가 되는 것은 틀림없다. 그런데 이것보다 더 중요하고 더 먼저 알아야 할 것이 있다. ‘인간의 본능’이다. 본능은 세대간 차이가 없다. 본능에 대한 공부는 안하고 세대간 갈등에만 매몰되어 있다. 본능을 모른 채하면 매몰현장에서 빠져 나오지 못한다. 에드워드 데시박사 Edward Deci 는 인간의 기본적이고 보편적인 욕구에 기초를 둔 자기결정이론(Self Determination Theory)에서 'ARC'를 주장한다.A는 자율(Autonomy)을 뜻한다. 선택권과 자유의지를 갖고자 하는 욕구다. 누구나 자기시간을 자기 마음대로 하고 싶다. 일도 그렇다. 누가 시키면 하기 싫다. 내가 내 업무시간을 계획하고, 일을 하는데 다른 사람으로부터 참견 받지 않고 내 맘대로 하고 싶다. 이게 본능이다. 이럴 때 몰입할 수 있고 성과도 나온다. '내가 해냈다'는 성취욕도 생긴다. 직무에 대한 만족도도 높게 나온다. 본인이 그 일을 해야 하는데 그 일에 대한 의사결정에서 배제된 채 그 일을 하게 되는 경우를 상상해 보면 답이 나온다.R은 연결(Relatedness)이다. 타인과 연결되어야 사랑과 소속감을 느낀다. 다른 직원과 좋은 관계를 유지하고, 협업도 잘해 보고 싶은 것이 당연하다. 합창에서 화음을 이룰 때 듣는 청중도, 부르는 단원도 좋은 것이 이 때문이다. 이 본능은 고도의 기술과 협력을 요구하는 일에 더 요구된다. 높은 리더(leadership pipeline) 일수록 더 요구된다. 이 욕구는 타인으로부터 받고 싶은 인정recogniton욕구와 관련있다. 인간은 누구나 주위사람에게 인정받고 싶은 욕구가 있다. 인정받지 못하면 “쓸모없는 인간”으로 자기를 인식하고 일의 의욕, 더 나아가서 삶의 의욕도 없어 지기 때문이다. 과연 나는 다른 사람들이 같이 일하자고 하는 사람일까? 중요한 일을 해야 하는데 그 사람과 같이 하고 싶은 가?를 생각해 보면 답이 나온다.C는 역량(Competence)이다. 인간은 누구나 본능적으로 일을 지금보다 쉽게, 더 빠르게하고 최고로 잘 했으면 하는 욕구가 있다. 사람은 누구나 자신이 능력 있는 존재이기를 원하고 기회가 될 때마다 자신의 능력을 향상시키기를 원한다. 어제보다 더 느리게, 할 때마다 서투르게, 남들보다 못한 업무수행을 바라는 직원은 없다. 누구나 “유능한 나”를 그리고 남들에게도 그렇게 보이고 싶은 것이 인간이다.이 ARC는 기존세대도 MZ세대도 같다. 이 인간의 본능에 기초한 ARC를 이해하고 나면 MZ세대에 대한 몰이해가 겁나지 않는다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 "MZ세대와 같이 근무하기 어렵다?"어디서나 "MZ세대는 우리랑 많이 다르다"란 얘기를 듣는다. MZ세대는 밀레니얼 세대와 Z세대를 통틀어 지칭하는 [대한민국의 신조어]이다(위키백과참조). 전세계적으로 통용되는 개념이 아니다. 우리만 심각하게 떠들고 있는 용어라는 얘기다. 그래도 이들이 1)우리 산업계 인력구조의 다수이고 중심이며, 2)주된 소비자고 또한 3)직업을 갖고 있거나 지원자이기 때문에 이들의 정체성(identity)는 반드시 짚고 넘어가야 한다.학자들을 비롯한 대부분의 트랜드연구가들은 MZ세대와 그 기성성세대는 많이 다른 사고와 행동패턴을 보이고 있다고 주장한다. 너무도 다르다는 주장이 많고 동조자가 많아 ‘진짜 달라?’라고 의문도 품기전에 ‘MZ세대는 기성세대와 다르다’는 것이 일반화되었다. 이에 기업들은 각종 광고, 마켓팅 활동을 통해 ‘다르다’는 것으로 돈을 벌고 있다. 매스컴도 한몫하고 트랜드를 요약해서 파는 교수님들도 거든다. 그렇게 행동하지 않는 MZ세대도 남들이 하도 떠들어대니 "내가 MZ세대이니 그렇게 행동해야되나?하고 강요당할 지경이다. 진짜 기성세대와 MZ세대가 그렇게 다를까? 하는 의구심이 생긴다.그렇게 기성세대와의 차이를 부각시키면 무슨 실익이 있을까? 기존에 구분하던 '신세대와 기성세대'에서 신세대와 MZ세대는 뭐가 다른가? 트랜드연구자들이나 마켓팅에 활용하는 기업들이 배를 채우는 단어가 아닌가? MZ세대는 무슨 이익을 볼까? "MZ세대는 이렇다"주장들이 너무 많아 리더들이 조심스럽게 관리하게 되어 반사적이익을 누리는 것일까?MZ세대에 대한 특성 및 인력운영방안 도출에 있어 새로운 관점과 접근을 시도하는 학자들, 컨설팅업체들, 기업들이 비일비재하다. 그들이 주장하는 것을 꼼꼼히 읽어보면 다 옳다. 그런데 다 나열형이고 그 양도 엄청나다. 어디선 MZ세대를 이렇게 관리해야 한다고 하고 다른데 선 저렇게 관리하라고 한다. 색깔없는 CEO는 확성기로 관리자들에게 외친다. MZ세대에 관한 뚜꺼운 책과 신문기사를 들고 혼돈속에 있는 일선리더(firstline manager)에게 "MZ세대 관리 똑바로 하라우".“팀장 못해먹겠다”란 소리가 절로 나온다. MZ세대와 같이 근무하는 것은 어렵다. 그렇다고 해서 “MZ세대는 이러니 이렇게 인사관리해야 한다”를 다 실행할 수 있나? 불가능하다. 그렇다고 조직의 주력인 MZ세대의 성향을 무시할 수도 없다. 무시하면 바로 "꼰대"로 치부되기 때문이다. 이해의 폭을 넓힐 필요가 있다.이럴때 나는 세가지 접근을 한다. 한가지는 ‘나의 시계’를 MZ시기로 되돌려보는 방법이다. 나도 그 나이 땐 버릇없고, 기성세대는 "꼰대"였고 술자리의 “안주”였다. 둘째로는 자라온 환경이 아주 다르다. 나는 1인당 100$세대에서 자랐고 이들은 적어도 자가용타고 자랐다. 세째로는 “MZ는 이렇고 이렇다”에 함몰되지 말고 MZ든 기성세대든 인간이기 때문에 똑 같은 “본능”에 집중하는 방법이다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 "정말 잠재력이 있는 팀원일까?" 이런 의문이 든다.르네쌍스때는 피렌체라는 조그만 동네에서 인재가 쏟아져 나왔다. 그럼 다른 곳에서는 인재가 없었나? 조선시대에는 세종대왕시절에만 인재들이 들끓고 다른 시절, 다른 동네에는 머리 좋은 사람들이 없었나? 삼성전자에만 인재가 있고 다른 곳에는 인재가 없나? 그때도, 다른 동네도 인재가 있었고 머리좋은 사람들이 넘쳐 흘렸다. 다른 시대, 다른 장소에도 잠재력이 풍부한 사람들이 존재했는데 그 동네에는 이들이 뛰어 놀 수 있는 “판”이 깔리지 못해 재능을 발휘하지 못했다는 얘기다.인재가 풍성한 때와 장소의 공통점은 무엇인가? 다른 곳과 무엇이 다른가? 이게 나의 '화두'다.다른 요소들도 많겠지만 어렴풋이 공통점의 윤곽은 보인다. 1) 걸출한 리더가 보이고 2) 조직원들이 각자의 잠재역량을 충분히 발휘할 수 있는 지원시스템이 보이고 3) 인재들간의 활발한 경쟁과 교류가 보인다. 이 세가지가 다는 아니지만 가장 중요한 변수(key indicators)임에는 틀림없다.이런 가정(assumptions)을 해본다. 우리조직도 지속성장(sustainable growth)하려면 위에서 언급한 (1) +(2) +(3)을 갖추면 되는 것 아닌가?우선 그런 조직의 리더를 보면 그릇이 크다. 욕심이 많다. 그릇의 진짜 크기를 리더 자신도 모른다. 그냥 뭐든지 주어 담는다. 정확하게 말하면 리더가 확장되는 조직, 엄청난 업무량, 빠른 성장속도때문에 직원들에게 의존할 수 밖에 없다. 직원들 입장에선 ‘복잡하고 어려운 일을 맡아 어찌어찌 하다보니 잠재력(potential)이 역량(competency)으로 개발되었다'라고 표현하는 것이 맞을 것이다.리더간의 차이는 '직원의 잠재력여부를 판단'하는데 있다.'명마(名馬)도 백락(伯樂)같은 명마를 알아보는 사람을 만나야 세상에 알려진다. 재능 있는 사람도 그 재주를 알아 주는 사람을 만나야 빛을 발한다는 백락일고(伯樂一顧)란 고사성어가 생각난다.르네쌍스의 메디치가 리더들, 세종도, 삼성의 리더들도 모두 직원들은 잠재력이 있고 그 가운데 큰리더 작은리더를 구분하여 기용하는 ‘백락’이었다. 나머지 동네는 명마가 있어도 명마인지 모르고 소금가마니나 옮기는 말로 사용했다가 폐기했다. 더 문제는 자기가 '명마'인줄 모르고 막일에 동원되다가 은막에서 사라져 버린 사람들이 많다는 것이다.백락과 같은 리더들의 전폭적인 지지, 위임(delegation) 받은 직원들의 '오너(owner)'인양 기업가정신(entrepreneurship)을 발휘, 활발한 고수들의 경쟁과 교류, 이들이 업무 몰입 할 수 있게 지원체제(systems)를 갖추면 지속성장조직이 될 것이다. 이때쯤 자기조직을 뒤 돌아보면 어느 변수가 부족한가를 알수 있다.리더는 두가지 형태로 구분된다. 믿고 맡기는 형과 하나부터 열까지 보고받는 형이다. 나는 ‘백락’이다라고 판단하는 리더는 “잠재력 있는 팀원들”이라고 생각할 것이다. 리더들이 일을 차고 앉아 하나에서 열까지 챙겼다면 리더가 일한 만큼의 조직이 된다. 물론 두 시각의 프로스 콘스(pros cons)가 있다.지속성장하는 조직이면 리더가 백락이 되어야 한다. 내가 생각하는 리더상은 누군가가 표현했듯이 “직원들의 재능의 스펙트럼에서 적절한 재능을 발굴해 내는 사람”으로 정의하자. 외우기 좋게 지금 앞에 있는 직원은 7가지 무지개색깔의 재능을 가지고 있는 분으로 상상하자.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 갈등은 나쁜 것인가? 좋은 것인가? 라고 물으면 거의 모두가 "나쁘다"라고 대답한다. 그러면 갈등이 나쁘니까 조직에서나 가정에서 모조리 없앨수 있나?라고 물으면 고개를 갸웃뚱하다가 '없어질 수는 없을것 같다'고 한다. 나도 동감이다. 양파껍질과 같이 까도까도 그 속을 모르는 남들이 모여서 일을 해서 성과를 내는 곳이 조직이다. 갈등이 없는 것이 오히려 이상하다.그러면 정말 갈등은 나쁜 것인가? 좋은 점은 없나? 실제 갈등은 그 자체가 나쁘지도 좋지도 않은 [가치중립]상태다. 갈등후 인간관계가 개선된 사례도 많고 갈등후 인간관계가 더 나빠진 사례도 있다. 갈등이 있을 수 밖에 없는 조직내에서 그 갈등을 어떻게 다루는 것에 따라 조직의 분위기와 성과까지 영향을 미친다. 그래서 리더의 역할Role에는 '갈등관리(Conflict management)'가 있기 마련이다. 리더는 조직내에 일어나는 팀원간의 갈등, 본인과 팀원간의 갈등, 다른 조직원과 팀원간의 갈등 등을 직면(confront)할 수 밖에 없다. 갈등의 원인은 인간관계이고 그 해결의 수위를 결정하는 것은 상대방에 대한 이해수준awareness이다. 리더가 조직내의 갈등을 그냥 방치하는 분도 있고 애써서 회피하는 분도 있고 리더가 나서서 적극적으로 해결해 나가는 분도 있다. 고부간 갈등이 있다고 치자. 어떤 남편은 어머니와 아내가 싸우는 것에 끼어들기 싫어 애써서 모른척하는 분도 있고, 아예 밖으로 배회하는 분도 있다. 갈등이 곪을 데로 곪다가 터져서 집안이 풍비박산이 나는 경우가 허다하다. 조직의 리더가 갈등을 방치하거나 외면하면 그 결과는 뻔하다. 리더만의 문제가 아니라 조직의 심각한 문제가 된다. 방치하거나 회피한다는 것은 리더의 자격이 없다고 생각한다. 갈등의 또 다른 특징은 방치하거나 외면하면 자가증폭되어 확대재생산 된다는 점이다. 리더가 적극적으로 나서서 초기에 치료하지 않으면  갈 곳이 많은 인재talent가 이꼴저꼴 보기싫어 먼저 떠난다. 조직존폐까지 위협하게 된다. 리더가 나서서 갈등을 해결하고나면 일을 잘 할 거라고 착각을 한다. 팀원들은 갈등이 어느정도 해소가 되면 "이제 일 좀 해볼까"하고 출발선에 있는 것이지 "야 열심히 해야 겠구나"라고 동기부여가 된 것은 아니다. 왜 그럴까? 가만히 사안을 들여 다 보아야 한다. 프레드릭 허즈버그(Fredrick Herzberg)은 업무수행에 영향을 주는 것이 동기요인(motivation factors)과 위생요인(hygiene factors)이 있다고 주장한다. 동기 요인은 성취감, 인정, 성장, 책임감, 성과창출 등을 충족하면 생기는 만족감이 뒤따르고, 위생 요인은 직장내 인간관계, 급여, 작업조건, 회사 정책, 직장안정성 등 불편함, 불안이나 고통을 피하려는 욕구와 관련된 요인으로서 위생 요인의 결핍은 불만족으로 이어진다. 동기 요인이 결핍되었다고 해서 불만족이 생기지 않으며, 위생 요인이 충족되었다고 해서 만족이 생기지는 않는다는 것이 그의 결론이다. 그러면 인간관계에서 발생한 갈등이 해결되었다고 해도 그것은 위생요인이 제거 되었다는 얘기지 동기요인까지 만들어진 것이 아니다는 얘기다.  동기유발을 전문용어로 꼬시다를 명사화한"꼬실라이제이션"이라고 한다. 팀원들은 제각각 다른 동기를 가지고 있다. 싸 잡아 접근하는 것은 무모하다. 자원은 유한하기 때문이다. 사람마다 다른 그 동기접점(motivation point)을 찾아 접근해야 하기 때문에 리더가 힘들어서 못해 먹겠다고 하는 것이다.