메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까?리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?요즈음은 다른 형태의 동네 대장?이 있겠지만 ‘라떼는 말야’ 어김없이 어느 동네나 '골목대장'이 있다.누가 임명해 준 것도 아니다. 나이가 많고 학년이 높다고 골목대장이 되는 것도 아니다.그런 것을 보면 리더DNA는 따로 있는 것 같다.군대에서는 소위 달고 초군반 교육을 마치면 소대장역할을 하고 대위달고 고군반 교육을 받으면 중대장역할을 한다. 그 위도 마찬가지다. 승진-교육-직책의 패턴이다.기업체에 들어와서도 팀장이다 본부장이다 상무다 전무다 시키면 다 한다. 직책이 사람을 말해준다. 학장시절 쪼다였던 친구가 대기업의 임원이다. 본부를 맡으면 본부장의 역할을 한다. 여기도 군대와 비슷한 패턴이다.이런 질문이 생긴다.리더십은 선천적인가? 후천적인가?흑백논리는 아니다. 선천적인 면도 후천적인 면도 있다.쪼다였던 친구가 그 큰 조직을 리드하는 것을 보면 후천적인 면의 비중이 휠씬 크다. 내 생각이다.리더하면 follower가 있다는 얘기다. 리더와 팀원은 서로 가족보다 심한 교류를 통해 성장한다. 팀장도 성장하고 팀원도 성장하고 조직도 성장한다. 그래서 LMX(Leader-Member exchange), LMX한다.리더와 팀원은 '성과'때문에 맺어진 관계다. 어떤 보고서에서는 리더가 전체 성과의 40%를 차지한다고 했다. 미경영학자 켈리 교수는 그이 저서‘팔로워십의 힘(The Power of Followership)’에서  “조직의 성공에서 리더의 기여도는 20% 정도이고,  나머지 80%가 팔로워들에 의한 것”이라고 말한다.리더 성과의 몫이 40%다 20%다는 중요치 않다고 본다.단지 40%라고 주장한 것은 리더십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이고 20%라고 주장한 것은 팔로워십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이다.이것은 수박 자르듯이 한 시점에서 본 단면이다.우리에게 더 중요한 것은 지속성장이다.40%든 20%든 그 조직의 성과를 지속적으로 키워야 한다. 진정한 한 팀은 그 시너지가 장난이 아니다. 그 팀은 네일 내일, 네몫 내몫 따지지 않는다.전체 파이를 키우는데 팀원모두가 올인한다.리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까? 제 1번이 ' 팔로워 들에 대한 '진정성'있는 접근이다.팀장이 나를 대하는 태도에 귀신같이 알아차린다.영혼없는 리더나 관심있는 척하는 리더를 만난 팀원의 머리속에는 ‘한 번 집 나가서 돌아오지 않는 리더십’이 된다. 리더가 영혼없이 대하면 팔로워도 영혼없이 대한다. 무섭다.아무리 외부에서 훌륭한 리더십교육을 받고 왔다고 해도 소용없다.리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?제 1번이 이해관계자들에게 '진정성'있는 접근이다.아무리 리더가 밟아온 커리어가 화려해도 이해관계자들과 감정적 거리emotional distance가 멀고 팔로워가 없다면 리더 혼자다. LMX를 통해 시너지를 내도 부족한데 리더 혼자 무슨 성과를 내겠는가?  팀은 있지만 ‘한 팀’이 아니다.리더십은 입으로만 나불 나불 댄다고 만들어지지 않는다. 리더십의 스타트라인은 '진정성'이다오늘 만나는 사람이 많은데 그분들에게 올인하자고 결심해 본다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 말 많은 사람은 말수가 적은 사람에게 "너는 왜 그렇게 말이 없냐?" "과묵하다"라고 말하면서 말을 계속한다.경청에 익숙한 상대방에게는 말할 기회를 안주니 미안해서 그런 말을 한 것일까?  아니다 떠들 이슈가 순간 없어져 그런 소리를 한 것이다.이런 일방수다형 사람은 남의 말을 잘 듣는가? 아니다. 일단 상대방이 어쩌다 기회가 와서 한마디하면 바로 귀의 '샷다' shut down 내려진다. 안 듣는 것이 자동이다. 습관화되서 아예 못 듣는다. 듣는 시간에 귀를 닫은 채 딴 짓을 하기 때문이다. 다른 사람들은 한 주제에 매달려 의견나눌 때 이분은 머리속 출장을 간다. 뭔가 생각 나면 지금 같이 떠들고 있는 주제와 전혀 상관없는 주제를 툭 던지고 끼어 든다. 누가 지금 말하고 있는 것은 상관치 않는다.  같이 얘기를 나누던 사람들이 당황하고 황당한 표정이다. 다른 사람들의 의견을 전혀 듣지 않기에 가능한 얘기다. 대화의 전체 흐름은 아랑곳하지 않고 이 얘기로 저 얘기로 상대방을 괴롭힌다.이 사람이 나타나면 다 흩어진다. 이 사람이 밥 먹자하면 다 다른 이유가 생긴다.이런 분들은 공통점 3가지다.하나는 (귀가 닫쳤으니) 상대방이해지수, 감정지수가 제로다 아니 마이너스다. 둘째는 (귀가 닫쳤으니) 친구가 없다.셋째는 (귀가 닫쳤으니) 발전이 없다.제일 피해야 하는 1순위 사람이고 이런분이 리더가 될 리 없지만 되면 그의 이해관계자는 최악이고 경영악화는 불 보듯 뻔하다. Drop대상 1호이다.이런분의 완전 반대인 리더가 최고의 리더다. 커뮤니케이션 잘하는 리더는 잘 듣는 리더다. MZ세대를 잘 읽는 리더도 잘 듣는 리더다. 얼리어답터도 잘 듣는 리더다. 학력 등 spec과 상관없이 최고 직무지식과 스킬을 쌓은 리더가 잘 듣는 리더다.  무엇보다도 팀원들을 비롯한 이해관계자들이 손 뽑는 "최고로 말 잘하는 리더"가 잘 들어주는 리더다. 타인의 말을 '귀에 담아,귀담아' 듣기 때문이다. 귀담아 듣는 다는 것은 들은 내용을 다음에 써 먹는 것을 전제한다.한문에서 경청의 경(傾) 기울어질 경이고 청(聽) 들을 청이다.'청'자를 파자하면 귀(耳)가 왕(王)이고 눈(目)과 마음(心)이 하나(一)가 되는 것을 표현했다. 몸을 말하는 사람쪽으로 기우려(경) 말하는 이와 한마음으로 듣는다(청)는 뜻이다.오래전 강동구청 사무관이상 리더들에게 강의를 한 적이 있다. 주제는 '구민들과 소통을 잘 하기 위해서'였다.이자리에서 나는 이런 제안을 했다.관청의 '청'자는 官廳인데 들을 청(聽)위에 广(집 엄)얹은 자다.  관청안에서 자기네들끼리 소통을 잘하지만 주민과의 소통은 문제다?  주민과 소통하려면 강동구청의 청을 广(집 엄)를 떼어내어 강동구청 江東區聽으로 하면 어떻겠냐고. 박수만 받고 끝났다.'듣기는 평생동안 받는 무상교육이다'이란 말을 포스트 잇에 써서 모니터 옆에 부쳤다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 무슨 사연이 있겠지? 무슨 까닭이 있겠지? 대기업 회장님이 약 27,28년전에 코칭을 받았다는 것이 그때 당시에는 신기했다.회사에서 코칭을 받으라고하면 "내가 뭐 부족한가?"생각이 들었다. 과거에는 분명히 그랬다.  그러나 코칭에 대한 인식이 확 달라졌다.지인에게 들은 얘기다 . 지인은 대기업 회장님과 같은 의대동기면서 기업경영인이다.  의사면서 대학교수였던 그분은 어쩔 수 없이 가업을 이어 받아 대기업 회장이 되었다.경영권을 물려받을 당시, 2500억원이 넘는 적자를 기록한 회사였다. 취임 이듬해에 흑자 전환에 성공했다. 이를 두고 ‘의사인 회장이 환자를 살려냈다’는 말도 나왔다.  이후, 진두지휘하며 지금의 ‘동업계 빅3’로 진입시켰다.(나무위키참조)어떻게 그렇게 잘 경영하시지? 다들 궁금했다. 정기외부감사때 비로서 궁금증이 풀렸다. 코칭비용과 컨설팅비용이 엄청났다고 했다.외부감사팀이 "이 많은 비용이 다 진짜 코칭 등에 쓴 것 맞아?하고 의심할 정도의 비용이었다고 한다. 이분은 회장취임 4년전, 부회장이 되면서 본격적으로 병원을 그만두고 기업 경영에 참여했다. 회사경영에 필요한, 리더로서 필요한 전반적인 다수의 코치를 고용해서 코칭수업을 4년간 받은 것이다. 받은 것이 아니고 무림의 고수들에게 코치를 해 달라고 피드백을 구한 것feedback seeking behavior이다.  나는 제약회사에서 40여년간 의사,약사분들과 호흡을 같이 했다.이분들이 머리가 좋다는 것은 세상이 다 안다. 가까운 거리에서 본 의사,약사 분들은 리더십도 학교공부하듯한다. 가끔 리더십교육할 때가 있다.이분들이 가장 교육태도가 좋다. 스펀지같이 빨아드린다. 아마 이 회장님도 의과대학에서 공부하듯 코칭수업을 받았을 것이다. 안봐도 비디오다.회사에서 시켜주는 코칭도 있지만 "나도 코칭을 받고 싶어"라고 분위기가 바꿨다.오히려 코치를 부쳐주면ㅡ코치분들에게는 격이 떨어지는 말ㅡ회사에서 나를 인정해주는구나 라고 생각한다.오래전부터 Global Company에서 리더급으로 승진을 하면 코칭을 받는 것이 당연했다. 우리나라도 전 산업계에 임원들을 위한 코칭 케이스가 엄청나게 늘고 있다. 고무적인 현상이다.산업이 고도화되면서 한 사람이 회사 전체를 알 수 없다.  전체를 잘 알고 아무 도움이 필요 없다는 것은 거짓말이다. 내부 외부할 것 없이 전문가의 도움을 받을 수밖에 없는 상황이다. 코칭은 내가 부족해서 받는 것이 아니라 '성장'하기위해받는다.주저말고 코칭을 찾아 고용하고 망설이지 말고 피드백을 구하는 길이 살길이다.앞서 소개한 R.하그로브는 본인이 코칭할 대상자는 역량이 부족한 리더가 아니라 앞으로 더 중요한 포지션을 차지할, 속칭 잘 나가는 리더라고 한다.회사의 코칭은 가까운 미래에 더 많은 수익을 창출하기 위한 지금의 투자이다.투자라는 관점에서 보면 지금 잘 나가고 있고 앞으로도 성장가능성이 큰 리더에 대한 투자가 좀 역량이 부족한 리더를 향상시키는 투자보다 수익률이 엄청 높다.누구에게 투자하겠는가? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 난 틀리다고 생각한다.일단 전체 직원의 실제 성과를 ‘산’으로 그린다면, 산자락에는 구덩이가 크게 파이고 꼬리가 긴 아주 완만한 산 처럼 나타난다.회사에 해를 준 (-)직원부터 0%를 지나 100%이상, 거의 150%, 200%까지 길게 늘어설 것이다. 앞선 컬럼에서 직능별로 일 잘하는 직원과 그렇지 못한 직원의 역량차이가 “1:2.7, 1:6, 1:22, 복잡한 업무는 무한대다” 라는 조사나 주장에 동의한다면, 이보다 더 완만한 산이 그려질 것이다.그런데 어떤가? 관리한답시고 전직원을 5단계(S,A,B,C,D)나 7단계(S,A,B+,B0,B-,C,D)로 평가 하는 것이 맞는가?고성과자high performer(약15%-20%내외), 보통성과자average performer(약70%-60%내외), 저성과자 low performer(약15%-20%내외)로 분류해서 전사원을 대상으로 상대평가 한다면, 구덩이도 없이 뾰족한 정상분포곡선으로 된 산이 그려진다.절대평가도 다르지 않다. 평가는 상대적으로 상대평가보다 고성과자를 잘 대접할 수 있는 여지가 있다.그것도 평가자들이 싫은 소리 듣기 싫어서 상대평가보다도 더 뾰죽한 '산'을 그리고 있다.실제와 평가결과의 차이(gap)가 클수록 평가의 신뢰도는 떨어진다.조직의 공정성이 낮다는 얘기다.상대평가는 누구를 위한 제도인가? 분명한 것은 High performer를 위한 제도가 아니라는 점이다.고성과자입장에서 보면 성과는 최대로 냈는데 다 같이 엇비슷하게 나누어 먹는 꼴이다.내가 남들보다 6배를 하는 프로그래머라면 어떤 생각을 갖을까? '보상의 부족감'과 '상대적 박탈감'을 동시에 느낄 것이다. 그리고 ‘잠재적퇴직자’가 된다.이렇게 되면 이 성과급제도가 고성과자를 보상한다고 하면서 “다른 회사로 가 보는 것이 어때”란 메시지를 던지는 꼴이다. 역량있는 직원은 옵션(option)이 많다.오라는 데가 많다. 헤드헌터도 가만히 두지 않는다. 고용결정권이 본인에게 있다.이런 직원이 퇴사의사를 비치면 그때서야 부랴부랴 조건을 내건다. 인재는 버스를 타고 떠나는데 차창밖에서 그의 손을 부여 잡고 안 놓는 격이다. 나도 마찬가지다.그런 직원이 MZ세대면 “저쪽 회사에서 저만큼 준다고 했으니 저를 잡으려면 이 만큼은 줘야 합니다.”라고 얘기라도 한다. 감사하다. ‘성과에 따른 적정한 보상’이 MZ세대, 기성세대 모두가 보는 ‘조직공정성’의 잣대이다. 이것이 공정한 과정을 거치고, 공정한 결과를 가져오고, 그에 따른 보상이 이루어지게 만드는 것이 [인사제도]다.이런 인사제도 자리잡히면 제도는 조직내에 공기로써 알게 모르게 존재하고 “100%이상 못하면 쪽팔리는” 조직문화가 그 회사를 이끈다.다시 한번 내게 질문을 던져본다. 2.7배, 6배, 22배 하는 인재들을 우리가 제대로 대접해 주고 있나?인사제도를 만드는 이유는 무엇인가? 귀찮은 펑가를 해야하고 성과급제도를 만든 이유는 무엇인가? 회사에 공헌도가 높은 고성과자를 대접하기 위한것이 인사제도이고 성과급제다.제도가 본래의 취지를 살리지 못한다면 버려야 한다. 성과평가제도와 보상제도를 손 볼때가 지금이다. 

메디칼타임즈=안창욱 기자 세종병원은 병상 338개, 직원 639명, 진료과목 24개, 전문의 64명인데 이 중 심장 관련 전문의가 29명이다. 이 외에 전공의 및 수련의가 26명 근무하고 있다. 연간 외래환자는 25만명이며, 이 중 심장 관련 환자가 12만 8천명으로 약 절반이다. 연 입원환자는 10만명인데 이 중 심장 관련 환자는 5만여명으로 역시 절반이다. 병원의 설립자인 박영관 이사장(현 회장)은 심장병 없는 세상을 만들자는 꿈을 갖고 있었다. 이를 위해 미국 Texas Heart Institute, 독일 Dusseldorf 대학의 Heinrich Heine 연구소, 일본 국립순환기병 연구센터 등에서 약 2년간 연수를 받았다. 박 이사장은 서울의대를 졸업한 후, 한양대병원에서 근무했는데 대학교수로 재직하는 것보다는 병원장이 되면 꿈을 더 잘 이룰 수 있을 것으로 생각해 1981년 7월 의료법인 설립인가를 받고, OECF 일본 정부 해외경제개발차관을 받아 1982년 8월 개원했다. 1986년 7월 개심술 1000건을 기록한 이후 1991년 12월까지 4500건, 2004년 2만건을 돌파했다. 2010년에는 심도자술 5만건을 기록하고, 심장질환 진료인원 순위는 서울아산병원 3만 3455명, 세브란스병원 3만 1197명에 이어 2만 4050명으로 3위를 기록했다. 박진식 전략기획본부장 이처럼 규모가 작은 민간병원이 대학병원에 뒤지지 않는 성과를 이룰 수 있었던 것은 선도적인 위치를 견지하기 위한 지속적인 노력이 있었기 때문이다. 지금까지 세종병원에 근무하다 퇴직한 의사는 300여명이고, 간호사가 1천여명이다. 현재 의사가 64명이므로 5번 정도 바뀐 것인데, 30년이라는 기간에 비춰보면 퇴직의사가 많지 않았다. 의사들은 급여수준이 아주 높은 게 아니지만 환자를 진료하기에 매우 좋은 병원이라는 이미지를 갖고 있는 것 같다. 박 이사장은 1981년 병원설립허가를 받아 병원을 지으려면 어디서부터 무엇을 시작해야 할 지 막연해 서울대병원 부설기관인 병원연구소를 찾아갔다. 당시 연구소 소장인 신영수 박사를 만나 컨설팅을 받기로 했다. 정기선 박사는 병원연구소 수석연구원으로 근무해 그 때 처음 알게 됐다. 당시 병원연구소의 여러 연구위원들과 병원 개원을 준비하면서 많이 협의했다. 그 중 하나는 '어떤 성격의 병원을 만들 것인가'였다. 전문병원으로 할 것인지, 여러 진료과를 갖춘 백화점식 종합병원으로 할 것인지에 대해 토의했다. 박 이사장은 "흉부외과를 전문으로 하는 병원, 그것도 개심술(Open Heart Surgery)을 할 수 있는 병원을 하고 싶다"고 했다. 심장병은 WHO의 발표에 따르면 세계사망율 1위를 차지하는 질환인데 우리나라 경제수준이 높아지면 20~30년 안에 급속히 증가할 것이고, 1977년 의료보험이 도입돼 환자들의 지불능력이 크게 걱정하지 않아도 된다는 게 박 이사장의 주장이었다. 특히 심장전문병원이라고 해서 수술만 하는 게 아니며 수술환자보다 더 많은 환자가 내과, 소아과 등을 찾아와야 하므로 여러 과에서 이익을 낼 수 있을 것으로 보았다. 그 당시만 해도 개심술을 루틴(Routine)으로 하는 병원은 서울대병원과 연세대병원 밖에 없었고, 다른 몇몇 대학병원은 1주일에 한두 건 하는 정도였다. 전문의들은 실제 Case를 갖고 토의 협진 전문의들은 환자의 실제 사례를 갖고 토의하는데, 신임 의사들은 이 과정을 통해 많은 것을 배운다. 전문의들은 유기적인 협진체제를 갖춰 수술하기 전 환자에 대해 여러 가지 검사한 결과를 가지고 어떤 방법으로 수술할 것인지 협의한다. 수술 후 조금이라도 잘못된 점이 있으면 왜 그런 점을 미리 진단하여 대비하지 못하였는가를 검토하는 절차를 거쳤다. 철저한 Peer Review, 다학제 공동회진, 컨퍼런스 등을 통해 질적인 수준을 계속 유지 및 발전시킬 수 있었다. 간호사나 의료기사에 대한 교육도 많이 실시했다. 심폐기사에 대한 교육, 심폐소생술 교육, 간호사에 대한 교육 등 여러 과정이 있다. 중환자실 간호사교육은 초급자, 중급자, 강사과정의 세 과정이 있다. 이 세 과정에 대한 교육을 받으면 병원 자체 자격증을 주고, 별도의 근무수당을 지급하고 있다. 현재 아시아 심폐기사 교육센터로 되어 있다. 외부인에 대한 교육도 지속적으로 실시해 연변의학원 연수팀 교육, 카자흐스탄이나 하바로프스크 의료진 교육 등도 실시한 바 있고, 중국 의사들은 한 달 이상 머물면서 교육을 받고 돌아간다. 2010년 해외 심장병어린이 무료수술 1000건 돌파 1983년에 미국 레이건대통령이 방한했다가 돌아가면서 심장병 어린이 두 명을 데려다 수술해준다는 뉴스가 났다. 박 이사장은 "국민소득이 3천불을 넘어 중진국 운운하는데 미국대통령이 불쌍한 한국어린이를 데려다 수술시켜 주겠다니 이 무슨 창피냐"는 내용을 신문에 썼다. 이후 사회 각계각층에서 심장병환자를 돕자는 일정의 사회운동이 일어나 세종병원에서 심장병수술을 더 많이 하게 됐다. 그래서 현재 한국심장재단의 전신인 새세대심장재단이 설립됐고, 세종병원에서도 외국의 어린이들에게 무료로 수술하기 시작해 2010년에는 해외 심장병어린이 무료수술이 1000건을 돌파하게 된 것이다. 위기를 극복하고 꿈을 재정립하다 중간에 위기도 많았다. 1998년 IMF 금융위기 때도 힘들었고, 2006년 노사갈등 때문에 어려움이 있었다. 이런 위기 상황에서 분수를 지키고, 노력하고, 저축하고, 인화를 통해 극복했다. 그러나 더 큰 위기는 2000년부터 심장수술건수가 점차 줄어든 것이었다. 예전에는 수술 받을 어린이가 많았지만 최근에는 매우 적다. 왜냐하면 그런 증세가 있으면 임신 중 낙태해 문제가 있는 아기가 태어나는 사례가 크게 줄었기 때문이다. 이 같은 위기는 도전의식이 없거나, 현실에 안주했기 때문으로 보인다. 그래서 꿈을 재정립하기로 했다. 꿈을 재정립하기 위해 직원들을 대상으로 설문을 하고, 팀별로 3차에 걸쳐 워크숍을 가졌다. 리더십교육도 약 3개월 간 7차에 걸쳐 228명이 수료했다. 이 같은 노력을 통해 2009년 5월 비전발표회를 갖게 됐다. 글로벌 벤치마킹을 위해 간부 43명이 미국, 태국, 일본 등을 방문했고, 여러 차례 비전통합회의, Project TF 회의를 갖는 등 비전체계를 구축한 것이다. 이렇게 탄생된 비전과 미래는 다음과 같다. 미션은 '건강하고 행복한 미래', 그랜드 비전은 '2020년까지 아시아 최고의 심뇌혈관센터를 만드는 것'이다. 고객비전은 '고객이 신뢰하고 만족하는 병원', 영역비전은 '미래의료를 선도하는 심뇌혈관 전문 종합병원', 성장비전은 '항상 도전하고 도약하는 세계인의 병원', 직원비전은 '모두의 꿈이 이루어지는 행복한 병원'으로 정하고 이를 달성하기 위한 전략을 제시했다. 한국에도 많은 외국환자들이 찾아오는 병원들이 증가하고 있다. 그러나 대부분 성형외과, 피부과, 치과 등의 분야일 뿐 세종병원처럼 중증질환을 가진 환자를 치료하는 병원은 거의 없는 것 같다. 세종병원은 한국에서 처음으로 세종의 브랜드를 수출했다. 카자흐스탄 알마티시에 심장전문병원을 설립하기로 계약한 것이다. 카자흐스탄 측에서 병원건립비용을 모두 부담하고, 세종병원은 의료기술 제공과 카자흐스탄 의료진의 교육 등을 담당한다. 이 병원이 개원하려면 아직 몇 년이 걸리겠지만 이 같은 계약이 성사되었다는 것은 세종병원에도 영광이지만 우리나라 병원들에게도 희망적인 일이라고 생각한다. 이처럼 획기적인 일은 오랜 동안 여러 모로 노력해온 결과라고 생각한다. 첫번째 요인은 23개국 어린이에게 무료수술이라는 나눔의료를 실천해온 것이다. 2011년 9월 1000번째 무료심장수술을 하게 됐다. 외국 의료진에게 여러 가지 교육을 실시한 것도 나눔의료의 일환이다. 그 결과 이 같은 사실이 러시아 및 중앙아시아 언론에 많이 보도되면서 세종병원이라는 이름이 널리 알려지게 된 것이다. 박 이사장은 하바로프스크시 명예시민으로 추대됐는데 이는 외국인으로는 처음 있는 일이라고 한다. 합니다. 지금도 박영관 이사장은 1년에 한 번씩 이 곳을 방문하는데 아주 국빈으로 대우를 받고 있습니다. 가장 좋은 마케팅은 바로 나눔의료라고 생각합니다. 개심수술은 20cm 정도를 절개하고 수술하므로 14일 정도 입원해야 하지만 환자의 증세에 따라서는 중재술(Intervention)을 통해 0.5cm 정도를 절개하는 방법을 쓰면 3일 정도 입원하고 퇴원하게 된다. 40세 러시아 남자는 세종병원에서 시술을 받은 후, 러시아와는 비교가 되지 않는 시설이나 놀라운 서비스에 감탄해 가족을 차례로 오도록 해 수술을 받도록 한 사례도 있다. 해외환자들이 한국에 와서 수술을 받으려면 먼저 언어장벽과 문화장벽이 문제가 된다. 안전사고 위험성, 불편감, 외로움, 음식차이 등의 문제도 있다. 이런 문제점을 해결하기 위해 러시아와 카자흐스탄 출신 여의사를 2명 채용했는데 통역이나 기타 여러 면에서 도움을 주고 있다. 7층에는 아주 고급입원실 등을 국제의료병동으로 만들었다. 이 병동에서는 러시아의 위성방송 15개 채널을 볼 수 있고, 영양팀은 러시아 음식을 개발했고, 직원들은 러시아어를 열심히 배우고 있다. 해외환자들을 이해하려면 그들의 문화적 특성을 파악해야 한다. 러시아인들은 우리처럼 의리를 중시한다. 특히 한 번 친구는 영원한 친구로 생각한다. 따라서 이 같은 문화적 특성을 이해하고 접근해야 한다. 세종병원의 향후 포지션 세종병원의 포지션을 보면 현재 국제의료환자 1인당 진료비는 5위다. 그러나 이미 세종 유라시아병원의 설립계약을 체결하고, 경기도 하바시 u-Health 센터의 개소를 주관하는 등의 실적을 갖고 있어 2012년 이후에는 많이 달라질 것으로 보인다. 세종병원은 다음과 같은 전략으로 국제의료를 추진해나갈 생각이다. 첫번째 전략은 신뢰 받는 최고의 의료수준을 유지 및 제고하는 것이다. 이를 위해 2011년 11월 JCI 인증을 받았다. 두번째 전략은 추적관리를 통해 환자의 만족을 극대화하는 것이다. 외국에 있는 Agency에서 환자를 의뢰하면 병원에서는 치료한 후 진료정보를 Medical Portal에 등록한다. 그러면 Agency나 환자는 이를 통해 진료에 관한 여러 가지 정보를 열람할 수 있다. 세번째 전략은 외국의료진 교육을 통해 장기적인 파트너십을 수립하는 것이다. 이런 여러 활동을 통해 2020년에는 유라시아 최고의 심뇌혈관센터로 인정 받는 병원이 되려고 한다.

메디칼타임즈=안창욱 기자서울특별시 북부노인병원(원장 신영민)은 한국노동연구원 부설 고성과작업장혁신센터와 ‘평생학습체계’구축을 위한 업무제휴를 맺고 100일간에 거쳐 컨설팅한 결과를 최근 발표했다. 북부노인병원은 조직원의 맨파워 향상과 혁신적인 조직문화 조성을 위해 별도의 컨설팅 TFT를 꾸려 ‘변화와 혁신’을 위한 노력을 해왔으며, 100일간의 결과를 공유하기 위해 최근 컨설팅 결과 사례발표를 진행했다. 이날 사례발표에는 TFT 간사를 맞아온 의료정보기획실 황순재 주임이 ▲평생학습체계 구축 ▲학습지원제도 설계 ▲근무제도 개선 등에 대해 발표했다. 또한 유씨엘(주), 대봉엘에스, 사과나무치과, 오산시시설관리공단, 충청북도 청주의료원, 군포시시설관리공단, (주)동화아이엔디, 인성의료재단 한림병원 등 총 9개 업체가 참여 해 그간 컨설팅 추진과정에서 축적된 지식과 경험을 공유하는 자리가 됐다. 북부노인병원은 컨설팅 결과물을 조기에 정착시키기 위해 연차별 도입계획을 수립하기로 했으며, 2010년도 사업으로 평생학습체계 구축의 일환인 공통역량교육, 리더십교육, 학점이수제 등을 도입하기로 했다. 북부노인병원은 “컨설팅 결과에 따른 세부계획 추진을 통해 전 직원이 조직의 비전을 달성하기 위해 비전과 핵심가치를 공유하고 세부전략들을 실행하기 위한 공통역량을 키울 수 있을 것으로 기대된다”고 밝혔다.

메디칼타임즈=이지현 기자한국한의학연구원이 앞으로 100학점을 이수해야하는 맞춤형 교육과정인 'KIOM HERO'제도를 운영키로했다고 3일 밝혔다. KIOM HERO(Human Education and Resource Organization)는 한국한의학연구원의 교육훈련체계 브랜드로 KIOM 구성원 개개인 모두를 한의학 R&D를 선도하는 주인공으로 만들기 위한 것. 특히 이번에 도입한 교육체계는 전 직원을 대상으로 하는 교육수요 조사와 개인별 역량 분석결과를 통해 개인별로 맞춤형 교육과정을 설계했으며 개인별로 부족하거나 필요하다고 판단되는 역량에 따라 자율선택하는 방식으로 운영된다. 주요 내용을 보면 한국한의학연구원의 전 직원은 의무적으로 ▲공통교육▲리더십교육▲직무교육▲자기계발교육▲현장학습교육▲기타 등 6개 분야로 구성된 교육과정에 대해 연간 100학점 이상을 이수해야만 한다. 한의학연구원 이형주 원장은 "출연연의 경쟁력 강화를 위해서는 연구원의 자질향상을 위한 끊임없는 노력이 필요하다"며 "이번에 도입한 개인별 맞춤형 교육훈련체계는 우리 연구원의 경쟁력을 강화하는데 큰 역할을 할 것"이라고 전했다.

메디칼타임즈=안창욱 기자 서울대병원(원장 성상철)은 최근 2박 3일 일정으로 본원 암연구소 및 강원도 리조트에서 본원, 분당, 보라매병원 및 의대 중진교수(부교수급)를 대상으로 리더십교육을 실시했다. 서울대병원은 원내 중진교수의 인적자원 관리에 대한 펄요성 대두와 리더십 교육에 대한 수요증가로 인해 기존 주임교수를 대상으로 하는 리더십교육에서 탈피, 중진교수까지 범위를 확대했다.   이번 교육은 병원 현주소에 대한 이해와 중진교수 리더십 역할에 대한 이해 및 역할 정립을 주제로 ▲휴먼네트워크의 실제(서울의대 핵의학교실 이명철 교수) ▲의료환경변화와 서울대병원의 미래(엘리오앤컴퍼니 박개성 대표) ▲조직심리학, 리더십(서울대 심리학과 김명언 교수) 등의 강의가 진행됐다.   또한 성상철 병원장, 오병희 진료부원장, 왕규창 의대 학장 등이 참석해 병원 간부진과 부교수간 병원 발전을 위한 유익한 대화의 시간을 가졌다.   이정렬 교육연구부장은 “설문조사 결과 중진교수리더십 교육에 대한 전체적인 만족도가 높았으며, 지속적인 교육의 필요성에 대하여 높은 공감대를 형성했다”며 “본원은 앞으로도 중진교수 리더십교육에 대한 관심과 노력을 기울이겠다”고 밝혔다.

메디칼타임즈=안창욱 기자서울대병원이 수련병원 가운데 처음으로 ‘전공의 근무 가이드라인’을 제정해 시행한다. 현재 전공의 수련환경 개선이 시급하다는 지적이 계속되고 있는 가운데 서울대병원이 자체 근무지침을 마련하면 다른 수련병원으로 확산될 가능성이 높다. 서울대병원 이정렬(흉부외과) 수련연구부장은 2일 “전공의 수련을 담당하는 국립대병원으로서 가급적 전공의 수련환경을 개선하기 위해 노력하고 있다”면서 “우리 병원 여건에 맞는 근무시간, 당직, 출산휴가, 일반휴가 등을 담은 전공의 근무 가이드라인을 마련중”이라고 밝혔다. 서울대병원은 현재 전공의 근무 가이드라인을 최종 수정 보완단계하고 있으며, 향후 병원협회와 전공의협의회에도 제공할 예정이다. 이정렬 부장은 “근무 가이드라인은 우리 병원 전공의 수련 여건을 감안해 마련한 것이지만 수련병원에서는 처음으로 시도하는 것이어서 시범사업적인 측면도 없지 않다”면서 “다른 수련병원도 참고용으로 줄 계획”이라고 덧붙였다. 전국수련교육자협의회(회장 가톨릭의대 김성훈)는 당초 수련병원과 함께 전공의 근무지침을 마련하는 방안을 검토했지만 병원에 따라 수련여건이 서로 달라 무산된 것으로 전해졌다. 현재 대부분의 수련병원들은 이런 근무가이드라인을 마련하지 않고, 병원 내규에 준해 적용하고 있는 것으로 알려졌다. 이와 함께 서울대병원은 전공의 수련과 관련된 현안을 합리적으로 해결하기 위해 전공의들이 참여하는 상설기구인 수련위원회도 가동중이다. 병원은 교육위원회 산하 수련위를 만들어 전공의대표가 참여한 가운데 모자병원간 파견수련, 수련담당의사와의 갈등, 수련 프로그램 표준화 문제, 수련 부족 등 현안을 논의하고 있다. 이정렬 부장은 “수련위원회는 병원과 전공의간 문제가 발생하면 일방적으로 결론을 내리지 않고 전공의들과 함께 해결점을 모색하는 창구 역할을 한다”면서 “전공의 근무 가이드라인도 이런 공식 창구를 통해 논의하고, 보완할 게 있으면 내년에 개정할 방침”이라고 말했다. 한편 서울대병원은 전공의 리더십교육과 감성교육도 강화하고 있다. 이정렬 부장은 “대체로 전공의들은 수련기간 사회현상에 대해 관심이 부족하고 귀찮아하는 경향이 있다”면서 “하지만 향후 사회에 진출해 적응하기 위해서는 급변하는 의료환경에도 관심을 가져야 한다”고 강조했다. 이정렬 부장은 “다른 직역과의 갈등 해소, 환자와의 의사소통 등을 원할히 하기 위해서는 감성교육에 매우 중요하다”고 설명했다.

메디칼타임즈=주경준 기자한국유나이티드제약(대표 강덕영)은 강원도 철원군과 자매결연을 맺고 글로벌 인재육성 프로그램 등 다양한 교류와 협력을 추진키로 했다. 최근 강원도 철원군청에서 열린 결연식에서 유나이티드의 강덕영 대표이사와 정호조 철원군수는 자매결연서에 서명하고 결연패를 교환함으로써 소중한 인연을 맺었다. 유나이티드제약은 2004년부터 철원군 서면 자등리 마을과 1사 1촌 운동을 전개해오다 철원군 전체 초등학생들을 대상으로 글로벌 인재육성프로그램을 추진하기 위한 일환으로 이루어졌다. 글로벌 인재육성 프로그램은 철원군 18개 초등학생 중 어려운 가정환경에도 불구하고 학업성적이 우수하고 타의 모범이 되는 40여명의 초등학생에게 글로벌인재로 자라나기 위한 초석을 마련하기 위한 프로그램. 강덕영 대표이사는 40여명의 장학생 중 대표자 2명에게 장학증서와 장학금을 지급했다. 선발된 학생들은 내달 2박 3일간 유나이티드제약 연수원에서 리더십교육, 청와대 방문, 국립중앙박물관 관람, 강덕영 대표이사 특강 등 글로벌 인재로 육성되기 위한 체험활동을 펼친다.