메디칼타임즈=백진기 한독 대표 사람과 사람 사이에는 '교집합'이 있다. 교집합부분은 두사람이 같이 생활하면서 생긴다.전혀 모르는 사람끼리는 교집합이 없다.같이 생활을 하는 가족이라도 교집합의 크기는 다 다르다.교집합의 크기는 내가 결정하는 것이 아니고 상대방이 결정한다.나는 그 사람과 교집합이 0.5라고 생각하는데 그 사람은 0.1이라면 나와 그의 교집합은 0.1이다.교집합의 크기가 (+)면 비교적 괜찮은 관계다.(-)이면 남보다 못한 관계가 된다.  가족들간에도 남보다 못한 관계가 비일비재하다.팀에서도 마찬가지다. 팀장과 각 팀원이 가지는 교집합크기가 다 다르다.팀원끼리도 마찬가지다. 저 팀원, 저 팀장이 계속 같이 근무했으면 하는 사람이 있고 그 팀원, 그 팀장과 같이 일하지 않았으면 하는 사람도 있다.이것을 그림으로 그리고 수치한 분이 스티븐 코비S.Covey다.코비는 교집합부분을 감정계좌emotional bank accounts라 했다.은행계좌는 한번에 왕창 거액을 예금하고 찾지 않으면 유지되는데 감정계좌는 한번에 크게 늘리기 힘들고 유지하기도 힘들다. 오히려 '매몰찬 한마디'로 단번에 (-)통장이 되는 수도 있다. 감정계좌의 크기 결정도 상대방에게 있다.나는 그에게 잘 한다고 하는데 그는 냉냉하다면 잘 하는 것이 아니다.그는 배고픈데 극장가자고 하는 꼴이다.코비가 이론적이라면 신경숙은 현장의 목소리였다.신경숙의 '엄마를 부탁해'는 내게 '아하'하는 깨달음을 주었다.사람과 사람과의 관계의 양, 크기와 밀도가 다 다르다는 깨달음이었다.치매걸린 엄마가 지하철에서 사라지자 늘 엄마는 그 자리에 있을 것이라고 생각했던 가족들이 엄마의 나이도 정확히 모르는 것부터 시작한 이야기다.엄마의 모든 소망과 꿈을 먹고 자란 큰아들, 친구처럼 의지하며 무람없던 큰딸, 자식 기르는 기쁨을 알게 해준 작은딸, 평생 살림의 책임을 떠안기며 밖으로만 돌던 아버지, 엄마의 부재를 통해 각자의 이야기를 아프게 쏟아낸다. 가족이지만 엄마와 다 다른 감정계좌를 가지고 있는 자식들에 대한 이야기다.코비에게 '대인관계의 크기를 그림으로 그려서 확인하는 방법'을 배웠다면, 신경숙은 내게 '사람간의 관계의 양, 크기 뿐만 아니라 밀도'까지 가르쳐 주었다.나의 대인관(view)은 '엄마를 부탁해'를 읽기전과 읽은 후로 나누어 진다. 나는 지금도 '엄마를 부탁해'책을 책꽂이에 두지 않고 책상위에 두고 있다.붉은 책은 나에게 메시지를 계속 던져 주고 있다.출근하기 전에 출근하면서일하면서 퇴근길에 살펴볼 사람을 찾는다.나는 코비와 신경숙을 만나고 난 다음에 이런 생각이 들었다." 왜 내게 말을 거는 사람이 없을까? 내가 먼저 말을 걸지 않았기 때문이다."" 왜 사람들이 내게 관심이 없을까? 내가 다른 사람에게 관심이 없기 때문이다" 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 매일 만보이상 걸어야 잠을 잔다. 손목시계에 찍힌 도보수를 보고 일일정산을 한다. 참 편한 세상이다. 손목시계가 매일매일 그라프를 보여주고 앉아 있으면 일어나라고 독려도 한다.어제 저녁 동네 뚝방길을 걷다가 팔순이 넘은 부부의 싸움을 목격했다.동네가 떠나가듯 할아버지가 지팡이를 내던지면서 "내 말을 왜 안들어 이놈의 여편네야!!!"할머니는 그러거나 말거나 " 왜 갔다가 줘, 나 한테 한마디도 없이 왜 갔다줘 이 영감탱이야!!!"약 400m되는 뚝방에 저끝에 가서도 두분의 싸움소리가 들렸다.한치의 양보도 없다. 똑 같은 말의 연속이었다.소리소리 질렸다. 30분정도 조용했다. 댁으로 가셔서 조용해 졌나? 했다.뚝방 끝으로 가니 건너편 공원에서 싸움은 계속되고 있었다. 서로 "제발 그 입 닥치고 내 말 들어"였다.업무상 많은 사람을 접하게 된다. 오래도록 연락이 닿은 분도 많다. 내게 '다른 사람과 관계'에 대해 눈을 뜨게 만들어 주신 두분이 계신다.늘 주위분들에게 '좀 차다'란 피드백을 받고 있던 '나'였다.그분들 만나기전과 만난후가 많이 달라졌다.한분은 '성공하는사람들의 7가지 습관"의 스티븐 코비S.Covey이고 나머지 한분은 '엄마를 부탁해'의 신경숙작가이다.1) 코비에게는 '돈독한 대인관계를 어떻게 하면 가질 수 있나'를 배웠고2) 코비와 신경숙작가에게는 '대인관계를 그림으로 그려서 확인하는 방법'을 배웠다.우선 나의 멘토 중 한분인 코비의 가르침을 한가지 소개하겠다. 2000년도에 책과 강의로 코비를 만났다.나는 이 분을 만난 것이 행운이었다. ''the 7 habits of highly effective people"강사자격을 따고 10여년 동안 100번이 넘는 강의를 하니 내 몸에 7가지습관이 배어들었다. 강의를 하면 가장 큰 수혜자가 강의를 하는 사람이다.코비의 7가지 습관중 습관 1번,2번,3번,7번은 개인과 관련된 습관들이다.(물론 습관7번에는 사회적건강social heath이 있다) 1. 주도적이 되라. 2 목표를 확립하고 행동해라. 3. 중요한 것부터 해라. 4. 상호이익을 추구하라. 5. 경청한 다음에 이해시켜라. 6. 시너지를 활용하라. 7. 심신을 단련시켜라대인관계를 좋게 하는 습관이 4번,5번,6번이다.그런데 습관 4번은 think win-win이라 '생각습관'이고 습관 6번은 시너지synergize라 4번의 생각습관과 5번의 행동습관이 잘 되면 그(녀)와 관계가 좋아져서 결과적으로 시너지가 생긴다는 것이다.3개중 하나는 그냥 '생각'이고 또하나는 '결과'라 상대방이 직접적으로 느끼는 것은 너머지 하나인 '나의 행동습관인 경청'밖에 없다.참 쉽다. 그런데 참 어렵다.이것때문에 개인간 갈등, 조직내 갈등이 심심치 않다.결론은 다른 사람과 좋은 관계를 맺으려면 "경청습관"밖에 없다는 것이다. 코비의 표현은 "seek first to understand, then to be understood"이다. 반대로 대인관계가 나뻐지는 지름길은 혼자 떠들면 된다.상대방의 말을 듣지 않아도 된다.머리가 좋던 나쁘던, 아이든 어른이든, 남자든 여자든, 어떤 사람도 동물적 감각으로 상대방이 '듣는 척'하는 것을 알 수 있다. 영혼없이 끄떡이는 동감의 표시도 용케 알아본다. 요즘 ‘자본주의 리엑션’이라는 용어도 있다.직장상사가 떠들면 무조건 속으로는 공감이 없는데도 자동적으로 ‘좋아요’란 표시를 겉으로 격하는 것을 말한다.이런 것들도 대인관계를 악화시킨다.7가지습관 한국판 교육에서는 충,탐,해,판하지 말라는 내용도 포함되어 있다.리더는 항상 팀원들에게나 가족들에게 '리더로서' 조언을 해줘야 한다는 강박감?이 있다.팀원들이나 가족과 얘기할때는 '상대방이 말할 때 머리는 끄떡이면서도 속으로는 충고할 꺼리를 찾고, 상대의 말 중간 중간 "그게 왜 그렇게 됐어, 누가 그랬어 등 탐색을 하고, 자기 생각대로 멋대로 해석하고, "너도 이것은 잘 못 했구만"이라고 판단한다. 그래서 만나는 사람마다 등을 돌리게 한다. 전달내용은 이성적이지만 전달받는 사람은 감성적으로 받아들이기 때문이다.듣는 것이 우선이다. 듣는 것도 훈련이다.내 생각이다. 팀원이 10명인 리더는 팀원보다 10배 많이 들어야 한다. 지식이나 지혜는 말로 새어나가고 귀로 들어 오기 때문이다.팀원들의 말을 잘 들어주는 것이 '회사의 최대 복지제도'이다.이래서 아무나 할 수 없는 자리가 '리더자리'이다.귀가 2개고 입이 1개이니 대화할때 듣는 시간대 말하는 시간을 2:1해보자. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 지난 7월 제주에서 만난 F&F의 김창수회장님은 "회사의 비용중 50%는 커뮤니케이션 비용"이라고 했다.나는 이것을 "경영의 50%는 커뮤니케이션이다"라고 바꿨다. 단순히 내 경험치이지만 커뮤니케이션의 성공이 회사 성공이다. 성장이 안되거나 문제 있는 회사의 공통점이 있다.'리더십파이프라인 막혔다'는 얘기와 '한방향정렬alignment이 안된다'는 말이 조직내 곳곳에서 나온다. 그것도 '탓으로 시작해서 탓'으로 끝난다.리더는 직원탓, 직원은 리더탓이 계속되는 과정에서 회사는 골병이 든다. 잘 될 리가 없다.커뮤니케이션이 잘 된다, 못 된다는 말하는 사람과 듣는 사람의 교집합의 정도로 알 수 있다. 커뮤니케이션의 양은 리더와 팀원간의 교집합의 양이다.교집합이 적은 이유가 뭘까? 탓으로 보면 리더 탓이 많다.일방적인 지시를 하는 경우는 있어도 일방적으로 보고를 하는 경우는 없기 때문이다.일방적인 의사표시는 커뮤니케이션이 아니다. 커뮤니케이션의 원래의미는 '공유'하다는 뜻이기 때문이다.커뮤니케이션한다고 하면서 일방적인 지시 등만 하는 리더가 많다.조직몰입employee engagement이나 긍정적인 직원경험positive employee eXperience을 기대하기 힘들다.40년간 관찰해온 결과는 커뮤니케이션은 리더의 성품이 달랐다.벤자민 프랭크린의 13가지 중 맨 마지막 덧 부친 덕목인 [겸손]이다. 화술이 뛰어난 것이 아니다. 오히려 화술이 뛰어난 리더는 팀원의 말을 듣지 않고 일방적일 수가 있다. 겸손의 반대말은 '나만 옳다'이다.  겸손은 “내 생각이 틀릴 수 있다”는 인지적 겸손함이다.내가 알고 있는 한정된 지식과 정보와, 사람들과의 상호작용에서 생기는 감정 등을 감안할 때, 내 판단이나 생각이 틀릴 가능성은 얼마나 많겠는가? 아마도 옳을 때 보다 틀릴 때가 더 많을 것이다. S.Covey는 “반박하기 위해 듣기보다, 이해하기 위해 들어라”고 하였다. 확실치 않은 상황에서 내 생각을 주장하기보다,  먼저 경청하는 것이 성공하는 리더들의 중요한 습관이다.난 '겸손'하면 떠오를 분이 있다.국민배우 안성기다. 이분이 어떻게 겸손의 아이콘이 되었을까?물론 모범적인 삶의 연속이었다. 5살 아역배우부터 시작해서 화려한 커리어와 엄청난 경력을 보유하고 있으며,구설수가 없는 철저한 자기관리, 병역문제에서도 매우 모범적으로 ROTC 장교로 병역을 마쳤다. (나무위키참조)이런 모범적인 삶이라도 '겸손'의 아이콘이 되지는 않는다.궁금증이 풀렸다.어느 잡지사 안성기 인터뷰기사를 읽고 '그럼 그렇지'했다.  “난 공부 못하는 것은 중요하게 생각하지 않습니다. 그러나 열심히 하지 않는 것은 용서할 수 없다고 자식들에게 말합니다.”언어의 마술사 같았다. You message를 I message로 바꾸고 할말은 다했다. 보통사람들은 위와 같은 상황이면 이렇게 얘기했을 것이다. “난 공부 못하는 것은 중요하게 생각하지 않습니다. 그러나 열심히 하지 않는 것은 용서할 수 없습니다" 당신You이라고 지정하지는 않았지만 열심히 하지 않은 불특정 다수가 이 말을 듣고 거부감을 느낄수 있다. You message다. 말미에 "-------용서할 수 없다고 자식들에게 말한다" 라고 하여 듣는 이가 거부감없이 끄덕끄덕하게 하는 경우다. I message다. 이런 말투가 습관이되었으니 겸손의 아이콘이 된것이다. 이분이 2013년 범국민 언어문화개선운동 홍보대사가 된것이 우연이 아니다.경영의 50%가 커뮤니케이션이다에 동의한다면 You message를 I message로 바꾸어 전달해 보자.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 누구에게 피드백을 받는 다는 것은 쑥스러운 일이다. 많은 경우 피드백을 받으면 본능적으로 거부한다. 피드백을 받으면 기분이 좋은 경우도 있고 나쁜 경우도 있다. .어떤 경우는 피드백을 주기 쉽고  어떤 경우는 피드백을 주기 어렵다.피드백이 없거나 부족하면 성과가 나오지 않고 자신도 성장이 멈춘다.  왜 피드백은 주고 받기 어렵고 자칫하면 갈등상황이 연출될까?피드백을 주는 자와 받는 자의 관계감정상태를 나타내는 감정계좌emotional bank account에 달려있다.S.Covey가 [성공한 사람들의 7가지 습관 the 7 habits of highly effective people]에서 주장한 관계감정계좌는 은행계좌처럼 사람들 간에도 감정의 양을 잔고로 표시를 한다.두사람 관계를 -10(최악)부터--- 0---- +10(최고)까지 선을 그어 놓고 그 선상에서 어디에 있는가?를 표시해 본다. 현재 나와 김대리와의 사이가 아주 나쁘면 -9,-10라고 표시할 수 있다. 현재 나와 박팀장과의 사이가 아주 좋으면 +9,+10라고 표시할 수 있다. 현재 나와 새로 입사한 김차장과의 사이는 “0”라고 표시할 수 있다.두사람 간의 감정계좌가 아주 높으면 예기치 않은 피드백까지도 받아들인다."내게 관심이 많으니 저런 얘기까지 해주는 구나"하고 고마운 감정까지 계좌에 쌓인다. Covey의 표현대로하면 감정계좌의 잔고에 '적립'이다.감정계좌가 쌓인 것이 음( -)의 관계이면 피드백 받으면서도 속으로 "너나 잘하세요"한다.피드백을 애써 준다는 것이 두 사람관계를 더 악화시킨다. Covey의 표현대로하면 감정계좌의 잔고에서 '인출'이다. 행동의 변화를 요구하는 것이 피드백인데 이런 경우는 아무효과없다.피드백을 안주니만 못하다.감정계좌의 적립과 인출은 누가 결정할까?결혼초 수년동안 감정계좌적립을 위해 혼자 궁리해서 결혼기념선물을 준비했다. 아내는 내 성의를 봐서 좋아하는척했다. 성에 안 찬 선물이었다. 가격문제가 아니었다. 취향의 문제였다. 이제는 성의가 없어 보이지만 본인이 좋아하는 것을 사게 현금을 준다.감정계좌의 인출과 적립의 양을 결정하는 것은 주는 사람이 아니고 받는 사람이다.피드백도 마찬가지다. 피드백의 내용은 이성적이지만 전달은 감성적이다.  피드백의 양과 질도 주는 사람이 결정하는 것이 아니고 받는 사람이 결정하는 것이다.두사람 사이가 안 좋으면 주는 사람이 귀한 시간을 내어 커피사주며 떠들어도 귀등으로도 안 듣는다.  따라서 피드백의 성공실패는 전적으로 '받는 사람의 태도'에 달려있다.나는 지금 팀원들, 가족들과 어떤 피드백을 나누고 있고 그들과 각각 관계감정계좌는 얼마나 쌓여있는지 반성해 본다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 팀원들과 잘 지내다가 한번에 훅 가는 수가 있다. 그 한 수가 팀원들이 리더를 보고 "너나 잘 하세요"하는 순간이다.자기는 안 하면서 팀원을 이래라 저래라 할 수 있나? 자기는 못 하면서 우리보고 잘 하라고 할 수 있나? 자기는 CP compliance policy를 지키지 않으면서 우리보고 CP를 지키라 할 수있나?이런 의구심들이 팀원 전체에 퍼진다면 어떤 팀원이 따르겠는가?모두 이런 소리를 속으로 할 것이다. "너나 잘 하세요"집에서도 마찬가지다. 아버지는 게임하면서 아들에게 게임하지 말라고 하면 어떤반응이 나오겠는가?리더십의 Guru중 한분인 S.Covey는 4 Roles of Leadership에서 'Modeling'이 가장 중요하다고 지적했다.4가지 역할중 center에 위치한 것이 Modeling이다.(아래 그림참조) S.Covey의4가지 리더십 역할(Roles of Leadership)리더가 팀원들의 Model이 되지 않으면 나머지 3개의 역할(aligning,path-finding,empowering)을 잘 해도 소용없다는 얘기다.지지한다.아무리 회사와 한방향정렬을 잘 하면서 top management의 뜻을 팀원들에게 잘 전달하고 팀원들의 의견들을 top에 잘 전달한다고 해도 소용없다. "그러면 뭘해 자기는 그렇게 안하면서" 팀원들이 어려운 일에 닥쳤을 때 길을 잘 찾아줘도 소용없다."자기 성적이 안 나올 까봐 그런거지, 지난번에는 본체 만체 하더니 박전무님이 관심을 두니 저렇게 하지" 팀원들의 역량개발을 위해 empowering한다고 해도 있는 그대로 믿지를 않는다. "책임을 나에게 pass한 것 아닌가? 김대리도 지난번 결과가 안좋게 나오자 박전무 앞에서 김팀장은 쏙 빠지고 당했다고 하던데"반대의 해석도 가능하다. Model이 되는 팀장이 길을 가리키면 그리로 달려가고 Top management의 지시사항과 우리들의 목소리를 제대로 전달할 것이라고 믿고 내게 그 어려운 일을 맡긴 것은 나의 역량을 믿어주고 내 커리어를 발전시키려한 팀장의 배려라고 생각한다.하루에 중요한 시간 거의 다를 같이 보내는 직장에서 리더가 팀원들의 Model이 된다는 것은 매우 어렵다.그래도 넘어야 하는 산이다.1) '자기도 못하면서 우리에게 시키는 일'은 없어야 하기에 역량차원은 팀원들의 한 수, 두 수 위에 있어야 한다. 그게 가능케 하려면 무지막지하게 학습해야 한다. 공부를 게을리해서는 지식을 팔고 있는 지식근로자들의 모델이 될 수 없다. 특히 복잡하고 여러 이해관계자가 얽혀있는 업무들 속에서 헤매는 팀원에게 길을 찾아준다는 것은 고도의 지식과 정보역량이 필요하다. 직원에게 임파워링 할때도 리더가 그일에 대해 빠꼼이가 되어야 직무도 위양이 가능하다.2) '자기도 안하면서 우리보고 하라는 것'은 없어야 하기에 팀장 본인이 먼저 그일에 대해 발을 담겨야 한다. 팀장이 발을 담그면 팀원이 논에 뛰어 들수 밖에 없다. 모내기 경험이 없는 팀장이라도 같이 논에 발을 담그면 팀원의 입장에서는 팀장이 논 두렁위에서 지시만 하는 관리자가 아니라 같이 모내기를 할 동료?지지자?로 생각되기 때문이다.3) '자기는 CP를 지키지 않으면서 우리에게 CP를 잘 지키라고 하는 것'은 팀원들 입장에선 '너나 잘하세요'란 말을 듣게 마련이다. cp준수때문에 회사마다 난리다. 리더가 CP의 빠꼼이가 되지 않으면 팀원들이 징계대상?이 된다. 이보다 더 중요한것은 팀장이 CP를 더 잘 지키는 것이다. 팀장은 CP뿐만아니라 도덕적 Bar도 팀원보다 높다. "야 우리 팀장은 정말 CP뿐만 아니라 도덕적이야"란 소리를 들어야 한다.모델이 되는 길은 어렵다. 그러니 리더는 누구나, 아무나 되는 것이 아니다나는 위의 1) 2) 3)에 한가지를 더 한다.4) 리더는 가정생활에서도 알콩달콩사는 모습을 팀원들에게 보여줘야 한다고 주장한다.그래야 진정으로 Modeling이 되는 것이다."우리 팀장은 회사일은 잘하는것 같은데 집안은 콩가루야 콩가루..." 이런 팀장이 팀원들의 모델이 될까?Covey박사가 왜 Model이라고 표기 안하고 Modeling이라고 표기했을까? 그것은 리더가 팀원들의 모델이 되는 것은 어느 한 시점이 아니라 계속해서 1)2)3)4)를 개발해 나가는 과정으로 봤기에 진행형으로 표현하지 않았나 생각한다.리더는 완벽하지 않다. 그래서 항상 MODEL이 되고자 노력하는 것이다.팀원들도 모델이 되려고 노력하는 팀장MODELING을 원하기 때문이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 정치인들은 입만 열면 ‘탄핵, 탄핵’한다. 지위 고하를 따지지 않는다. 대통령까지 탄핵했다. 탄핵운운하면 옅은 지지층부터 그에게서 떨어져나간다. 대통령직이라는 자리를 차지하고 있더라도 이미 권위가 없어져서 대통령의 역할을 하지 못한다. 역할을 못한다는 것을 쉽게 말하면 ‘말 빨이 서지 않는다’는 얘기다.기업에도 ‘말 빨이 서지 않은 리더’가 있다.조직내 지위 고하를 막론하고 리더십파이프라인 곳곳에 있다. 탄핵대상이 될 이유는 많지만 아래 3가지가 최소한이다. 물론 사견이다(just my personal opinion).이들은 1)팀원들보다 직무지식 등의 기능적역량(functional competency-job fit)의 부족하고2)커뮤니케이션 등의 리더십역량(leadership competency-organization fit)이 떨어진 리더들이다. 요즈음에는 한가지 더 추가되었다. 3) 리더가 직장내괴롭힘의 주인공이 되면 가차없다.팀장이 업무지식이나 스킬면에서 팀원보다 한 수 아래면 어떻게 되겠는가? “우리 팀장은 이것도 모르더라, 말도 안돼” “우리 임원은 내가 자세하게 몇번을 설명을 해도 못 알아들어” 이런 경우 무슨 말 빨이 서겠는가? 기능적역량(functional competency)의 부족은 절충되거나 용서되지 않는다(not negotiable).직무관련된 지식이 엄청난 속도로 변화되고 있는데 리더가 학습하지 않거나, 지지부진하면 팀원들간에 “무식한 팀장”라고 소문이 난다. 타부서원도 다 안다. 조직내에 설 자리가 없다. 바로 말빨이 서지 않는 관리자가 된다. 오히려 성품은 안 좋아도 업무적으로 탁월하여 팀원들이 업무로 어려울 때마다 ‘실마리’clue를 제공하거나,  ‘길’을 찾아주면(pathfinder) 팀원들이 직무면에서 의지하는 팀장이 된다. 나는 어떤 계층의 리더이든 직무지식에서 최소한 팀원의 수준을 훌쩍 넘어서지 못하면 그 직책을 유지하지 못한다고 생각한다. 우리 모두는 지식근로자이기 때문이다.둘째로 커뮤니케이션 등의 리더십역량이 떨어진 리더들이다. 세상에 모든 CEO가 “우리의 가장 약한 부분이 커뮤니케인션”이라고 한다. 어떤 CEO는 똑 같은 메시지를 10번,100번 전달해야 한다고 주장한다. 심지어 세상의 모든 부서(workshop)의 공통주제는 “커뮤니케이션 활성화’다. 이렇게 모두 커뮤니케이션을 저마다 떠들어 대는 것은 그만큼 커뮤니케이션이 기대치에 못 미친다는 것이다. 리더십 대가인 S.COVEY는 리더의 역할이 4개(4 Roles of leadership)가 있다고 주장한다. 길찾기(Pathfinding), 한방향정렬(Alignment), 임파워링(Empowering), 모델링(Modeling)이 그것이다.그중 한방향정렬이 커뮤니케이션이다.리더십파이프라인이 많아지고 복잡해지면 질수록 상하 커뮤니케이션에 장애가 생기기 마련이다. 전략리더가“ 저기로 가자” 했는데 2단계(operation leader, people leader)를 거치면서 왜곡되어“거기로 가자”가 되기 십상이다.조직의 역량과 자원을 분산시킨다. 엄청난 손실이다. 이런 조직에게 무슨 생산성향상을 기대하고 경쟁력향상을 기대하겠는가?카센타를 보면 ‘휠 어라인먼트(Wheel Alignment)’라고 크게 써있다. 자동차 바퀴를 한방향을 정렬해주는 서비스다. 자동차 바퀴가 한방향정렬이 안되어 있다면 어떤 상황이 벌어질까? 일단 자동차가 제 속도를 내지 못한다. 그리고 계속 달리면 자동차는 자동차대로 그 안에 탄 사람들은 사람들 대로 ‘고장’이 난다.리더십파이프라인이 막히거나 파이프 중 어디가 꼬여서 물이 안 내려 간다. 그런 와중에 소위 ‘말 빨이 안 먹히는 리더’가 버젓이 존재한다면 팔로워들은 어떻게 정보를 획득하고 일을 하게 될까? 이런 리더가 회사와 직원들 사이에 링커(linker)로서 존재한다면 볼(ball) 배급이 어떻게 될 것 같은가? 경기에서 지는 것은 불 보듯 뻔하다. 안 봐도 비디오다. 이들을 그냥 놓아두지 말아야 한다는 것이다.나머지는 하나는 직장내괴롭힘의 가해자가 리더인 경우다. 이런 리더가 있는 조직은 모래알이다. 무슨 말 빨이 서겠는가? 나도 당할 것 아닌가?하고 불안해 하는 팀원들이 몰입해서 일을 하겠는가? ‘괴롭힘’의 정의가 명확하지 않아 현장에서의 다툼이 늘고 있다.법률화되면서 사건화되는 것이 엄청나게 많아졌다. 고용노동부통계에 따르면 2019년 7월에 시행부터 2022년6월까지 총 직장내괴롭힘 사건수는 18,906건이다.그림이 그려진다. 서로 같이 근무하기 어려운 팀장과 팀원, 그리고 그것을 지켜보고 있는 다른 팀원들 이 사이에서 다수의 외부인의 간섭이 시작된다.대기명령, 조사, 징계위, 지노위 등이 조직원들을 누드화시킨다. 반목이 증폭된다. 어쩔수 없이 가해자나 피해자 둘 중 하나의 편에 서게된다. 아주 콩가루집안이 된다.그 모든 손해는 누가? 회사가 옴팍 뒤집어 쓴다. 리더도 탄핵대상이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ​기업에서도 '송해선생님경우'와 다르지 않다.​1) 지속성장직원은 한 회사, 특정업무에 몰입한 시간이 어느 정도는 유지해야 그 조직에 공헌도가 높아진다. 그 기간은 정확하게 몇년 근속이냐를 제시할 수는 없지만 '업무의 완성도'가 기업성장에 큰 공헌을 했다는 평가가 나올 정도의 근속기간은 필요하다.​2) 시장,현장에 민감성(sensability)과 유연성(agility)이 뛰어나야 한다. 송해선생님처럼 현장에서 답을 찾고 상황에 따라 유연하게 접근해야한다.​3) 자기관리가 지속되어져야 한다. S.Covey가 지적한 것처럼 육체적 건강physical, 지적건강(intellectual), 영적건강(spiritual), 사회적건강(social) 등 4개의 차원의 자기관리가 꾸준해야 지속성장인이다.​4) 커뮤니케이션도 송해선생님은 뛰어났다. 이해관계자가 오죽 많겠는가? 최근 나도 개그맨 홍현희님이 주도하는 유트브방송 [네고왕]에 출연했다. 촬영장에 들어서서 깜짝 놀랐다. 엄청난 인원이 촬영장 한곳 한곳을 차지하고 있었다. 전국노래자랑이야말로 이해관계자가 많은 프로다.이 많은 분들의 요구와 원하는 바를 반영하여 34년동안 프로그램을 끌어왔다.기업이 갖지고 있는 유니크한 부분은 많은 직원들의 협력에 의해 만들어진것이다. 협력을 만들어 내는 것이 커뮤니케이션 역량이다. 지속가능직원의 필수조건이다. 유능한데 독불장군이면 협업이 대세인 지금 쓸모가 없다.5) 송해선생님이 남이 써준 대사없이 본인이 프로그램을 유니크하게 만들어 나간 것처럼 주도적(proactive)이어야 한다. 토요타에서는 '일이 무엇인가?'란 질문에 "부가가치를 내는 것만 일이다"라고 했다. 부가가치를 내지 못하는 것은 일이 아니다란 얘기다. 그냥 매일매일 하는 일은 일이 아니다란 말이다. 무서운 '정의'이고 아주 주도적인 접근이다. "아하 이래서 자동차업계 세계 1위 토요타구나"란 생각이 들었다.난 추상적이고 포괄적인 것을 싫어 한다. 거대담론을 하는 것도 싫다. 실질적으로 부가가치를 내는 것이 1순위이고 지속성장인이다.송해선생님은 끊임없이 프로그램에 변화를 주어 MC의 기준(standard)를 높였다. 지속가능직원은 끊임없이 기준을 높인다.​6) 내가 잘했고가 아니고 남이 "너 잘 했고 회사에 공헌도가 높다"고 평가가 나와야 한다. 냉정하게 말하면 다른 회사에서도 러브콜이 와야하고 사표를 냈을 때 회사에서도 연봉인상이나 승진 등의 적극적조치가 따라와 줘야한다. 고용결정권(employment decision-making power)이 회사에 있는 것이 아니라 본인이 가지고 있다는 것이다. 시장가치(market value)를 잃으면 그 직원은 쓸모가 없다는 얘기다.송해선생님은 95세 돌아가시기 직전까지 현역이었고 그때까지 고용결정권 을 방송사가 아니라 본인이 가지고 있었다.​나는 고용결정권을 가지고 있나?​​​​​​