메디칼타임즈=백진기 한독 대표 지난 7월 제주에서 만난 F&F의 김창수회장님은 "회사의 비용중 50%는 커뮤니케이션 비용"이라고 했다.나는 이것을 "경영의 50%는 커뮤니케이션이다"라고 바꿨다. 단순히 내 경험치이지만 커뮤니케이션의 성공이 회사 성공이다. 성장이 안되거나 문제 있는 회사의 공통점이 있다.'리더십파이프라인 막혔다'는 얘기와 '한방향정렬alignment이 안된다'는 말이 조직내 곳곳에서 나온다. 그것도 '탓으로 시작해서 탓'으로 끝난다.리더는 직원탓, 직원은 리더탓이 계속되는 과정에서 회사는 골병이 든다. 잘 될 리가 없다.커뮤니케이션이 잘 된다, 못 된다는 말하는 사람과 듣는 사람의 교집합의 정도로 알 수 있다. 커뮤니케이션의 양은 리더와 팀원간의 교집합의 양이다.교집합이 적은 이유가 뭘까? 탓으로 보면 리더 탓이 많다.일방적인 지시를 하는 경우는 있어도 일방적으로 보고를 하는 경우는 없기 때문이다.일방적인 의사표시는 커뮤니케이션이 아니다. 커뮤니케이션의 원래의미는 '공유'하다는 뜻이기 때문이다.커뮤니케이션한다고 하면서 일방적인 지시 등만 하는 리더가 많다.조직몰입employee engagement이나 긍정적인 직원경험positive employee eXperience을 기대하기 힘들다.40년간 관찰해온 결과는 커뮤니케이션은 리더의 성품이 달랐다.벤자민 프랭크린의 13가지 중 맨 마지막 덧 부친 덕목인 [겸손]이다. 화술이 뛰어난 것이 아니다. 오히려 화술이 뛰어난 리더는 팀원의 말을 듣지 않고 일방적일 수가 있다. 겸손의 반대말은 '나만 옳다'이다.  겸손은 “내 생각이 틀릴 수 있다”는 인지적 겸손함이다.내가 알고 있는 한정된 지식과 정보와, 사람들과의 상호작용에서 생기는 감정 등을 감안할 때, 내 판단이나 생각이 틀릴 가능성은 얼마나 많겠는가? 아마도 옳을 때 보다 틀릴 때가 더 많을 것이다. S.Covey는 “반박하기 위해 듣기보다, 이해하기 위해 들어라”고 하였다. 확실치 않은 상황에서 내 생각을 주장하기보다,  먼저 경청하는 것이 성공하는 리더들의 중요한 습관이다.난 '겸손'하면 떠오를 분이 있다.국민배우 안성기다. 이분이 어떻게 겸손의 아이콘이 되었을까?물론 모범적인 삶의 연속이었다. 5살 아역배우부터 시작해서 화려한 커리어와 엄청난 경력을 보유하고 있으며,구설수가 없는 철저한 자기관리, 병역문제에서도 매우 모범적으로 ROTC 장교로 병역을 마쳤다. (나무위키참조)이런 모범적인 삶이라도 '겸손'의 아이콘이 되지는 않는다.궁금증이 풀렸다.어느 잡지사 안성기 인터뷰기사를 읽고 '그럼 그렇지'했다.  “난 공부 못하는 것은 중요하게 생각하지 않습니다. 그러나 열심히 하지 않는 것은 용서할 수 없다고 자식들에게 말합니다.”언어의 마술사 같았다. You message를 I message로 바꾸고 할말은 다했다. 보통사람들은 위와 같은 상황이면 이렇게 얘기했을 것이다. “난 공부 못하는 것은 중요하게 생각하지 않습니다. 그러나 열심히 하지 않는 것은 용서할 수 없습니다" 당신You이라고 지정하지는 않았지만 열심히 하지 않은 불특정 다수가 이 말을 듣고 거부감을 느낄수 있다. You message다. 말미에 "-------용서할 수 없다고 자식들에게 말한다" 라고 하여 듣는 이가 거부감없이 끄덕끄덕하게 하는 경우다. I message다. 이런 말투가 습관이되었으니 겸손의 아이콘이 된것이다. 이분이 2013년 범국민 언어문화개선운동 홍보대사가 된것이 우연이 아니다.경영의 50%가 커뮤니케이션이다에 동의한다면 You message를 I message로 바꾸어 전달해 보자.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더십 워크샵을 다녀왔다.시작부터 '긍정적인 직원경험'을 통한 성과창출이었다.  워크샵의 끝맺음도 CEO의 "가장 신나게 일했던 과거 경험"이었다. 돌아오는 버스에서 내내 내가 신나게 일을 했던 때는 언제인가? 되짚어 봤다.직원 경험이란 무엇인가?직원이 입사해서 퇴사할 때까지 전 과정에서 만나는 사람들, 회사의 각종시스템들과 제도들, 내가 해결한 과제들, 워킹콘디션들, 각종 승진, 복리후생, 교육, 보상 등의 인사제도들, 조직문화 등을 접하면서 겪은 직원의 경험을 말한다.지금까지 연구결과 따르면 그 경험이 긍정적이면 생산성이 높고 낮으면 생산성이 낮다.  긍정적 경험은 직원들의 업무 몰입도를 향상시켜 생산성을 높힌다.  장기적으로는 소속감, 근속기간도 늘어나게 된다. 기업의 전반적인 실적도 향상된다.컨설팅사 Gartner에 따르면, 본인의 직원 경험이 긍정적이라고 답한 직원은 현재 재직 중인 기업에 머무르겠다고 답할 가능성이 60% 더 높았고, 업무 성과가 뛰어날 가능성은 69% 더 높게 나타났다.우리나라는 미국처럼 COVID19후 대규모 퇴직사태는 없었지만 조용한 퇴직quiet quitting이나 잠재적 퇴직자가 확대된 것은 확실하다. 마음 떠난 직원, 조금 나은 오퍼가 오면 타사로 옮길 태세가 되어있는 직원에게 무슨 생산성을 기대할 수 있겠는가.이런 와중에 더 중요한 것은 탤런트의 선발과 유지이다 지금은 직원을 선발하면 연봉계약하고 이미 준비해둔 인사, 복리후생, 교육, 승진, 커리어 프랜에 맞춰서 끼어넣기를 하고 있다. 탤런트는 옵션이 많은 직원이다. 택목을 한다. 근무할 회사를 고른다.맘에 안 맞으면 다른 나무를 찾는다. 그런 탤런트를 옛날에 만들어진 여러가지 틀에 맞춰서 끼워 넣으면 그 탤런트가 좋아라 하겠는가? 이게 언제까지 갈 것인가?고용권employment rights이 회사에 있는 것이 아니라 탤런트에게 넘어갔다. 패러다임이 전환됐다. 회사의 모든 제도가 계층이나 그룹collective으로 접근했다가 이제는 개인화individualize로 접근하는 수 밖에 없다.생각이 다 다르고 취향도 다 다른 직원들이다. 어떻게 동기요인을 파악할 수 있을까? 직원들이 다른 생각없이 일에 만 몰입시키는 방법이 뭔가? 몰입시키려면 회사는 어떤 조치를 취해야 할까?직원 본인에게 묻는다. 가장 신나게 일했던 기억을 말해보라? 누구하고 일했을 때인가? 아니면 승진했을 때인가? 어떤 업무를 완수할 때인가? 재직하며 있었던 수많은 접점에서 신나게 일했던 기억도 있고 그 반대의 경우도 많을 것이다.이런 면에서 회사는 직원들이 두루 경험을 할 수 있는 맞춤형 플렛폼 tailored Platform을 만들어 놓고 그들이 선택할 수 있게  해야 한다. 이런 면에서 인사담당자들의 존재이유가 있다. 

메디칼타임즈=이창진 기자 서울시병원회(회장 고도일)는 8월 31일 제2차 정기이사회와 제22차 병원CEO 포럼을 개최했다. 온라인으로 진행된 서울시병원회 CEO 포럼. 이날 이사회는 코로나19 방역지침에 따라 서면회의와 온라인 회의로 진행됐다. 병원CEO 포럼에선 InA 코칭&조직개발연구소 한선희 소장이 강사로 나와 ‘조직에서의 코칭적 커뮤니케이션이란 무엇이고, 왜 필요한가'를 주제로 강연했다. 한선희 소장은 코칭에 관해 “고객의 개인적, 전문적 가능성을 극대화시키기 위해 영감을 불어 넣고 사고를 자극하는 창의적인 프로세스 안에서 고객과 파트너 관계를 맺는 것”이라고 강조했다. 그는 이어 코칭 대화 요소로서 상대방의 행동을 촉발하고, 행동을 위한 동기를 부여할 수 있는 피드백의 중요성과 함께 조직에서의 개인과 팀 그리고 조직에 영향을 미치는 리더십과 직원경험에 관해 설명했다. 고도일 회장은 인사장을 통해 코로나19 사태로 인해 정기이사회를 서면회의로 대체하고, 병원CEO포럼을 대면행사가 아닌 온라인으로 진행할 수밖에 없는 상황을 안타까워하면서 "비록 이 행사를 직접 얼굴을 맞대고 하지는 못하지만 병원에 조금이라도 도움이 되는 기회가 되기를 바란다"고 말했다.

메디칼타임즈=이지현 기자 서울대병원 김연수 병원장이 취임 당시 품었던 '4차병원'의 꿈이 현실로 이어질 수 있을까. 서울대병원은 지난 16일 의료발전위원회 2기를 출범하고 중증환자 진료시스템을 어떻게 개선하면 실질적인 변화를 이끌 수 있는가에 대한 미션에 돌입했다. 서울대병원 전경 새롭게 출범한 2기 위원장은 과거 서울대병원 미래전략본부장 등을 역임한 권준수 교수(정신건강의학과)가 맡고, 부위원장 1명, 내부위원 9명, 외부위원 11명 등 총 22명으로 운영한다. 앞서 의료발전위원회 1기 과정을 통해 입원진료 질 향상을 위한 입원의학센터 설치와 입원의학전담교수 정원 확보 등을 현실화 했다면 2기에서는 중증환자 진료시스템 구축에 초점을 둘 예정이다. 1기에서는 중증희귀난치질환 중심 진료체계 구축을 위한 복합질환 분류체계 정립 사업을 추진했지만 2기에서는 이부분을 보다 집중해서 준비할 계획이다. 실제로 첫번째 열린 회의에서 김민선 교수는 중증환자 진료체계를 확립하려면 간호인력 배치와 더불어 근무환경 개선이 우선 해결할 것을 제안했다. 즉, 중증환자를 돌볼 간호인력이 근무환경부터 챙겨야 환자의 사망률, 감염발생률도 낮출 수 있다는 게 그의 설명이다. 김 교수는 적정한 간호인력을 배치하는 것 이외에도 2교대 근무제, 간호사 직무순환, 야간근무 연령제한 변경 등 다양한 방안을 제시했다. 김동기 진료운영실장은 중증환자 검사와 시술을 적절한 시점에 할 수 있는 방안으로 진료과나 센터별 개별지표 대신 통합적인 지표가 필요하다고 했다. 무엇보다 한정된 의료자원으로 검사와 시술을 제때 결정할 수 있도록 유기적으로 소통, 이를 시스템으로 구축하는 것이 중요하다고 봤다. 의약정보파트 김아정 파트장은 중증환자에게 적정한 약제를 제공하기 위한 시스템과 관련해 치료이행기 약물관리서비스의 필요성을 제시했다. 치료이행기 약물관리서비스란, 입·퇴원시 혹은 외래에서 환자가 복용하는 약의 목록을 확인하고 조정하는 것. 김 파트장은 이를 통해 환자의 다제약물 복용이나 약물 이상반응 등 부작용 위험을 방지할 수 있을 것이라고 전했다. 또한 의료발전위원회 2기는 환자진료 이외에도 병원 내 직원들의 조직문화 개선 방안도 제시할 예정이다. 이 역할을 맡은 이한별 교수는 병원 내 공간 혁신을 통해 직원경험, 조직문화를 개선한 사례를 제시하며 적정 휴게공간과 소통 공간이 필요함을 강조했다. 김연수 병원장은 취임 이후 외래중심에서 병동중심으로 병원 운영 시스템을 전환하는 등 '4차병원' 모델을 제시하겠다고 각오를 밝힌 바 있다. 이후 입원전담전문의 대거 채용에 나서는 등 병동환자 케어에 인력을 대거 보강함과 동시에 경증환자 축소 방안을 모색 중이다. 의료발전위원회는 이 같은 방향성을 기반으로 실질적인 변화를 이끌기 위한 조직. 실제로 앞서 1기에서도 이를 구심점으로 입원전담전문의 대거 확대 등을 추진한 바 있다. 권준수 위원장은 "앞으로 6개월 짧은 기간일 수 있지만 각 미션에 따른 방향성을 논의하고 구체적인 실행방안을 현실에 적용하는 것까지가 미션"이라며 "집중적으로 추진해 나갈 예정"이라고 말했다. 앞서 김연수 병원장이 선언했던 4차병원으로 나아가기 위한 구체적인 실행방안이 될 것이라는 게 권 위원장의 전망이다. 그는 "2기에서는 서울대병원이 중증환자 중심으로 진료를 전환하는 과정에서 필요한 실질적인 논의를 하게 될 것"이라며 "이를 통해 중증환자 진료시스템부터 그에 필요한 근무환경 개선 등도 함께 해법을 제시해나갈 계획"이라고 덧붙였다.