메디칼타임즈=문성호 기자한국페링제약은 김민정 대표가 새롭게 부임했다고 16일 밝혔다.한국페링제약은 김민정 대표김 대표는 2021년 재무총괄 임원(상무)으로 한국페링제약에 합류했으며, 그 전에는 한국노바티스, 펜탁스 메디칼 코리아 등 유수의 글로벌 제약 및 의료기기 업계에서 재무, 사업 개발, SCM, IT, 인사관리 등 다양한 분야의 경험을 쌓아왔다.2022년에는 북아시아 지역 최고재무책임자(상무)를 역임하며, 재무 전문성 및 전략 기획 역량을 기반으로 페링제약의 재무 환경 개선과 비즈니스 성장을 이끌었다. 또한 국내를 비롯해 홍콩 및 대만 지역에서도 다양한 브랜드 포트폴리오 전략 및 실행 방안을 수립하고, 다양한 이해관계자와 협력해 성과를 창출하는 등 경영 능력을 증명해왔다.김민정 대표는 "한국페링제약을 대표하게 되어 매우 기쁘다"며 "그동안 업계에서 쌓은 경험과 노하우를 바탕으로 조직의 역량을 강화하고 환자 및 여러 이해관계자와의 관계를 견고히 하며, 한국페링제약의 지속적인 성장에 기여하기 위해 최선을 다할 것"이라고 포부를 밝혔다.

메디칼타임즈=박상준 기자사람을 움직이는 1% 차이한국을 대표하는 제약사 한독 백진기 대표이사가 오랜 경험 끝에 채득한 인재관리를 노하우를 묶은 책 ‘사람을 움직이는 1% 차이’를 출간했다.백 대표이사는 지난 1984년 한독 인사부 신입사원으로 출발해 인사관리 총괄과 부사장을 거쳐 대표이사에 오른 입지전적 인물이다. 한독에 40년간 재직하면서 수많은 직원을 채용하고, 관리하고, 상담하면서 느꼈던 인재개발 지혜와 통찰력을 고스란이 한권의 책으로 담아냈다. 특히 사람을 뽑는 기본 능력부터 사직서를 거두는 법, 업무능력이 떨어지는 사람을 키우는 법, 동기부여하는 법, 성과올리는 법 처럼 실무적인 주제가 흥미를 끈다. 나아가 어떤 사람이 회사를 발전시키는지, 또 그들을 어떻게 만들고 찾아내는지, 어떤 조직이 발전하는지, 누가 기업을 이끌어나가는지 등 인재경영자라면 꼭 필요한 리더십 비법서 형태를 갖췄다.특히 이 책은 기존의 인재관리 경영서와 달리 하나하나 칼럼 방식의 짧은 글로 되어 있어, 진부하거나 지루하지 않은 것이 특징이다. 현재도 의료전문언론 메디칼타임즈에 의료인 리더십 칼럼이 진행중이다. 백 대표는 “전문지식은 물론, 직접 현장에서 부딪치면서 얻은 깨달음과 노하우가 담겨 있다. 다양한 문제로 막막해하거나 고군분투하는 중간관리자와 리더, 경영자라면, 비슷한 고민 속에서 어려움을 헤쳐온 저자의 답이 리더로서 성장하는 데 큰 도움이 될 것”이라고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 HR(Human Resource)부서가 '대서방'에서 시작해서 인사관리,인적자원관리, 전략적 인적자원관리로 변화해 왔다.  분명한 차이는 인사관리의 주체가 바뀌었다는 점이다. 1) 처음에는 임원이었고(인사는 대리인)2) 그 다음이 인사부서였고3) 지금은 HR과 모든 관리자들의 주요 업무 중 하나가 인사관리이다.4) 이미 와있는 미래는 직원 개개인이다. 자기의 커리어를 설계해서 성장하는 개인화시대이기 떄문이다.그 동안 인사가 수행하던 복리후생, 급여, 선발 등의 전통적인 역할을 이제는 전문적인 아웃소싱을 통해 처리하는 경우가 늘어나고 있다. 더불어 의사결정이 이루어진 후 인사관련 사항을 follow up하던 역할도, Digital Transformation을 통해 많은 절차가 없어지고 간소화 되었다. 이것은 앞으로 더 빠르게 진행될 것이다. HRer들은 앞으로 설 자리가 어디인지 고민해야 한다.HRer이 지금까지 해오던 일만을 유지하면 틀림없이 AI등에게 밀려 설 자리가 없어질 것이다. 경영을 이해하고, 조직원을 이해하고, 조직의 가치창출value add에 결정적인 역할을 해야 존립할 수 있다.꼰데가 됐지만 후배 인사쟁이들에게 함께 서바이브하자고 몇가지 적는다.1) 사람에 대한 관심 사람에 대한 애정이 없다면 HR업무가 하기 싫다. 직원들의 동기 요인이 무엇인지, 좋아하고 싫어하는 것은 무엇인지 파악하려는 노력이 있어야 인재도 발굴하고 유지할 수 있는 밑거름이 된다.  AI도 쉽게 접근할 수 없는 영역이 이 부분이다.또 개인맞춤형인사제도의 베이스가 되는 부분이다. 심리학전공자들이 인사요원으로 들어오는 경향이 느는 것은 고무적인 현상이다.2) 이해관계자들에 대한 이해 HR은 개인적 노사관계와 집단적 노사관계가 얽혀있는 유일한 부서이다. 이들이 원하는 바를 잘 파악하고 조정해서 회사의 방향과 align 시키는 것이 HR의 의무이다. 특히 인재가 향후 지속성장의 원동력이 되고, 개인의 의사가 더 중요해지고 있는 노동시장환경의 특성 상, 집단과 개인들의 관심interests들을 잘 조정하는 것이 중요하다.3) 재무지식습득 회계 담당자는 아니더라도, 인건비 비중과 매출, 이익의 관계를 이해하고 있어야 임금 협상도 가능하고 인원 계획도 가능해진다.  인건비 지급능력 계산이나 회사의 재정상태 파악은 CFO에게만 의존할 일이 아니다.4) 비즈니스 이해HR이 전략적 비즈니스 파트너로서 사업에 대한 이해가 필수적이다. 현업을 이해하지 못하면서 HR업무를 한다면 그저 '대서방'의 역할에 지나지 않는다. 현업을 알지 못하면서 어떻게 적당한 사람을 선발하고 다방면에서 지원한다는 것은 불가능하다.5) HR 전문지식강화비즈니스에 대한 이해와 더불어 HR에 대한 전문적인 역량도 중요하다. 최근 AI 기술 발전으로 많은 직업들이 일자리의 위협을 받고 있다. HR은 사람의 행동 패턴을 연구하는 업무이기에, 남이 흉내내기 힘든 Long cycle job이다.  고수로 성장하려면 발을 깊게 담궈보아야 한다.지식의 반감기라는 것이 있다. 과거에는 5년이 지나면 배운 지식의 50%를 버려야 한다고 한다.  잘 아는 영상의학교수님 말씀으로는 영상의학의 경우 졸업후 70시간이라는 말도 나올 정도로 그 주기가 짧아졌다. HR 담당자들도 변화하는 사회와 환경에 맞추어 치열한 공부를 통해 전문성을 강화해야 할 것이다.이외에도 많지만 위의 것중 하나를 뽑으라면 나는 주저없이 4) 비지니스의 이해이다. 4)에 관심을 두면 Gap을 발견하게되면 자동 그 갭을 채우려고 노력할 것이기 때문이다. 현장을 모르는 HR은 제일 먼저 도태된다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 "라떼는 말야" 한창 고성장하던 때라 장교출신이면 여기저기 합격을 했다. 4년제 대학을 나온 이가 지금의 1/8수준이었다. 아마 군대에서 리더십을 경험했으니 회사에서도 잘 하겠지 하는 기대로 입사가 비교적 쉬웠다.그룹사는 모두 그룹차원에서 수십, 수백명의 장교출신들을 동시에 선발했다.  그룹사에 합격하면 어느 회사, 어느부서, 어디에 배치될지 몰랐다.  회사도 모르고 산업에 개념도 모르고 다들 그냥 입사했다. 꼭 군대를 다시 들어가는 것 같아 나는 회사와 직무가 명확한 곳을 선택했다. 그곳이 40여년의 직장생활을 하게 된 한독과 인사업무다.1) 인사과=’대서방’시절그때는 무엇이든지 묻지도 따지지도 않고 일할 때다. 회사문화도 군대문화와 같았다. 이대로 하라고 하면 군말없이 이대로 했다."이 직원을 저 부서로 인사명령내세요"란 임원들 지시에 단순이 '가리방'만 긁었다. 영혼없이, 자기의견없이 시키는 대로 인사명령 내던 때가 '인사=대서방(요즈음은 법무사,의뢰인이 시키는 것을 양식에 맞게 써주는)'시절이었다.그러다가 본인의 의견을 달면 큰일나는 줄 알았다. 회사 인사가 어떤 때는 이렇게 하고, 입맛이 다를 때는 저렇게 하였다. 왔다갔다했다.2) 인사부서시절 personnel affairs dept.근로자는 제 목소리를 내지 못하지만 노조는 소리를 내기 시작했다. 개개인은 약하니 노조라는 단체뒤에 숨어 소리를 냈다(collective agreements, collective negotiations). 서서히 인사원칙 없이 접근하는 것은 용납이 되지 않았다.인사의 의견이 꼭 필요했다. 그러다가 나도 머리가 굵어 졌다. 인사요원이 인사노무관리업무의 주인공이 되었다. '대서방'에서 껍질이 벗겨져 비로서 독립적인 '인사부서'가 되는 순간이었다. 그래도 여러 관리부서내의 인사부서였다.3) 인력관리부서시절 Human Resource Management Dept.인력관리부서Human Resource Dept.의 역할은 회사의 변화만큼이나 변화무쌍하게 바꿨다. 외투법인이었던 한독은 파트너사의 거듭된 M&A덕분에 HR이 그 변화에 중심에 섰다. 글로벌차원에서 수차례 M&A가 진행되자 국내에서도 관련회사들이 이합집산 되었다. 중복된 직책,직무가 수두룩하였다.ERP early retirement program을 돌리고 많은 직원들이 직장을 떠났다. 이들을 위해 out placement program을 가동시켰다. 인재들이 들고 나가는 것이 빈번하다보니 승계계획succession plan도 중요해 졌다. 보상수준도 내부형평internal equity만 중시해서는 인재를 불러올 수도, 유지할 수도 없었다.인재유치attractive, 인재유지 retention을 위해 노동시장도 볼 수 밖에 없었다.  외부형평external equity도 추가했다.  이때는 회사마다 인사문제가 산적하니 무슨 일만 터지면 소방수처럼 그 일에 참가했다. 호봉제, 연공급제, 연공서열제, 부과제 등 지금도 어떤 회사에서 발목을 잡고 있는 구제도와  팀제, 성과주의 능력주의 등 새로운 인사제도들과의 대충돌의 시대였다.  인사제도의 핵심가치는 경직성, 연공서열에서 참여participation과 유연성flexibility, 성과와 능력performance driven으로 옮겨갔다. 묻지도 따지지도 않고 일했다. HR부서 혼자만이 아닌 전 부문의 리더들이 인사관리에 적극 참여하는 시기다.4) 이미 와 있는 미래의 인사는 개인화인적관리 tailored systems, 전략적인적자원관리strategic HR시대이다.지금도 인재의 경우는 고용결정권이 본인에게 있다.  앞으로는 더 확대되어 인사주체가 ‘직원개인’이 될것이다. 당연히 인사기능도 개인맞춤형이 될 수 밖에 없다.  회사측면에서도 현재 비즈니스 파트너로서의 HR의 기능뿐만아니라 전략적파트너로서의 HR역할을 해야 한다. 회사에서 전략을 수립할 때 “HR불러, CHRO를 불러”란 소리가 나와야 한다.지금 우리회사는 1) 2) 3) 4)에서 어느 단계에 와 있을까? 

메디칼타임즈=이인복 기자닥터앤팜이 개원 준비 의사들을 위한 개원 세미나를 개최했다.닥터앤팜이 강남구 KB라이프 타워에서 개원 세미나를 개최했다고 26일 밝혔다.닥터앤팜 김형석 이사의 개원 세미나 오프닝 인사와 상권 분석 프로그램 소개로 시작한 세미나는 개원입지 선정, 개원자금 마련, 신용관리, 세무, 인테리어, 마케팅 등 개원에 필요한 정보들을 중심으로 각 분야에서 10년 이상된 전문가들이 노하우를 강연했다.지난 세미나에 이어 이번에도 1인 개원 세미나에 대한 안내와 상권분석을 중점으로 진행됐으며 닥터앤팜 상권분석 시스템 ID를 일주일 간 세미나에 참석한 의사들을 대상으로 대여해 주는 행사도 진행했다.또한 세미나 중간 중간 쉬는 시간을 통해 강의외에 궁금함 들을 세부적으로 안내하기 위해 상담부스를 운영하며 개별적 맞춤 컨설팅을 제공했다. 강연으로는 ▲슬기로운 신용관리, 영리하게 개원자금 대출받기(기업은행 양희일 팀장), ▲개원 입지 선택시 고려할 점,입지 선정 전략(의사이야기 양연모 팀장), ▲처음부터 차곡차곡 준비하는 병의원 세무(세무법인 텍스케어 이세근 세무사), ▲어려운 병의원 인사관리 스트레스 없는 노른자 직원 관리(노무법인 경안 김대희HR 부장) 등이 진행됐다.닥터앤팜 관계자는 "세미나를 진행하며 많은 예비 개원의를 만나본 경험을 토대로 부족한 점은 보완하고 장점은 더 강화시켜 세미나에 참석하는 모든 예비 개원의 분들께 더 많고 유익한 정보를 드리기 위해 노력하고 있다"며 "11월에 열리는 14회 개원 세미나에도 많은 관심을 부탁한다"고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 탤런트를 인재라고 생각하지 말고 그냥 드라마탤런트로 생각해 보자.주연이든 조연이든 지나가는 사람1,2…이든 모두 탤런트다. 탤런트만 있으면 드라마가 완성되는가? 그렇지 않다. 시나리오작가, 감독, 촬영기사, 심지어는 스텝들 식사를 제공하는 조리사까지 다 넓은 의미의 탤런트다. 다 탤런트인데 역할과 책임이 다를 뿐이다.TV드라마는 감독이 역에 딱 맞는 탤런트를 선발하고 훈련하고 열연하게해서 시청률 대박나게 하는 것이다.  그래야 광고도 들어오고 이익도 나눌 수 있고 자금이 마련되어 또 다른 드라마를 찍을 수 있다. 탤런트개인의 광고수입, 개런티 상승 등의 수입도 늘어난다. TV드라마는 다양한 장르가 있다.  다 다른 탤런트를 요구한다. 그래서 '누가 중요한 인물이다, 누가 탤런트다'를 정의하기 힘들다.회사경우도 기업환경과 주력 사업이 변하면 그에 따른 인재상도 변하는 것이 당연하다. 과거에 성공했던 인재가 지금은 조직성장에 장애가 되는 경우도 많다.  일률적으로 탤런트를 정의하기 어렵다. 오히려 위험하다. 단지 지속성장을 하기 위해서는 회사내의 어떤 자리든 그업무와 포지션에 딱 맞는 사람을 뽑고(recruitment & selections) 역량을 향상시키고(competency development) 그들이 업무에 몰입할 수 있게 지원(total return, working conditions)하여 high performance를 내게하고 잘 성장하고(promotion, progress) 오래도록 다니게 하기 위해(retention) 인사제도를 마련하는 일련의 과정 전체가 'talent management'이다.  유명한 컨설팅 회사인 맥킨지도 Talent의 정의는 피하고 'talent management'만 다룬 이유다. 회사의 승패는 어느 회사가 해당 포지션에 가장 적임자를 선발하는냐에 달려있다. CEO를 비롯한 리더들은 물론 100여개가 넘는 직무에 가장 적임자를 선발하여 관리하는 것이 기업의 승패를 좌우한다.식당의 조리사도 요리재료가 비용,장소,식수인원 등의 한계가 있지만 그 한계내에서 매일매일 최고의 점심식사를 제공하는 분이 오래도록 그 자리에 있게하는 것이 talent management다. 안내하는 분도 일류호텔 프론트 텔러처럼 방문객으로 부터 '격'이 다른 안내원이라는 말을 들을 수 있으면 talent management가 잘 되고 있다고 말할수 있다.단순 인사관리에서 'talent management'의 용어전환은 인사업무 대상이 '단체,그룹'으로 보는 시각에서 '개인,탤런트'로 전환되었음을 의미한다. 직원개인위주의 인사관리의 시작이 'talent management'이고 그 끝판왕이 개인맞춤형인사제도tailord HR system의 구현이다. 정말 고용권을 가지고 있는 인재라면 회사에 원하는 것은 뭘까?  개인적으로 원하는 조건까지 만족시켜주는 것이다. 더 나아가서 인재가 미쳐 생각하지 못한 것, “이런 것도 제공해 줄까?” 까지도 제공하는 것이다. 그러면 인재가 몰려들 것이다.어느 회사가 먼저 개인맞춤형인사제도를 시행하느냐가 관건이다. talent가 누구냐?에 시간쓰지 말고 'talent management'에 시간을 투입하는 것이 낫지 않을까?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 오래전 김택진 엔씨소프트 대표가 '살아남는 집단, 사라지는 집단'이란 컬럼에서 서로 협력한 집단이 승리해왔고, 반대로 사라지는 집단은 무임승차자의 폐해를 그냥 놓아둔 것이 원인이라는 것이 실험, 역사, 진화가 증명한다고 주장했다. 이 주장이 오랫동안 인사쟁이로 살아온 나로서는 지금도, 앞으로도 유효하다고 생각한다.핵심인재 관리만큼 중요한 것이 무임승차자를 포함한 저성과자 (이하는 저성과자)관리이다. 저성과자는 그냥 두어서는 안된다는 것을 모르는 리더는 없다. 다만 손이 더 가서 귀찮거나 아니면 해봐야 소용없는데하고 포기하는 경우가 종종있다. 방치하면 곪고 암덩어리가 된다. 암덩어리면 수술하면 살 가능성도 있지만 수술로도 안되는 바이러스성이 강하기 때문에 조직전체가 감염된다.손쓸 수 있는 단계를 넘어서면 명의가 와도 소용없다. 저성과자관리를 하지 않는 수동적 접근은 '시작은 미약하지만 끝은 창대하리라'라는 성경구절을 원용하기가 민망하지만 똑같다.그럼에도 불구하고 저성과자를 체계적으로 관리하는 회사는 드물다. 체계적으로 관리하는 회사도 저성과자관리에 성공했다고 보기 힘들다. 그렇다고 방치하는 회사도 없다. 시스템의 강도의 차이가 있고, 성숙도 차이가 있을 뿐이지 뭔가 조치는 한다.조치에는 한계가 있다. 퇴직한 직원이 혹시 저성과자?란 낙인이 찍혀 노동시장에서 퇴출되는 상황도 있을 수 있기에 대놓고 "우리회사는 저성과자를 잘 관리하고 있다"고 떠들어 댈 수 없는 모순도 상존한다. 또 하나의 허들은 노동법과 그 관련업무를 다루고 있는 정부기관의 해석과 판단이다. 우리 노동법은 한마디로 말하는 '노동자보호법'이다.  판례도 마찬가지다. 최근 저성과자 직권면직에 대한 기업측이 승소한 판례가 생기고 있지만 거의다 폐소한다.  저성과로 인한 해고는 법적으로 접근하면 거의 불가능에 가깝다. 더불어 근로조건의 저하에 관해서도 상당히 엄격한 제한을 두고 있다.노조도 극성이라 노조 우산에 숨어 들어가는 직원도 상당히 많다. 노조가 대신 싸워주고 보험금을 내는 형편이다. 따라서 회사에서 취할 수 있는 조치는 많지 않다.  그렇지만 인사제도상의 차별화를 통해 가능한 조치는 할 수있다.먼저 지속성장을 위해서 조직에서 보호할 만한 가치가 있는 곳이 어디인지 따져보자. 조직의 승패는 소수의 핵심인재그룹(A)에게만 달려있는 것이 아니고  대다수를 차지 하고 있는 약 70,80%의 보통성과자그룹(B)가 어느 쪽을 바라보느냐에 달려있기 때문이다.보통성과자가 핵심인재를 쳐다보며 " 나도 노력해서 핵심인재가 되야지"하면 조직은 ‘승’하는 것이고 보통성과자가 저성과그룹(C)쪽을 쳐다보며 " 저렇게 일해도 월급나오는데 뭐하러 이렇게..."하면 조직은 ‘패’하는 것이다. 따라서 지속성장을 하려면 인사제도를 성과와 역량에 따른 차별화로 설계되어야 한다.인사제도의 설계는 B그룹을 위해서 A그룹의 package를 좋게 만들고 C그룹의 package를 안 좋게 만드는 것이다.A그룹에 들어오면 급여인상, 승진혜택, 교육기회부여, 새로운 업무기회 부여 등의 기회를 맛보게 해야 하고  C그룹에 들어오면 A그룹과 차별화하여 누적적으로, 또 상대적으로 손해를 보는 패키지를 받게 해야 한다. 성과관리가 왜 안 되는 가?의 설문에 제일 빈도수가 많은 것이 ‘피드백의 부족’이었고  3위에 링크된 것이 poor performance reward,즉 개나 소나 다 타는 성과급은 싫다는 것이다.  차별화된 인사제도의 구현이 우선이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 팬데믹 기간에 익숙한 것이 "김대리, 오늘 출근하니? 안하니?"란 질문이다. 이 질문을 집에서도 받고, 회사 동료에게도 받았다.어떤 회사는 아예 출근하지 않는 것이 원칙이고 꼭 필요한 경우에만 출근을 했다. 그래도 그 질문을 하고, 받았다그러다가 올해 초 팬데믹이 엔데믹이 되면서 그 질문은 사라졌다. 펜데믹 기간에는 '출근 안하면 큰일 나는 것' 같은 분위기였다. 큰일은 나지 않았다. 모든 회사가 다 그런 것은 아니지만 제약사의 경우는 performance에 큰 지장이 없었다.오히려 특수를 누린 회사도 많았다. 위기는 '위험과 기회의 공존이다'를 증명했다. 그렇게 만 3년을 버티고 보냈다. 참 대견했다. 적응도 잘 했다.인사관리측면에서의 패러다임은 많이 바꿨다. 대다수의 직원이 출근하지 않아도 회사는 돌아간다는 점,매일 매일 꼭 출근해야 하는 것은 아니다는 점, 꼭 대면하지 않아도 통신기기를 통해 회의나 협의가 가능하다는 점,(오히려 COVID때 줌으로 면접하면 상호 표정을 볼 수 있어서 마스크쓰고 진행할 수 밖에 없는 대면면접보다 좋았다.)꼭 9 to 6하지 않아도 된다는 점, 펜데믹이어서 새로운 비지니스 기회가 발견된 점, 매뉴얼에만 있었던 리스크 매니지먼트를 실제로 해본 점, 회사나 집이 아니라도 일은 할 수 있다 등이다.COVID19가 어느정도 끝나 정상화되었다. 거의 모든 기업에서 디폴트가 '정상출근'으로 변했다. 기업과 산업에 따라 다르지만 원격근무는 특별한 경우만 허용되는 '선택사항'이 되었다.원격근무,재택근무에 대한 제도는 있지만 눈치 등 여러가지 요인으로 무늬만 ‘재택근무’가 되어가도 있다.어떤 생각일까? 어떤 가설일까?  재택을 하면 생산성이 떨어진다는 생각이고 가설이다. 증명된 것은 있나? 구글도 비대면으로 생산성이 추락했다고 판단했다. 구글은 회사 전직원들에게 이메일을 보내 사무실로 출근 여부가 성과 평가에 반영되기 시작할 것이라고 전하기까지 했다. 노조는 반대성명까지 내고 직원 마음대로 해달라고 성화다. 꿩 잡는 게 매다.어떤 형태의 근무가 나을까?란 질문보다 어떤 근무형태가 일의 완성도를 더 높일 수 있을까?가 더 중요하다. 어떤 근무형태가 직원의 업무몰입도를 높이는 방법일까?가 더 중요하다업무몰입도와 performance는 높은 상관관계라고 발표한 논문과 조사는 수두룩하다. 업무몰입도를 올리는 방법 중 첫째가 자율autonomy이다. 자율은 인간본성이다. ‘내가 내 시간을 결정한다’ ‘내가 내 근무하는 형태를 결정한다.’물론 자율에는 제한이 있지만 본인에게 근무시간, 근무형태를 결정하게 하는 것이 자율의 첫걸음이다. 출근이냐 재택이냐는 상황적 접근이 필요하다. 무임승차자, Low performer, 주니어 등에게는 그 제한의 폭이 크고인재talent에게는 근무결정권을 줘 주는 것이 나을 것이다.고용결정권과 근무시간결정권은 이미 회사에서 인재에게 넘어갔다.  출근이냐 재택(원격)이냐를 흑백으로 보지 말고 팀장에게 결정권을 주고 ‘하이브리드’형태를 추천한다. 100%출근과 100%원격사이에 무수히 많은 근무형태가 존재하는 것이 하이브리드 방식이다. 요는 ‘퍼포먼스’다. 어떤 방식이라도 절충할 수 있다.  

메디칼타임즈=이인복 기자닥터앤팜이 오는 24일 오후 1시 KB라이프타워 B2층에서 제 12회 개원 세미나를 개최한다. 이번 세미나는 개원에 어려움을 겪는 의사들을 위해  입지 선정, 자금 대출, 마케팅, 노무 관리, 인테리어 등 각 분야 전문가들이 성공적 개원을 위한 노하우를 전수할 계획이다.강연 내용으로는 ▲개원 입지 선택 시 고려할 점, 입지 선정 전략▲사용해 봤다고 다가 아니다 의료기기 모든 것 ▲처음부터 차곡차곡 준비하는 병의원 세무▲어려운 병의원 인사관리 스트레스 없는 노른자 직원관리 등 총 8개가 진행된다.특히 이번 세미나에서는 개원 입지 선정에 대한 부분이 강조된다. 개원 예정의들이 현실에서 바로 적용 가능한 맞춤형 정보를 넘어 각 분야 전문인력에게 상담 받을수 있도록 상담부스를 운영하기로 한 것.이 자리에는 의사 이야기, Dr.커넥트, 경안, 의료기월드, 아베크 등 닥터앤팜을 포함하여 총 15개의 업체가 참여한다.개원 세미나에 대한 자세한 정보는 닥터앤팜 홈페이지(www.닥터앤팜.com )에서 확인 및 신청이 가능하며 개원 예정의라면 누구나 무료로 참여가 가능하다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 며칠 자리를 비우게 된다는 소식만 들어도 직원들은 출근길이 가볍다. 리더가 교육이라도 가면 왠지 콧노래가 나온다. 역량이 있는 직원이나 그렇지 않은 직원이나 마찬가지다.  근무시간이 자유롭다. 자기들 끼리 모여 '리더'을 안주 삼아 수다 시간도 보낸다. 그만큼 '간섭'이 싫다는 얘기다.이 '간섭'을 리더는 '관리(management)'라 칭한다. 흔히 경영자는 어떤 리더가 사람관리(people management)를 잘하느니, 못하느니 한다. 이런 단어를 쓰는 것이 맞나? 난 적합하지 않다고 본다. 인사관리(Personnel management)란 단어를 쓰는 것은 동의한다. 인사관리는 조직내에 있는 수많은 인사관련 제도와 그 효율적, 효과적 시행을 다루는 것이기 때문이다. 그러나 '사람을 관리'한다는 말은 직원들 입장에서보면 '관리 당한다'고 느낀다. 그러니 ‘간섭’으로 받아들인다. 간섭은 마음을 빗장으로 걸게하여 수동적 반응만을 보인다. 겉으로 보기에는 ‘관리’되고 있는 듯 보이나 그렇지 않다. 오히려 반감이 는다. 일의 완성도는 떨어지고 역량도 개발이 안된다. 군대에선 '관리대상사병'이란 단어를 쓰고 있다. 난 이런 단어 쓰고 있는 게 해당자를 더 비참하게 만든다고 생각한다. 오히려 주홍글씨(labelling)처럼 그를 따라다니면서 괴롭힌다. '사람관리'란 단어를 쓰지 말았으면 한다.왜 그 직원을 특별하게 관리하려고 하나?  일 완성과 역량강화에 그 의의가 있다. 그렇다면 우아하게 미래 발전적 의미를 담고있는 '코칭'이란 단어를 쓰는 것이 나을 것 같다.또 자원(resource)이란 단어도 맘에 안든다. '인사'라고 불리워지는 조직내 명칭이 어느새 'HRM human resource management'로, '교육'라고 불리워지는 조직내 명칭이 어느새 'HRD human resource development',로 일반화되었다. 회사의 재무,시설,정보 등과 같은 것은 자원으로 부르는 것이 맞다. 조직에서의 사람은 주체이지 리소스가 아니다. 직원은 리더와 같이 조직내 리소스들을 이용해 요리하는 주체이고 파트너다. People management나 HR,HRM,HRD란 단어는 요리의 주체인 사람을, 재무나 정보나 시설 등의 요리에 들어갈 각종 재료(객체)와 같이 취급한 시각에서 만들어진 단어다. 이런 것을 무심코 따른 내 자신을 반성한다.직원이 리더의 리소스 중 하나가 아니다. 위대한 회사는 지속성장이 있고 성장에는 리더+직원들의 업무에 대한 '몰입'이 있다.  역순으로 보면, 몰입한 직원이 많은 회사가 지속성장하고 위대한 회사가 된다. 그 행간에는 "리더들이 직원들을 같은 주체로 보는지 리소스나 관리대상"으로 보는 지가 숨겨져 있다.  연애도사는 '어장관리'란 말을 쓴다.  상대방 입장에서 보면 "그럼 내가 물고기?"라고 생각하는 순간 어장에서 빠져나온다. 1초도 안 걸린다. 빠져나온 물고기는 사방에 '네거티브'를 떠들어 댄다. 어장관리가 될 턱이 없다. 물고기가 다 빠져나간 어망에는 쓰레기만 잔뜩있고 연예도사는 존재조차 찾을 수 없다. 조직도 마찬가지다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 조직에서 리더들의 직원에 대한 관심은 간단하다. "그 친구 일 잘해?이다. "일을 잘 하느냐 못하느냐는 '역량(competency)'으로 설명할 수 있다.역량과 성과를 x축과 y축으로 십자를 그리면 4개의 면이 나온다. 오른쪽 상단부터 시계 반대방향으로 A,B,C,D 4그룹으로 직원들을 분류할 수 있다. 팀원들은 needs & wants가 다르다. 리더가 팀원들에게 요구하는 역량과 성과의 크기도 다 다르다.  기대치가 다 다르다. 아래 제시하는 팀원분류는 아주 좋은 방법은 아니지만 그래도 현장에서는 의미있다고 판단한다. 팀원들을 4칸에 넣어보면 의외로 심플하게 조직관리도 할 수있다.리더들이 직원들의 평가하는 기준은 역량과 성과로 구분해 크게 4개 군으로 분류할 수 있다.A면(역량 high 성과 high) - Star인 이 분에게는 인정(recognitions)과 보상, 새로운 업무도전(challenge) 또는 승진기회 부여, 지금 하고 있는 업무를 숙달 시키는 훈련(training)이 아닌 앞으로 맡을 직무를 위한 교육(education)기회 부여 등의 인사관리가 필요하다.만약 이러한 조치가 늦어지면 어떻게 되나? 퇴직이고 큰 손실이다. 최악의 경우, 우리의 강한면과 약한면을 모두 알고 있는 적군의 장수가 된다는 것이다.  ​B면(역량 low  성과 high) - workhorse처럼 일은 더 디게 하지만 맡은 바 업무는 완성하는 이분에게는 인정(recognitions), 업무량을 빨리 처리할 수 있게 역량을 강화시킬 수 있는 교육(training)기회부여, 업무축소 등이 인사관리 방법중 하나다. 만약 이러한 조치가 늦어지면 어떻게 되나? 번아웃되어 팀전체 성과달성을 어렵게하고 방치하면 이분들도 나름대로의 휴직, 퇴직 등의 옵션카드를 꺼낸다.  C면(역량 low  성과 low) - 월급만 타가는 쓸모없는 사람(deadwood) 이런 분들은 미국같으면 바로 퇴출대상이다. 미국영화를 보면 어느날 갑짜기 상사boss가 불려서 해고fire를 통보하면 그 즉시 박스에 사물을 담고 회사밖으로 쫓겨 나온다. 나는 인사일만 약 40년, 노동위원으로 13년째 활동하고 있다. 우리나라 노동법은 그런 것을 허용하지 않는다. 이런분들은 리더의 디테일 한 관리와 코칭이 필요하다. 단기간 성과목표를 세우고 중간중간(milestones) 체크해야 한다. 필요하면 매일매일 첵크해야 한다. 믈론 직장내 괴롭힘의 빌미를 주지 말아야 한다. 회사차원에서도 PIP(performance improvement program)을 운영하는 것을 추천한다. PIP는 이미 대법원판례에서 그 정당성과 필요성을 인정했다.이런 분을 그냥 놓아 두면 어떤 사태가 벌어질 것 같은가? 조직전체가 바이러스에 감염된다. 감염되면 이전으로 회복되기 어렵다. 조치를 하지 않으면 조직전체가 서서히 성과가 떨어지고, 다른 곳에 언제든지 갈 수 있는 'STAR"가 제일 먼저 조직을 떠난다. 악화가 양화를 구축(Bad money drives out good)하는 순간이다. 잘 나갔던 회사가 몇 년 지나고 마치 연극 은막에서 사라지듯한 사례를 많이 봤다. 그 원인 한 가운데는 쓸모없는 사람(deadwood)이 존재하는 것을 간과하거나, 애써 피했기 때문이다. [리더에게는 숙명 같은 숙제]다.​D면(역량 high 성과 low) - D면에는 두 부류가 있다.하나는 회사 갓 들어와 교육중인 수습사원(trainee)이고, 다른 하나는 역량이 있는 것 같은데 조직에서 미성숙한 문제직원(problem child)이 있다. 수습사원을 그냥 두면 어떻게 되겠는가? 불 보듯 뻔하다. 업무에 바쁜 Star나 workhorse는 같이 놀아줄 시간이 없으니 자연스럽게  deadwood나 problem child하고 어울리기 마련이다. 이 두부류가 trainee에게 무슨 말을 해줄까? 조직에 네가티브한 면만 부각시킬 것이다. 그래서 강제로라도 Star나 workhorse와 연결시키는 mentor-mentee프로그램이 필요하다.  problem child도 리더의 레이다망에 넣어야 한다. 일을 시키면 하는데 여러가지 조직내의 문제를 만드는 직원이다. 깊게 파고 들어 문제원인을 파악하고 해결하는데 주력해야 한다. 성숙도도 끌어 올려야 한다. 성숙의 continuity of maturity 3단계(1단계 의존, 2단계 독립, 3단계 상호의존)에서 1단계라도 끌어올리기 위한 코칭을 해야 할 것이다.​ 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 "MZ세대와 같이 근무하기 어렵다?"어디서나 "MZ세대는 우리랑 많이 다르다"란 얘기를 듣는다. MZ세대는 밀레니얼 세대와 Z세대를 통틀어 지칭하는 [대한민국의 신조어]이다(위키백과참조). 전세계적으로 통용되는 개념이 아니다. 우리만 심각하게 떠들고 있는 용어라는 얘기다. 그래도 이들이 1)우리 산업계 인력구조의 다수이고 중심이며, 2)주된 소비자고 또한 3)직업을 갖고 있거나 지원자이기 때문에 이들의 정체성(identity)는 반드시 짚고 넘어가야 한다.학자들을 비롯한 대부분의 트랜드연구가들은 MZ세대와 그 기성성세대는 많이 다른 사고와 행동패턴을 보이고 있다고 주장한다. 너무도 다르다는 주장이 많고 동조자가 많아 ‘진짜 달라?’라고 의문도 품기전에 ‘MZ세대는 기성세대와 다르다’는 것이 일반화되었다. 이에 기업들은 각종 광고, 마켓팅 활동을 통해 ‘다르다’는 것으로 돈을 벌고 있다. 매스컴도 한몫하고 트랜드를 요약해서 파는 교수님들도 거든다. 그렇게 행동하지 않는 MZ세대도 남들이 하도 떠들어대니 "내가 MZ세대이니 그렇게 행동해야되나?하고 강요당할 지경이다. 진짜 기성세대와 MZ세대가 그렇게 다를까? 하는 의구심이 생긴다.그렇게 기성세대와의 차이를 부각시키면 무슨 실익이 있을까? 기존에 구분하던 '신세대와 기성세대'에서 신세대와 MZ세대는 뭐가 다른가? 트랜드연구자들이나 마켓팅에 활용하는 기업들이 배를 채우는 단어가 아닌가? MZ세대는 무슨 이익을 볼까? "MZ세대는 이렇다"주장들이 너무 많아 리더들이 조심스럽게 관리하게 되어 반사적이익을 누리는 것일까?MZ세대에 대한 특성 및 인력운영방안 도출에 있어 새로운 관점과 접근을 시도하는 학자들, 컨설팅업체들, 기업들이 비일비재하다. 그들이 주장하는 것을 꼼꼼히 읽어보면 다 옳다. 그런데 다 나열형이고 그 양도 엄청나다. 어디선 MZ세대를 이렇게 관리해야 한다고 하고 다른데 선 저렇게 관리하라고 한다. 색깔없는 CEO는 확성기로 관리자들에게 외친다. MZ세대에 관한 뚜꺼운 책과 신문기사를 들고 혼돈속에 있는 일선리더(firstline manager)에게 "MZ세대 관리 똑바로 하라우".“팀장 못해먹겠다”란 소리가 절로 나온다. MZ세대와 같이 근무하는 것은 어렵다. 그렇다고 해서 “MZ세대는 이러니 이렇게 인사관리해야 한다”를 다 실행할 수 있나? 불가능하다. 그렇다고 조직의 주력인 MZ세대의 성향을 무시할 수도 없다. 무시하면 바로 "꼰대"로 치부되기 때문이다. 이해의 폭을 넓힐 필요가 있다.이럴때 나는 세가지 접근을 한다. 한가지는 ‘나의 시계’를 MZ시기로 되돌려보는 방법이다. 나도 그 나이 땐 버릇없고, 기성세대는 "꼰대"였고 술자리의 “안주”였다. 둘째로는 자라온 환경이 아주 다르다. 나는 1인당 100$세대에서 자랐고 이들은 적어도 자가용타고 자랐다. 세째로는 “MZ는 이렇고 이렇다”에 함몰되지 말고 MZ든 기성세대든 인간이기 때문에 똑 같은 “본능”에 집중하는 방법이다.

메디칼타임즈=박양명 기자"이 병원은 내 병원이다.""대표원장 월급을 실수령액 3000만원으로 인상하겠다."누가 봐도 병원장이 했을법한 말이다. 하지만 말기 암 환자에게 산삼약침을 정맥주사하던 S한방병원에서 이 말을 직원들에게 전한 사람은 병원경영지원회사(MSO) S주식회를 운영하는 대표이사 P씨다. P씨는 한의사 형을 둔 비의료인이다.S한방병원 대표자는 한의사 'S'씨가 이름을 올리고 있다. 하지만 직원을 채용하고, 수익을 관리하는 등 병원 경영을 직접적으로 한 사람은 P씨다, 즉, S한방병원은 비의료인이 운영하던 '사무장병원'이었다는 소리가 된다.법원은 산삼약침을 정맥주사한 S한방병원이 사무장병원이라고 판단했다.서울중앙지방법원 제9형사부는 최근 S한방병원을 '사무장병원'이라고 보고 S씨와 P씨에 대해 의료법 위반 혐의를 인정했다. 이들 두 사람은 사기 등 다른 죄까지 더해져 징역 1년 6개월 형을 받고 법정 구속됐다.1심 재판부는 무자격 의료기관 개설 혐의에 대해서는 "검사가 제출한 증거만으로는 P대표이사가 의료기관 개설 운영에 주도적 역할을 했다고 추단할 증거가 부족하다"며 무죄를 선고했다. 이를 2심 재판부는 뒤집은 것이다.판결문을 통해 S한방병원 대표자로 이름을 올리고 있는 S원장과 실질적인 소유주 P대표이사의 역사를 들여다봤다.P대표이사에게는 한의사 형이 있다. 형과 S원장은 대학동기다. 2008년 S원장의 대학동기가 운영하던 한의원에서 P씨는 행정원장으로, S원장은 진료한의사로 함께 일하면서 추후 경영의 뜻을 함께하기에 이르렀다.S한방병원, MSO 설립해 사무장병원 운영S원장과 P대표이사는 병원경영지원회사(MSO)를 설립하는 형태를 활용해 사무장병원을 운영했다.MSO의 본래 목적은 병의원 홍보 및 환자 관리 및 유치 등을 지원 보조해 그 운영을 돕고 수익성을 증진하는 것이다. 홍보 및 환자 관리‧연락, 회계‧재산 관리 등 비의료적 업무지원을 하는 식이다.법원은 MSO에도 부작용이나 비리가 있다고 봤다. 의료인만이 담당해야 할 성질의 업무인 환자상담이나 진료계약 체결, 진료동의서 징구 등을 하거나 이를 통해 부당한 방법으로 환자를 유치하고 그에 대해 상여금 등의 명목으로 금품을 지급하는 게 대표적이다.MSO를 세우고 S한방병원 운영에 집중했던 P대표이사는 실질 소유주였다.또 회사 앞으로 병의원 운영수익을 부당하게 유출해 회사의 대표자 등으로 행세하면서 실제 병의원을 운영하는 비의료인이 이를 수취하는 등의 비리도 발생하고 있다고 진단했다.S한방병원과 S주식회사의 관계도 그랬다. S한방병원은 2011년 S한의원이 전신이다. 2013년 6월 한방병원으로 전환했다. P씨는 2012년, S한의원을 퇴직하고 자본금 2억원으로 병원경영지원회사인 주식회사 S를 설립했다. 주식회사 S의 주소는 S한방병원 안에 있으며 P씨는 현재까지도 그 자리다.S주식회사는 S한방병원의 병원 회계관리, 인사관리, 자산관리, 홍보 및 광고 대행, 경영 전반에 대한 컨설팅 등의 서비스를 제공하고 매월 8000만원의 기본보수료를 받는 전문용역 계약을 체결했다. 해당 기본보수료는 월 1억3000만원, 2억5000만원까지 올랐다. 추가 보수까지 더하면 S한방병원은 월 최대 5억8500만원을 S주식회사에 냈다.하지만 S한방병원과 S주식회사의 자산 및 수지내역 등은 하나의 손익보고서 등의 재무자료에 통합돼 관리되고 있었다. 의료기기를 직접 리스회사에게 리스하지 않고 S주식회사가 리스하게 한 후 회사로부터 다시 리스료를 초과하는 차임을 지급하고 임차해 사용하고 있다.P대표이사, S한방병원에서 어떤 역할했나S한방병원 직원 대부분은 P대표이사가 병원의 실제 주인으로 알고 있었다. 실제 병원 직원이 작성한 조직도에서도 가장 위에는 P대표이사가 자리를 잡고 있었다.P대표이사는 한의사나 직원을 채용할 때 S원장과 함께 면접 등에 참여했다. 한의사와 직원을 상대로 매출을 독려하는 내용의 교육을 주관했다. 한의사를 포함해 직원의 실적을 점검, 독려하면서 실적이 나쁜 사람에게는 불이익을 가했다.그 과정에서 S원장에게도 질책성 발언을 하기도 했다. 실적이 낮은 간호실장 등에게는 '루저', '바보' 같은 모욕성 발언을 하기도 했다.진료원장으로 있던 한의사에게는 "싸가지가 없는 눈빛으로 평소 사람을 누르는 듯하는 표정과 눈빛으로 쳐다본다. 눈빛이 강해 남을 무시한다"는 말을 해 모욕죄 처벌을 받기도 했다.법정구속된 S원장 얼굴과 이름, 병원 홈페이지에 여전산삼약침 정맥 주사의 효능 논란, 관련한 법적 다툼은 2014년부터 시작됐다. 8년이 넘는 시간 동안 해당 문제는 국회 국정감사에서까지 등장하기도 했다. 논란의 중심에 있었던 S원장은 법정구속까지 됐지만 여전히 S한방병원 홈페이지에서는 S원장의 얼굴과 이름을 확인할 수 있다.S한방병원에 대해 민사 소송을 제기한 환자 측 변호를 맡고 있는 장성환 변호사(법무법인 담헌)는 "대법원 판단이 남았기 때문에 형이 아직 확정되지 않아 정부가 행정처분을 하지 않는 것으로 알고 있다"라고 운을 뗐다.그러면서 "S한방병원 관련 민사소송만도 2건을 진행했다. 확실한 결과가 나올 때까지 기다리면 그 사이 피해자만 더 양산될 것"이라며 "정부가 나서서 업무정지나 의료기관 폐쇄 등의 행정조치를 선제적으로 취해야 한다"고 강조했다.

메디칼타임즈=이지현 기자국민건강보험공단에서 터진 46억원의 횡령 사건과 관련 해당 부서 상급자 3명을 중징계하기로 결정했다. 또 건보공단에는 기관경고 조치를 내렸다.보건복지부는 14일 국민건강보험공단 직원 횡령사건에 대한 특별감사 결과를 발표했다.복지부는 지난 9월 25일부터 10월 7일까지 2주간 복지부의 감사, 건강보험, 정보보안 등 담당부서와 합동으로 특별감사를 실시했다.복지부는 건보공단 횡령사건에 대해 실시한 특별감사 결과를 14일 발표했다.   복지부는 감사결과 횡령 사건이 발생한 해당 재정관리실 책임자 3명(실장 및 전·현직 부장)에 대해 중징계 수준의 문책조치를 내렸다.이는 공단의 정보시스템 운영, 회계업무 관련 조직 및 인사분야에서 총 18건의 지적사항을 확인, 회계업무 처리의 관리책임을 소홀히 한 데 따른 조치다.또한 횡령을 저지른 직원이 정보시스템에 접근할 수 있는 권한에 대한 관리도 소홀했던 것으로 확인하고 6건의 지적사항에 대해 건보공단 기관경고 처분을 내렸다.복지부가 지적한 사항은 부서별로 정보시스템 접근 권한에 대한 관리규정이 미비하고, 기본권한 소지자의 상위권한 업무 수행에 대한 내부통제가 미비한 점, 회계규정 준수 여부 및 지출증거서류 적정 여부 등 부서별 회계업무의 자율점검 범위 및 실시방법이 미비한 점, 진료비 압류 요양기관 처리결과 결재를 누락한 점 등이다.이와 더불어 진료비 지급업무의 관련 부서간 교차점검체계가 미비하고 지출원인 행위의 적정성에 대한 심사기능이 미흡한 점, 다른 공공기관에 비해 비위 행위자와 감독자에 대한 문책기준이 낮은 점 등 7건의 지적사항에 대해서는 개선조치를 통보했다.특히 복지부는 감사를 통해 정보시스템 운영과 관련해 '통합급여정보시스템'에서 요양기관에 지급할 압류진료비 지급계좌 정보를 직원이 임의로 변경할 수 있도록 운영한 점을 지적했다.또한 압류진료비 지급업무 담당 부서가 부서간 교차점검을 수행하지 않거나 형식적으로 처리한 점도 문제 삼았다.이 같은 허점을 노리고 해당 직원은 의료기관에 지급해야하는 압류진료비를 자신의 계좌로 전달하는 방식으로 46억원을 횡령했다는 진단이다.조직운영 측면에서도 공단의 회계규정이 달리 동일한 부서가 지출원인 행위와 지출업무를 수행하도록 한 점과 문제가 발생한 해당 부서의 차상급자까지만 문책하도록 한 점을 지적했다.인사관리 측면에서는 공단 재정관리실 지출 관련 사고방지를 위한 자체 점검을 형식적으로 실시해 횡령사건 당사자가 허위보고서를 결재해도 걸러내지 못한 점을 짚었다.복지부는 관리부실 원인을 회계업무 소관 부서장 등(실장 및 부장)의 전문성 부족이라고 봤다.  복지부는 "처분요구사항 중 6건의 기관 경고는 해당 책임이 공단 이사장 등 임원진을 포함해 기관 전체에 있다는 점을 명확히한 것"이라고 밝혔다.이어 "이번 감사를 계기로 재발방지대책을 수립해 차질없이 이행하고 외부 전문기관의 컨설팅 결과를 반영한 보다 강화된 혁신조치가 필요한 것"이라고 덧붙였다.

메디칼타임즈=이창진 기자"의료계 중심 축인 중소병원의 환자안전과 감염관리, 인사관리 등에 대해 원천기술을 보유한 메디통으로 통하게 하겠습니다."이유엔(주) 메디통 조수민 대표는 코로나19 장기화로 어려움을 겪고 있는 중소 의료기관의 의료 질 향상과 스마트 환경 구축을 위한 포부를 이 같이 밝혔다.메디통 조수민 대표는 중소병원 환자안전과 감염관리 원천기술을 개발해 의료기관 대표 플랫폼 업체로 견인했다.지난 2012년 4월 창립한 메디통은 현재 전국 유수한 병원과 전문병원, 요양병원, 종합병원 등 600여곳을 고객으로 보유한 의료기관 솔루션 업체로 성장했다.1인 회사로 출발해 직원 20명이 넘은 플랫폼 중소기업으로 발전하기까지 조수민 대표의 혜안과 열정이 숨어 있었다.그는 이랜드를 시작으로 인성정보회사를 거쳐 대웅제약 영업소장으로 의료계와 인연을 맺었다.조 대표는 영업소장 시절 경영 로드맵 방안과 직원 교육을 중심으로 기존 제약사 영업과 다른 전략으로 병원 문을 두드렸다.메디통을 창립한 배경은 많은 중소병원을 방문하면서 느낀 공통된 갈증이었다.중소 의료기관에 EMR(전자의무기록)이 확산되고 있었으나 경영방식은 종이 결재에 머물렀다.경영진과 미팅을 하고 나면 문 밖에는 행정직 간부들이 서류 결재를 위해 기다리는 상황을 매번 경험했다.조 대표는 "병원장에게 인사와 노무 등을 종이 서류로 확인하고 결재하는 모습을 보면서 의료정보 프로그램의 중요성을 절감했다"면서 "병원 경영을 관리할 수 있는 프로그램을 개발해 제공한다면 불필요한 시간을 줄이고 구성원 모두 가치 있는 일을 알 수 있다고 확신했다"고 말했다.■메디통 부설 연구소 석·박사 포진 "수익보다 병원과 신뢰 통한 고객 확대 기대"자신의 아파트를 팔아 메디통을 시작한 그는 경영 컨설팅만으로 한계가 있음을 직시하고 IT 인재를 채용해 프로그램 개발에 돌입했다.회사 내 부속 연구소에 석·박사 8명이 지금도 프로그램 개발과 관리 체계를 구축한 것이 메디통 성장 노하우인 셈이다.그래서 탄생한 자체 개발 소프트 프로그램이 '엠웍스'와 '큐피스'이다.엠웍스는 전자결재를 기반으로 인사관리와 근무표, 수당관리, 병원자산 관리 등을 담당하는 의료기관 협업 솔루션이다.큐피스의 경우, 의료 질 향상과 환자안전, 지표관리 그리고 감염관리 등을 총괄하는 프로그램이다.여기에 인증평가와 법정 교육, 신규직원 교육, 산업안전 교육을 탑재한 엘비티 프로그램까지 개발했다.그는 "새벽 출근하는 환경미화원부터 야간 당직 간호사까지 중소병원 구성원 출근 시간은 많게는 78개 직종이 다르다. 근태관리와 초과근무에 따른 수당관리 모두 모바일 카드로 전산에 자동 입력되면서 노무관리의 번거로움을 해소했다"고 전했다.개발 당시 중소병원은 인사와 노무에 관심이 높았지만, 환자안전과 감염관리 등에 시큰둥한 반응을 보였다.■환자안전과 감염관리 원천기술 보유…수가 신설 후 중소병원 관심 '고조'하지만 환자안전과 질 향상이 의료수가로 직결되고, 요양병원과 전문병원 인증평가 의무화 그리고 메르스에 이어 코로나 등 신종 감염병이 발생하면서 중소병원들의 관심은 폭발적이었다.조 대표는 서두르지 않았다.병원들과 소통을 통한 환자 안전망 확산에 중점을 뒀다.조 대표는 "환자안전과 감염관리 프로그램이 확산되면서 매출액이 상승했으나 공개할 만큼 높지 않다. 중소병원의 어려움을 반영해 프로그램 사용료는 과거와 같은 수준을 유지했다. 병원의 안전해야 세상이 편안해진다는 소신을 갖고 메디통의 신뢰에 기인한 성과를 기대하고 있다"고 힘주어 말했다.올해 4월 메디통 창립 10주년 기념행사 모습. 조 대표는 창출된 이익을 직원들과 공유한다는 경영철학을 강조했다.회사의 지속 발전을 위해 직원들의 복지에도 과감히 투자했다.장기 근속자 포상과 대학 학자금 지원 등 직원들과 이익을 공유하는 회사로 만들겠다는 그의 애정이 배어있다.조 대표는 "메디통을 창립할 때 지인들이 투자하겠다고 했지만 혼자 힘으로 보여주고 싶었다. 중소병원을 방문하면서 체험한 인사노무와 환자안전, 감염관리 프로그램을 독자적으로 개발했다"면서 "지금도 한 달에 중소병원 5곳 이상을 방문해 개발한 프로그램의 문제점과 개선방안을 현장에서 찾고 있다"고 피력했다.이어 "코로나 사태로 환자안전관리료가 신설됐지만 중소병원에서 전담인력을 채용하고 배치하는 데 어려움이 적지 않다. 인증평가 역시 인센티브가 없다보니 중소병원들이 주저하는 실정"이라며 중소병원 현실을 반영한 정책 필요성을 내비쳤다.조수민 대표는 "향후 5년 내 메디통을 코스닥에 상장시키는 게 목표"라고 전하고 "창출된 이익은 중소병원과 직원들과 공유해 병원의 가치를 높이는 데 일조하고 싶다"고 강조했다.