메디칼타임즈=박상준 기자사람을 움직이는 1% 차이한국을 대표하는 제약사 한독 백진기 대표이사가 오랜 경험 끝에 채득한 인재관리를 노하우를 묶은 책 ‘사람을 움직이는 1% 차이’를 출간했다.백 대표이사는 지난 1984년 한독 인사부 신입사원으로 출발해 인사관리 총괄과 부사장을 거쳐 대표이사에 오른 입지전적 인물이다. 한독에 40년간 재직하면서 수많은 직원을 채용하고, 관리하고, 상담하면서 느꼈던 인재개발 지혜와 통찰력을 고스란이 한권의 책으로 담아냈다. 특히 사람을 뽑는 기본 능력부터 사직서를 거두는 법, 업무능력이 떨어지는 사람을 키우는 법, 동기부여하는 법, 성과올리는 법 처럼 실무적인 주제가 흥미를 끈다. 나아가 어떤 사람이 회사를 발전시키는지, 또 그들을 어떻게 만들고 찾아내는지, 어떤 조직이 발전하는지, 누가 기업을 이끌어나가는지 등 인재경영자라면 꼭 필요한 리더십 비법서 형태를 갖췄다.특히 이 책은 기존의 인재관리 경영서와 달리 하나하나 칼럼 방식의 짧은 글로 되어 있어, 진부하거나 지루하지 않은 것이 특징이다. 현재도 의료전문언론 메디칼타임즈에 의료인 리더십 칼럼이 진행중이다. 백 대표는 “전문지식은 물론, 직접 현장에서 부딪치면서 얻은 깨달음과 노하우가 담겨 있다. 다양한 문제로 막막해하거나 고군분투하는 중간관리자와 리더, 경영자라면, 비슷한 고민 속에서 어려움을 헤쳐온 저자의 답이 리더로서 성장하는 데 큰 도움이 될 것”이라고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 말 많은 사람은 말수가 적은 사람에게 "너는 왜 그렇게 말이 없냐?" "과묵하다"라고 말하면서 말을 계속한다.경청에 익숙한 상대방에게는 말할 기회를 안주니 미안해서 그런 말을 한 것일까?  아니다 떠들 이슈가 순간 없어져 그런 소리를 한 것이다.이런 일방수다형 사람은 남의 말을 잘 듣는가? 아니다. 일단 상대방이 어쩌다 기회가 와서 한마디하면 바로 귀의 '샷다' shut down 내려진다. 안 듣는 것이 자동이다. 습관화되서 아예 못 듣는다. 듣는 시간에 귀를 닫은 채 딴 짓을 하기 때문이다. 다른 사람들은 한 주제에 매달려 의견나눌 때 이분은 머리속 출장을 간다. 뭔가 생각 나면 지금 같이 떠들고 있는 주제와 전혀 상관없는 주제를 툭 던지고 끼어 든다. 누가 지금 말하고 있는 것은 상관치 않는다.  같이 얘기를 나누던 사람들이 당황하고 황당한 표정이다. 다른 사람들의 의견을 전혀 듣지 않기에 가능한 얘기다. 대화의 전체 흐름은 아랑곳하지 않고 이 얘기로 저 얘기로 상대방을 괴롭힌다.이 사람이 나타나면 다 흩어진다. 이 사람이 밥 먹자하면 다 다른 이유가 생긴다.이런 분들은 공통점 3가지다.하나는 (귀가 닫쳤으니) 상대방이해지수, 감정지수가 제로다 아니 마이너스다. 둘째는 (귀가 닫쳤으니) 친구가 없다.셋째는 (귀가 닫쳤으니) 발전이 없다.제일 피해야 하는 1순위 사람이고 이런분이 리더가 될 리 없지만 되면 그의 이해관계자는 최악이고 경영악화는 불 보듯 뻔하다. Drop대상 1호이다.이런분의 완전 반대인 리더가 최고의 리더다. 커뮤니케이션 잘하는 리더는 잘 듣는 리더다. MZ세대를 잘 읽는 리더도 잘 듣는 리더다. 얼리어답터도 잘 듣는 리더다. 학력 등 spec과 상관없이 최고 직무지식과 스킬을 쌓은 리더가 잘 듣는 리더다.  무엇보다도 팀원들을 비롯한 이해관계자들이 손 뽑는 "최고로 말 잘하는 리더"가 잘 들어주는 리더다. 타인의 말을 '귀에 담아,귀담아' 듣기 때문이다. 귀담아 듣는 다는 것은 들은 내용을 다음에 써 먹는 것을 전제한다.한문에서 경청의 경(傾) 기울어질 경이고 청(聽) 들을 청이다.'청'자를 파자하면 귀(耳)가 왕(王)이고 눈(目)과 마음(心)이 하나(一)가 되는 것을 표현했다. 몸을 말하는 사람쪽으로 기우려(경) 말하는 이와 한마음으로 듣는다(청)는 뜻이다.오래전 강동구청 사무관이상 리더들에게 강의를 한 적이 있다. 주제는 '구민들과 소통을 잘 하기 위해서'였다.이자리에서 나는 이런 제안을 했다.관청의 '청'자는 官廳인데 들을 청(聽)위에 广(집 엄)얹은 자다.  관청안에서 자기네들끼리 소통을 잘하지만 주민과의 소통은 문제다?  주민과 소통하려면 강동구청의 청을 广(집 엄)를 떼어내어 강동구청 江東區聽으로 하면 어떻겠냐고. 박수만 받고 끝났다.'듣기는 평생동안 받는 무상교육이다'이란 말을 포스트 잇에 써서 모니터 옆에 부쳤다.

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 사무실 근무자들의 근무형태가 어떻게 달라졌을까?다른 사람들은 출근해서 어떻게 시간을 활용하고 있을까? 아직까지는 조사결과가 나오지 않았겠지만 COVID19이후 근무시간 활용은 어떻게 달라졌을까? 궁금했다.예전에 스크랩한 자료를 찾았다. (그림#1, Gensler Report 2011)1) 자기일에 집중 59%2) 타부서와의 협업 22%3) 동료와의 대화 등 사내교류 6%4) 학습 4%Gensler Report 2023을 찾아봤다.(그림#2)1) 타인과 협업 42%( 타인과 협업 오프라인 28% 온라인 14%)2) 혼자일에 집중 35%3) 동료와의 대화 등 사내교류 12%4) 학습 11%12년차이의 2개의 '근무시간 활용' 조사결과를 보면서 큰 흐름mega trends을 발견했다.하나는 "협업"의 중요성이 2배이상 커졌다는 것이다. 협업에서도 2배이고 사내교류에서도 2배이다.이는 산업이 고도화가 되면서 거의 모든 업무가 혼자서 해결하기에는 복잡하고 어려워졌기 때문인 것을 반증한다. "협력"을 잘하는 직원을 선발하고 교육하고 더 많은 협업기회에 노출시켜 역량을 최대한 발휘케 하는 것이 HR부서와 관리자의 역할과 책임이다. 그게 HR전략이다.둘째는, "학습시간"이 3배로 커졌다는 것이다. 거의 쓰나미 수준으로 과학기술의 발달이 오니 전방위로 밀려오는 그 장강의 물결을 인간이 미처 따라잡지 못한다. 하나를 배우고 돌아서면 새로운 것이 나와있다.워킹을 도와주는 소프트웨어들은 우리에게 "야! 너도 할 수 있어, 나를 따라와 봐"하고 있다.  나도 지금 쓰고 있는 진화된 컴퓨터나 네트웍을 얼마나 쓰고 있는지 의문이다. 아마 10%도 못 쓰는 것 같다. 엄청난 돈을 투자한 회사자원을 100%써보는 것을 목표로 해야한다. 개인적인 목표는 최단시간내에 20%까지 올리는 것이다.세번째는 이 조사를 매년해서 발표한 기관이 [일개 회사]라는 것이 놀랍다. 단순히 인테리어 회사로 출발한 Gensler는 해마다 사무실관련 조사결과를 발표하고 있다. 1965년 캘리포니아 샌프란시스코에서 설립된 이 회사는 글로벌 디자인 및 건축 설계 회사이며 건축설계 회사 중 세계 최대 규모이다. 우리나라에도 인천공항제2터미널 등의 건축설계에 Gensler가 참여했다. 이 인테리어, 건축 회사가 왜 이런 리포트를 만들어 냈을까? '인간이 보다 편하게, 보다 효율적으로 일할 수 있는 공간을 만들자'란 모토에서 출발했을 것이라는 내 상상이다. 어쨌든 이 회사는 이 방면의 세계최고가 되었다. 세계최고라서 이런 리포트를 내는 것이 아니고 리포트를 내서 최고의 회사가 된 것으로 생각하고 싶다. 이 회사는 건축,인테리어 회사가 아니고 '인간의 행동패턴'을 연구하는 회사다.이런 리포트를 볼 때면 '우리는 뭐하지?'란 생각이 든다. 그 많은 경영학자들이 있고 국제적으로 내로라하는 경제연구소들이 있고 세계GDP 10위를 넘나드는 나라가 우리다.  무엇보다도 취업자수가 2881만명에 달하는 나라다.  우리도 우리나라 취업자의 행동패턴을 조사하고 연구해서 발표를 할 때다. 조사다운 조사를 해서 그 결과가 한계가 있든 없든 발표를 해야 그것을 발판으로 더 좋은 조사와 연구를 할 수 있을 텐데 무척 아쉽다.이것만은 분명하다.인간의 행동패턴을 조사,연구하는 회사가 최고의 회사가 될 것이다.나는 출근해서 어떻게 시간을 쓰고 있나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 알다가도 모르겠는것이 사람이다. 사람을 선발하면서 숱한 실패를 경험했다. 물론 그 실패보다 많은 성공을 했으니 이렇게 글을 쓰고 있지만 사람은 알다가도 모르겠다.회사에서 사람은 선발하는 잣대는 P+(J+O)이다.앞의 'P'은 머니머니 해도 "performance"다. 뒤의 괄호안에 있는 J는 '직무적합성job fit'이고 나머지 O는 '조직적합성organization fit'이다. 더 단순하게 말하면 Performance때문에 사람을 선발한다. 반대로 기대하던 performance를 내지 못하면 선발 실패다.이 performance를 낼 수 있나 없나를 가늠해 보는 것이 직무적합이다.이 performance를 협업을 해서 이루어 내고, 조직이 지향하는 가치를 잘 따르며 performance를 내는 지 여부를 따져 보는 것이 조직적합이다. 위 2개를 확인하려고 구조화된 선발시스템을 갖춘다. 구조화된 면접을 진행한다. 잘 훈련된 면접위원을 투입한다. 레퍼런스첵크한다. (우리들은 보통 '잘'말해 주고 있어 이부분도 신뢰도가 떨어진다) 여러채널을 통해 호들갑을 떨어도 실패는 여지없이 나온다. 망연자실 해진다. 그리고 이렇게 몇가지로 나 자신을 다독여 본다. -만반에 준비, 의도적 거짓말faking까지 할 각오를 가지고 온 지원자에게 당할 수 밖에 없다.-자기자신을 과대평가를 하는 등의 자기인식self awareness수준이 떨어지는 분들이 의외로 많았다. -performance는 그 사람의 역량 등의 귀인요인 뿐만아니라 시장상황, 회사지원, 고객상황에 따라서 다 다르기 때문에 전직장에서 잘 했다고 해서 우리 회사에서 잘 한다는 보장이 없다는 것 등으로 스스로 위안을 삼을 뿐이다.그렇지만 오래동안 그일을 하면서 맘이 편치않다.왜 못 골라냈을까? 자다가도 깰때가 많다. 이 부분은 지금도 더 과학적인 선발방법을 고민해서 실패확률을 줄일려고 노력하고 있다.그러면서도 지키고 있는 내 나름대로의 인재감별법이 있다.먼저 일을 잘 한다는 것이 무엇인가? 상대적 개념인가? 아니면 절대적 개념인가? 상대적 개념에 한표를 던진다. 왜냐하면 일을 잘한다 못한다는 관리자가 판단하고 직원들의 입장에서는 그 업무에 대한 경험, 역량,태도가 다 다르기 때문이다.일을 잘한다는 것을 정리하면 이렇다.관리자의 기대치를 넘어서면 "어허 이것봐라 잘 하네"라고 일 잘하는 사람이 되고 기대치에 못 미치면 "일을 잘 못하는 직원" 이라고 판단해 버린다. 기준은 관리자의 기대치expectation line이다. 기대치는 경력자에게는 높고 신입에게는 낮다. 이미 일잘하는 직원에게는 높고 평소 일을 잘 못하는 직원에게는 낮다. 관리자의 기대치는 상대적이다.조금 더 디테일하게 들여다 보자.구품중정법처럼 9단계는 아니고 5단계로 감별하는 방법이다. 편의상 5단계를 S,A,B,C,D로 하자기대치를 넘어서면 S급 A급 사원이다. 기대치에 못 미치지만 거의 다 다르면 B급이고 기대치에 못 미치면 C급 D급 사원이다.먼저 직원들이 완료한 일들을 보면 구분할 수 있다.D급은 관리자가 시켜야만 일을 하고 일의 완성도가 아주 낮다. 늘 관리자의 수차례 커멘트를 거쳐야 한다. 일의 주체가 D가 아니라 관리자다.C급은 관리자가 일을 시키면 바로 하기는 한다. 업무완성도가 낮다. 신입이나 지금 막 그일을 새로 담당한 직원도 그정도는 한다.B급은 일을 능동적으로 찾아서 하고 과거자료나 동업계동향이나 이해관계자의 피드백을 받아서 일을 완수한다. 기대치에 meet한다. A급은 B급이 하는 일에 부가가치를 더한다 value add. 관리자가 "어허 이 친구봐라"하고 속으로 놀란다. B급이냐? A급이냐?는 관리자가 그업무에 대한 기대를 넘어서 이것까지?, 이런 것까지? 고려해서 부가가치를 만들었나?여부로 판가름 난다. S급은 극히 드물다. 이는 업무완성도 높음은 물론이고 그간에 해오던 업무과정도 혁신paradigm shift하여 그이후에는 이 직원이 만든 업무프로세스를 따르는 것이 생산성이 높아, 타업무 타부서에도 영향을 끼치는 정도의 직원이다난 그간 내심으로 최소한 부가가치를 내는 사원을 선발하고 육성하는데 포커스를 맞췄고 업무의 패턴을 뒤흔들어 놓을 패러다임 시프트하는 직원을 찾아내고 그들이 근무할 수 있는 인사제도 정착에 힘썼다.그렇게 한명한명 모시다 보면 어느새 조직이 개발된 모습을 발견하게 된다. 지난 몇 수십년동안 해온 일이다.이게 나 나름대로의 인재감별법이다. 추천드린다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 조직에서 리더들의 직원에 대한 관심은 간단하다. "그 친구 일 잘해?이다. "일을 잘 하느냐 못하느냐는 '역량(competency)'으로 설명할 수 있다.역량과 성과를 x축과 y축으로 십자를 그리면 4개의 면이 나온다. 오른쪽 상단부터 시계 반대방향으로 A,B,C,D 4그룹으로 직원들을 분류할 수 있다. 팀원들은 needs & wants가 다르다. 리더가 팀원들에게 요구하는 역량과 성과의 크기도 다 다르다.  기대치가 다 다르다. 아래 제시하는 팀원분류는 아주 좋은 방법은 아니지만 그래도 현장에서는 의미있다고 판단한다. 팀원들을 4칸에 넣어보면 의외로 심플하게 조직관리도 할 수있다.리더들이 직원들의 평가하는 기준은 역량과 성과로 구분해 크게 4개 군으로 분류할 수 있다.A면(역량 high 성과 high) - Star인 이 분에게는 인정(recognitions)과 보상, 새로운 업무도전(challenge) 또는 승진기회 부여, 지금 하고 있는 업무를 숙달 시키는 훈련(training)이 아닌 앞으로 맡을 직무를 위한 교육(education)기회 부여 등의 인사관리가 필요하다.만약 이러한 조치가 늦어지면 어떻게 되나? 퇴직이고 큰 손실이다. 최악의 경우, 우리의 강한면과 약한면을 모두 알고 있는 적군의 장수가 된다는 것이다.  ​B면(역량 low  성과 high) - workhorse처럼 일은 더 디게 하지만 맡은 바 업무는 완성하는 이분에게는 인정(recognitions), 업무량을 빨리 처리할 수 있게 역량을 강화시킬 수 있는 교육(training)기회부여, 업무축소 등이 인사관리 방법중 하나다. 만약 이러한 조치가 늦어지면 어떻게 되나? 번아웃되어 팀전체 성과달성을 어렵게하고 방치하면 이분들도 나름대로의 휴직, 퇴직 등의 옵션카드를 꺼낸다.  C면(역량 low  성과 low) - 월급만 타가는 쓸모없는 사람(deadwood) 이런 분들은 미국같으면 바로 퇴출대상이다. 미국영화를 보면 어느날 갑짜기 상사boss가 불려서 해고fire를 통보하면 그 즉시 박스에 사물을 담고 회사밖으로 쫓겨 나온다. 나는 인사일만 약 40년, 노동위원으로 13년째 활동하고 있다. 우리나라 노동법은 그런 것을 허용하지 않는다. 이런분들은 리더의 디테일 한 관리와 코칭이 필요하다. 단기간 성과목표를 세우고 중간중간(milestones) 체크해야 한다. 필요하면 매일매일 첵크해야 한다. 믈론 직장내 괴롭힘의 빌미를 주지 말아야 한다. 회사차원에서도 PIP(performance improvement program)을 운영하는 것을 추천한다. PIP는 이미 대법원판례에서 그 정당성과 필요성을 인정했다.이런 분을 그냥 놓아 두면 어떤 사태가 벌어질 것 같은가? 조직전체가 바이러스에 감염된다. 감염되면 이전으로 회복되기 어렵다. 조치를 하지 않으면 조직전체가 서서히 성과가 떨어지고, 다른 곳에 언제든지 갈 수 있는 'STAR"가 제일 먼저 조직을 떠난다. 악화가 양화를 구축(Bad money drives out good)하는 순간이다. 잘 나갔던 회사가 몇 년 지나고 마치 연극 은막에서 사라지듯한 사례를 많이 봤다. 그 원인 한 가운데는 쓸모없는 사람(deadwood)이 존재하는 것을 간과하거나, 애써 피했기 때문이다. [리더에게는 숙명 같은 숙제]다.​D면(역량 high 성과 low) - D면에는 두 부류가 있다.하나는 회사 갓 들어와 교육중인 수습사원(trainee)이고, 다른 하나는 역량이 있는 것 같은데 조직에서 미성숙한 문제직원(problem child)이 있다. 수습사원을 그냥 두면 어떻게 되겠는가? 불 보듯 뻔하다. 업무에 바쁜 Star나 workhorse는 같이 놀아줄 시간이 없으니 자연스럽게  deadwood나 problem child하고 어울리기 마련이다. 이 두부류가 trainee에게 무슨 말을 해줄까? 조직에 네가티브한 면만 부각시킬 것이다. 그래서 강제로라도 Star나 workhorse와 연결시키는 mentor-mentee프로그램이 필요하다.  problem child도 리더의 레이다망에 넣어야 한다. 일을 시키면 하는데 여러가지 조직내의 문제를 만드는 직원이다. 깊게 파고 들어 문제원인을 파악하고 해결하는데 주력해야 한다. 성숙도도 끌어 올려야 한다. 성숙의 continuity of maturity 3단계(1단계 의존, 2단계 독립, 3단계 상호의존)에서 1단계라도 끌어올리기 위한 코칭을 해야 할 것이다.​ 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ​팀원들을 같은 선상에 놓고 일을 주고, 평가를 하는 리더는 없다.  일을 대하는 [태도]가 다르고 [경험]도 다르고 [역량]이 다르게 때문이다.​첫째로 일을 할까? 말까?는 '태도'가 결정한다. 하버드대의 심리학자 올포트(Gordon W. Allport)는 "태도란 어떤 사람(혹은 물건,일)에 대하여 특정한 방식으로 생각하고 느끼고 행동하려는 학습된 성향"이라고 했다. 즉 태도는 학습될 수 있으며,그 태도가 세상을 보는 틀(frame or schema)을 제공한다는 것이다. 올포트는 태도란? ABC로 구성되어 있다고 주장했다. "정서(affect), 행동(behavior), 인지, 믿음 또는 사고방식(cognition)"이다.그 사람 태도가 좋다는 말은 일을 제대로 하려는 정서와 행동과 마음이 준비 되어있다는 말이다.나의 경우, 'C'급  (CEO,COO,CFO,CHRO,CIO....) 같은 상위 포지션의 리더를 선발할 때나 평가할 때는 '태도'에 중점을 둔다. 왜냐하면 이미 C급 리더나 그 자리 물망에 오른 분들은 자격과 경험,역량이 검증된 분들이기 때문이다. 같이 일하지 않은 분도 레퍼런스 첵크하면 다 나온다.문제는 일에 대한 태도다. 태도는 본인의 의지(willingness)의 표현이기 때문이다. "이 자리에서 한번 멋있게 일을 해보겠다" 아니면 " 여기서도 대충 일 하다가 아닌 것 같으면 다른 곳으로 옮길까?" 갈림길에서 본인이 어느 쪽을 선택하느냐에 따라 성과차이가 많고 조직이나 팀원들에게 주는 여파가 크고 여운이 길기 때문이다. 태도는 일을 하려는 각자의 몫이다. 누가 이래라 저래라 할 수 없다.  둘째로 일을 쉽게 하느냐 못하냐는 그 일에 대한 '경험'이 결정한다. 전에 그 일을 해본 경험이 있는지, 경험이 있으면 얼마나 많이 했는지, 아니면 한번도 경험하지 못했는지에 따라 일에 대한 접근성이 결정된다. 경험은 일의 대한 '노출빈도'이고 '숙련도'다. 그렇다고 오래 그 일을 해왔고, 숙련되었다고 해서 일을 잘 하는 것은 아니다. 방송에서 ‘달인’이란 분들은 본다. 실로 엄청나다. 그런데 그분과 같은 일을 하고 경력이 비슷하거나 많은 데도 달인 수준에 달하는 분은 거의 없다. 그 일을 해봐서 할 수 있다는 것(ability)이지 그 일을 잘 한다는 것(competency)이 아니다.  대부분의 조직에서 사원 대리 과장 차장...이란 승진제도가 있는데 오래 근무한 차장의 성과가 갓 들어온 신입사원보다 낮은 경우가 비일비재하기 때문이다.​세째로 일을 잘하는 가 못하는 가는 ‘역량’이 결정한다. 역량에 대해서는 할 얘기할 게 많다. 다음에 심도 있게 논의할 기회가 있지만 역량은 경쟁적(competitive)인 뜻을 담고 있다. 일을 보통으로 하는 것이 아니라 최고로 잘한다는 뜻이다.  

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 내가 ‘세대차’를 느끼는 점은 ‘자기표현self expression'여부다.MZ세대는 공정equity이란 가치를 앞세운다. 그럼 기성세대는 공정을 싫어하는가? 그렇지 않다. 나이가 육십이 넘은 지금도 공정하지 않으면 속이 부글부글 끓는다. ‘조직내 공정성’이 깨진 사태가 발생했을 때 두세대 차는 극명하다.기성세대는 '인내가 미덕'이라고 참고 조용히 있거나, 노조에 달려가거나 아니면 ‘절이 싫으면 중이 떠나야지 뭐’하면서 '개인적 사유'라고 사직원에 적고 조용히 회사를 떠나는 수동적반응reactive response이 대부분을 차지했다. 지금도 그 세대는 자기의견을 표현하는 것이 어렵고 낯설다.그러나 MZ세대는 자기 생각을 표현하는 것이 주저하지 않는다. 개인 가치와 조직가치가 충돌하거나 불공정사례가 발생하면 바로 표현하고, 이것이 관철이 안되면 조직화하여 경영참여를 시도하고, 그것도 안되면 익명사이트에가서 악플이라도 달아야 속이 시원한 “적극적 표현”active response세대이다.왜 이런 차이가 생길까? MZ세대는 옵션option이 많기 때문이다. 회사내에는 '직장내괴롭힘방지'가 법적으로 보장되고 ESG등을 통해 각종지표가 보호해 주고 있다. 블라인드 같은 익명으로 떠들 수 있는 장소도 있다. 직장을 나가면 많은 취업기회가 있다. 실업보험, 재취업지원 등의 사회안전망도 촘촘하게 깔려져있다.기성세대도 불공정행위를 싫어한다. 단지 그때는 그런 의사표시를 하면 귀양, 좌천, 사직해야 했기 때문이다. 사직을 하면 허허벌판에 선 자신을 발견한다. 그리고 회사안에 있는 동료들에게 "너는 제발 나오지마라 밖은 시베리아다"란 얘기를 했다. 심지어는 '월급에는 욕 먹는 것도 포함되어 있다'는 말도 있었다. 이런 상황에서 자기표현은 일종의 '사치'였다. 기성세대가 회사밥을 먹을 때는 다른 옵션이 없었기 때문이다.북유럽의 회사원들은 출근하면 반드시 자기의견을 표출해야 한다는 컬럼을 읽은 적이 있다. 의견을 표출하지 않으면 “왜 힘들게 회사에 출근하는가?”라고 묻는 것이 그들의 조직문화다. 리더십의 학장으로 불리우는 웨런 베니스Warren Bennis도 '리더십은 완전한 자기 표현의 종합이다the synthesis of full self-expression is leadership라고 말했다. MZ세대가 리더십을 발휘하고 있고, 옳다. MZ세대가 기성세대를 넘어서서 자기자신과 조직을 올바른 방향으로 이끌어 주고 있다.MZ세대의 “자기생각을 표현하고 실행하는 모습”이 기성세대에게 영향을 주고 있다. 다행이다. 표현 못하고 뒤에서 궁시렁대고 뒷담화만 하던 기성세대들이 오히려 역코칭reverse coaching을 받아 ‘저렇게 해도 되는 구나’를 배우고 있다. 조직은 그렇게 발전을 거듭하고 있다. 이는 순수하게 MZ 세대의 공헌이다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 갈등은 나쁜 것인가? 좋은 것인가? 라고 물으면 거의 모두가 "나쁘다"라고 대답한다. 그러면 갈등이 나쁘니까 조직에서나 가정에서 모조리 없앨수 있나?라고 물으면 고개를 갸웃뚱하다가 '없어질 수는 없을것 같다'고 한다. 나도 동감이다. 양파껍질과 같이 까도까도 그 속을 모르는 남들이 모여서 일을 해서 성과를 내는 곳이 조직이다. 갈등이 없는 것이 오히려 이상하다.그러면 정말 갈등은 나쁜 것인가? 좋은 점은 없나? 실제 갈등은 그 자체가 나쁘지도 좋지도 않은 [가치중립]상태다. 갈등후 인간관계가 개선된 사례도 많고 갈등후 인간관계가 더 나빠진 사례도 있다. 갈등이 있을 수 밖에 없는 조직내에서 그 갈등을 어떻게 다루는 것에 따라 조직의 분위기와 성과까지 영향을 미친다. 그래서 리더의 역할Role에는 '갈등관리(Conflict management)'가 있기 마련이다. 리더는 조직내에 일어나는 팀원간의 갈등, 본인과 팀원간의 갈등, 다른 조직원과 팀원간의 갈등 등을 직면(confront)할 수 밖에 없다. 갈등의 원인은 인간관계이고 그 해결의 수위를 결정하는 것은 상대방에 대한 이해수준awareness이다. 리더가 조직내의 갈등을 그냥 방치하는 분도 있고 애써서 회피하는 분도 있고 리더가 나서서 적극적으로 해결해 나가는 분도 있다. 고부간 갈등이 있다고 치자. 어떤 남편은 어머니와 아내가 싸우는 것에 끼어들기 싫어 애써서 모른척하는 분도 있고, 아예 밖으로 배회하는 분도 있다. 갈등이 곪을 데로 곪다가 터져서 집안이 풍비박산이 나는 경우가 허다하다. 조직의 리더가 갈등을 방치하거나 외면하면 그 결과는 뻔하다. 리더만의 문제가 아니라 조직의 심각한 문제가 된다. 방치하거나 회피한다는 것은 리더의 자격이 없다고 생각한다. 갈등의 또 다른 특징은 방치하거나 외면하면 자가증폭되어 확대재생산 된다는 점이다. 리더가 적극적으로 나서서 초기에 치료하지 않으면  갈 곳이 많은 인재talent가 이꼴저꼴 보기싫어 먼저 떠난다. 조직존폐까지 위협하게 된다. 리더가 나서서 갈등을 해결하고나면 일을 잘 할 거라고 착각을 한다. 팀원들은 갈등이 어느정도 해소가 되면 "이제 일 좀 해볼까"하고 출발선에 있는 것이지 "야 열심히 해야 겠구나"라고 동기부여가 된 것은 아니다. 왜 그럴까? 가만히 사안을 들여 다 보아야 한다. 프레드릭 허즈버그(Fredrick Herzberg)은 업무수행에 영향을 주는 것이 동기요인(motivation factors)과 위생요인(hygiene factors)이 있다고 주장한다. 동기 요인은 성취감, 인정, 성장, 책임감, 성과창출 등을 충족하면 생기는 만족감이 뒤따르고, 위생 요인은 직장내 인간관계, 급여, 작업조건, 회사 정책, 직장안정성 등 불편함, 불안이나 고통을 피하려는 욕구와 관련된 요인으로서 위생 요인의 결핍은 불만족으로 이어진다. 동기 요인이 결핍되었다고 해서 불만족이 생기지 않으며, 위생 요인이 충족되었다고 해서 만족이 생기지는 않는다는 것이 그의 결론이다. 그러면 인간관계에서 발생한 갈등이 해결되었다고 해도 그것은 위생요인이 제거 되었다는 얘기지 동기요인까지 만들어진 것이 아니다는 얘기다.  동기유발을 전문용어로 꼬시다를 명사화한"꼬실라이제이션"이라고 한다. 팀원들은 제각각 다른 동기를 가지고 있다. 싸 잡아 접근하는 것은 무모하다. 자원은 유한하기 때문이다. 사람마다 다른 그 동기접점(motivation point)을 찾아 접근해야 하기 때문에 리더가 힘들어서 못해 먹겠다고 하는 것이다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 가수 김국환의 '타타타'가 생각난다. "네가 나를 모르는데 난들 너를 알겠느냐" 그럼 나는 내 자신을 잘 아나? 인사쟁이인 나야 말로 이 화두를 이고 다녔다. 시중에 나와 있는 툴(tool도) 많았다. MBTI, enneagram, DISC, PI, Big5, Gallup의 The CliftonStrengths 등 다 해보았다. 조하리의 4개의 창도 열어보고 T.Gordon의 행동의 창(window)을 통해 나의 문제를 찾아보았다. 심지어는 혈액형특징도 재미삼아 보았다. 까도까도 나오는 양파껍질 같았다. 결론은 '나를 더 모르겠다'이다. 이 질문의 답은 죽을 때까지 찾지 못할 것이다. 그래도 3가지 득이 있다. 하나는 '아하 내가 이래서 이런 행동을 하고 있구나'라고 깨닫게 된다. 둘째는 툴이 완벽한 것이 없으니 한가지 테스트결과에 치우치지 마라는 메시지다.셋째는 주변에 있는 분의 성향을 알 수 있다는 점이다. 그 어떤 툴도 "너= OOO이다"라고 제시하지 못한다. 가장 핫 한 것이 MBTI이다. 구글에서 'MBTI'검색하면 0.29초만에 약 114,000,000개가 나타난다. 요즘 MBTI를 모르면 간첩이다. 아니 간첩도 MBTI는 알고 있을 것이다. 애써 무시하는 분들만 빼고 다 해봤을 것이다. 핸드폰에 공짜어플 깔고 10분내외 질문에 답하면 바로 '너는 16가지 유형중 ISTJ, INFP…..형'으로 나온다. 몇 년 지나면 내가 무슨형인지를 잊어버린다. 하물며 동료들의 MBTI형을 기억하기는 무척어렵다. 좀더 심플한 것은 DISC와 PI(predictive index)이다. 4개중 강한 성향이 나타나기 때문에 상대적으로 외우기 쉽다. DISC도 공짜어플로 5분이면 답이 나온다. 검사를 하는 이유는 나와 타인에 대한 이해도를 높이기 때문이다. 그 결과를 가까운 사람들과 공유(share)해야 진가(眞價)가 나타난다. 나의 행동과 남의 행동을 이해할 수 있고 조금 더 진전되면 행동을 예측할 수 있기 때문이다.좀 과장해서 말하면, 이런 검사들은 자신의 결과만 알아서는 아무짝에 쓸모가 없다. 나보다도 남을 이해하는데 쓰임이 많은 것이다. 내가 하루종일 만나는 직장동료나 평생을 같이 하고 있는 가족들의 행동이나 성격유형을 알고 있나?   어느날 뒤를 돌아보면 리더인 자기 얼굴을 빤히 쳐다보고 있는 직원들을 발견하게 된다. 이분들에 대해서는 얼마나 알고 있을까? 그런데 리더가 되서 자기자신에만 몰두하는 분들이 있다. 내 승진, 내 봉급, 내 자리...말끝마다 내것을 우선하는 리더다. 최악이다. 내가 왜 최악이라고 하는지 궁금하신분은 권오현회장이 쓴 [초격차]를 읽어 봤으면 한다.리더는 '다른 사람을 올바로 이끌어 조직의 목표를 달성하는 사람"이다. 그런데 그 다른 사람을 모르면 어떻게 될까? 일을 시작하기도 전에 갈등과 오해가 생긴다. 현장에서 비일비재한 것이 조직원간의 '갈등"이다. 특히 리더와 팀원간의 갈등은 누군가 하나 조직을 떠나야 끝난다.  2020년 4월 취업포털 잡코리아와 아르바이트 포털 알바몬이 퇴사한 적 있는 직장인 2288명에게 ‘진짜 퇴사사유’를 물어본 결과  ‘직장 내 갈등(65.7%•복수응답)’을 가장 많이 꼽았다. 갈등은 남을 모른 채 행한 ‘언행’이 발화점이다. 일하는 데 몰입해도 될까 말까인데 얼마나 많은 갈등들이 타인에 대한 무지에서 시작되는 지 알고 리더의 스테이지(stage)에 서야 할 것이다.