[메디칼타임즈=백진기 한독 대표]가설은 "모든 팀원은 그 일을 잘 할 것 같아서 선발"했다.

가설의 검증은 "간혹 회사를 나가 줬으면 하는 팀원이 있게 마련이다"

"누군가 나서서 그에게 사표를 받아내야 하는 경우가 생긴다"

"그 누군가가 리더다"

몇년전에 회사를 떠난 동료의 전화를 받았다.

암으로 고생을 하고 있다는 말을 들은 터라 먼저 안부메시지를 보냈었다.

"대표님 다음주라도 점심 같이 하시죠"

이분은 '메시지'보다 '통화'가 우선이라 살갑다.

"일단 스케쥴보고 연락줄께요"하였다.

회사 주변 내가 잘 가는 한식집과 시간 두,세개를 카톡으로 보냈다.

바로 전화가 왔다.

"직원들이 그집에서 대표님이 점심먹자고 하면 떤 다는 그집 맞나요? 하하"

"맞아"하면서도 기분은 씁쓸했다.

그 한식집에서 많은 리더들을 1:1로 만나 네가티브 피드백을 줬기 때문이다.

팀원들에게 '나쁜 소식'을 전하는 경우가 종종생기기 마련이다.

나쁜소식중 나쁜소식은 '회사를 나가줬으면 하는 권고사직'을 전해야 하는 경우다.

권고사직을 전하는 리더는 "당신은 죽을 병에 걸렸다"고 전해야 하는 의사나 다름없다.

김철중 조선일보기자(의사출신)에 따르면

예전에는 대부분 환자에게 직접 알리기전에 환자주위분들에게 전하고

그분들에 의해 환자에게 '그 소식'을 전하게했다고 한다.

요즈음은 직접 환자에게 '그 소식'을 직접 전한다고 한다.

의술이 발달해 생존율(암도 70%이상 생존율)이 높아진 것을 환자도 알고 있고

환자가 놀라지 않게 의사들의 커뮤니케이션 실력도 높아졌으니 가능한 일이다.

대부분의 리더들이 이 메시지를 전달하는 데 미숙하다.

그리고 그런 나쁜 소식을 '내가 직접' 전하고 싶지 않다.

누군가가 나서서 나쁜소식을 대신 전해 주길 바란다.

결국 팀장이 주저주저하다가 직속상사가 나서고 그것도 안되면 HR이 나선다.

시간이 지날수록 성과가 나빠지는 것을 그냥 두고 볼수가 없기 때문이다.

어설프게 '권고사직면담'을 하다가 더 큰 '증폭되고 복잡한 인사사고'를 일으키는 일이 허다하다.

이런 일이 현장에서 나타나는 것은 당연하다.

가설은 "모든 팀원은 그 일을 잘 할 것 같아서 선발"했다.

1) 그 일을 시켜보니 기대치에 아주 못 미쳐 최하위평가가 반복되고 팀전체의 성과도 떨어진다.

(많은 네가티브피드백을 준것에 대한 기록이 필요하고 최하위평가의 반복된 기록이 있어야 한다)

2) 그 일을 더 잘할 수 있게 역량강화프로그램training도 제공한다.

(교육수료후에도 업무수행결과가 나아지지 않았다는 것이 기록되어 있어야 한다)

3) 그다음 리더는 그에게 '그 일'을 그만두게 하고 '저 일'을 시켜본다.

4) 물론 저 일을 시키기전에 학습을 위한 교육education도 시켜봤다

5) '그 일'과 '저 일'도 못해 다른 부서일도 찾아봤고 본인도 회사내 다른부서원이 공백이 생겼을때 지원도 해봤다.

6) 회사내 갈곳도 없고 오라는 곳도 없다.

이것 저것 다 해봤는데도 '성과'가 나오지 않으면 결국 회사는 그가 나가줬으면 하는 바램이 생긴다.

가설의 검증은 "간혹 회사를 나가 줬으면 하는 팀원이 있게 마련이다"

우리나라에서 해고는 정말 어렵다.

그가 스스로 사표를 내는 것이 최상이다.

그렇지 않은 경우라면 누군가 나서서 그에게 사표를 받아내야 하는 경우가 생긴다.

그 누군가가 리더다.

나쁜 소식전달의 최종목표는 당사자의 수긍이고

권고사직의 최종목표는 당사자가 자발적으로 사직원을 제출하는 것이다

권고사직은 최고로 나쁜 소식에 대한 수긍과 스스로 사직원제출의 합이다.

권고사직은 '어느날 갑자기'가 불가능하다.

위에 적은 1)부터 6)까지가 다 완료 됐을때 아주 조심스런 면담을 통해야만 한다.

면담은 누가해야 할까?

의사선생님이 환자에게 나쁜 소식을 전하는 것을 레지던트나 학과장에게 시킬 수는 없지 않은가

면담의 주인공은 어디까지나 나가 줬으면 하는 팀원하고 같이 근무하는 팀장이다

나가 줬으면 하는 직원이 리더라면 그에게 보고받은 리더이다

차상위자나 HRM,HRD는 조력자들이다.

면담은 절차가 있다.

Baile, Buckman 등 수많은 학자들의 연구를 통해 검증된 SPIKES Protocol이란 것이 있다

의사가 암 진단·사망 예후를 설명할 때 개발된 모델이지만,

현재는 조직의 구조조정, 해고 통보, 성과 실패 통지, 위기 커뮤니케이션에도 폭넓게 사용하고 있다

SPIKES 6단계

1. Setting (환경 설정) 사적이고 방해받지 않는 공간, 편한하고 여유있는 시간 확보

2. Perception (상대의 인식 확인) 내가 왜 만나자고 했는지 아나요?

3. Invitation (정보 수용 범위 확인) 그동안 피드백 받은 것이 무엇인가요?

4. Knowledge (정보 전달) 그것외에 이런 것들도 있던데 이부분에 대해서는 어떻게 알고 있나요?

5. Empathy (감정 반응 수용)

6. Strategy & Summary (다음 단계 제시) 과거가 중요한 것이 아니라 앞으로 중요합니다 옵션이 무엇이 있을까요? 시간이 얼마나 필요할까요?

아마 위와 같은 가설검증과 면담과정을 거치면 해당자가 "수긍"할 것이다

수긍은 首 (머리 수)+肯 (옳을 긍 / 허락할 긍)이다

단지 머리(이성)에서 받아들인다는 얘기지 감정까지 받아들인다는 얘기는 아니다.

해당자는 설득당한 것도 아니고 체념한것도 아니다.

수긍은 당사자가 평소 본인이 직접 들은 피드백의 정보량과 비례한다.

권투에서 쨉jab을 수없이 맞듯이 시도 때도 없이 팀장,담당임원으로 부터 네가티브 피드백을 받았어야한다.

'이러다가는 KO당하거나 수건을 던질 수 밖에 없구나'하는 인식이 들어야 한다.

그러면 면담은 쉽게 끝나고 스스로 사직원을 제출한다.

나도 우리회사도 위 가설검증작업과 면담을 잘 한것은 아니다.

나는 혹가다 회사에서 나가줬으면 하는 리더가 생기면 오롯한 장소인 그 식당을 이용했고 식사를 같이 하며 충분한 시간을 갖었었다.

면담하면서 이런 질문에 나는 "그럼요"로 대답했다

"저만 그런 건 아니죠?" "그럼요 전직장에서 일 잘했던 분을 모셔오거나 내부에서 일 잘해 발탁했는데 시장상황이나 회사내부사정이나 이해관계자가 다 바꿔서 자기역량을 제대로 발휘 못하는 분들이 적지 않게 있어요"

"지금 당장 결정 안 해도 되는 거죠?" "그럼요 시간을 드리겠습니다 언제까지 시간을 드릴까요?"

"제가 선택할 것은 있나요?" "그럼요 충분치는 않지만 외부에서 직장을 찾을 시간도 드릴 수도 있고 필요하다면 이력서를 주시면 서치펌에 연락도 해 드릴 수 있고 또 전후사정을 잘 아니 레퍼런스첵크할때 도움이 돼드릴 수 있습니다"

칭찬 등의 포지티브 피드백만 잘 주는 리더는 하수다.

네가티브피드백을 자주 주는 리더는 중수다.

포지티브피드백을 적절하게 주어 동기부여시킬 줄알고 성장에 촛점을 둔 네가티브피드백을 주는 리더가 상수다.

회사에서 나가줬으면 하는 직원을 면담에 사직원을 받아내는 리더는 상수중 상수다.

매일 같이 일하는 리더가 이말을 전하기 어려워하고 회피하는 것은 담당의사가 해당환자에게 "당신 암 걸렸다"를 레지던트에게 전달하라고 시키는 것과 같다.

같이 일하던 팀원에게 사표를 받아내는 것이 가장 어려운 일이다.

그래서 리더가 해야하는 일이다.

그래서 리더만이 할 수 있는 일이다.