든자리보다 빈자리가 더 큰법이다.

중요한 인재일수록 싱크홀의 크기가 크고 여러개다.

싱크홀은 더 많겠지만 크게 보면 6개다.

A 나가기 전부터 슬슬 회사업무에 관심이 적어진다. 그만큼 회사는 손해다

이곳과 갈곳을 생각하다보니 인간적으로도 '업무집중도'가 떨어진다.

본인은 어제와 똑같이 행동하고 말한다고 하지만 주위사람들에게 들키기 마련이다.

하인리히의 법칙(Heinrich's law,1:29:300의 법칙)처럼 조짐들이 나타난다.

이 시그널을 주위사람 2,3사람이 알아채면 본인에게 직간접으로 물어보기 십상이다.

솔직하게 말하지 않는 확율이 높다.

반복되면 차상급자와 HR에 알려줘야 한다.

'주위사람들은 다 아는데' 차상급자와 HR은 몰랐다면 '왕따'를 당하는 것이고 예방적preventive조치역량이 부족하다.

조짐을 보일때(1:29:300에서 300의 미세한 사고 시그널과 같은) 차상급자 HR이 알게되면

떠나는 것을 잡을 확율이 높다.

이것이 가장 좋은 솔류션이다.

B 그가 했던 업무를 누군가는 수행해야한다.

job reallocation이 우선되어야 한다.

동시에 팀원 재구성을 검토해야 한다.

이때 혹시 남은 팀원들은 "혹시 내게 더 많은 일이 떨어지지 않을까? 이 상태가 얼마나 오래될까? 고민을 하게되고

떠나는 인재가 그가 의존했던 분이면 그 팀원도 잠재적퇴직자가 될 수 있다.

차상급자와 인사가 같이 이 작업을 해야 한다.

물론 나간다고 하는 그분의 의견도 들어야 한다.

빠르게 '조직안정'이 필요하고 가까운 향후계획도 나머지 팀원들에게 알려줘야 한다.

그래야 '정서적안정'을 찾게된다.

그리고 일시적으로 더 하게 되는 업무에는 "열정pay"보다는 "실질적인 혜택"을 줘야한다.

그래야 나머지 직원들도 '계산이 맞고 공정하다'도 느낀다.

빈 공백을 업무재배치job reallocation메우는 것이 한계가 있다.

'그 인재'가 리더라면 야구에서 대타(pinch hitter)처럼

사내에서 과거 그일을 했던 분이나 가장 팀원중 역량이 있는 직원을 대행acting시키거나

이도저도 안되면 차상급자가 대행acting해야 한다.

대행자도 후임자가 들어오더라도 조직적응에 보통 3개월에서 6개월이 걸리기 때문에

손 떼지 말고 over watching해야 한다.

C 나가는 것이 확정되면 바로 내외로 후임자 찾기를 해야 한다

평소와 비상시로 구분해서 접근한다

평소에는 중요포지션에는 후계자계획SUCCESSION PLAN이 필요하다.

후계자계획? 말은 좋다. 엄청 어려운 접근이다.

그래도 단기short term후계자와 장기long term후계자를 그려봐야 한다

그려보면 답이 보인다. 둘다 없다면 정말 큰일이다.

인재가 맡고 있는 업무와 포지션에 딱 맞는 직원이 있으면 생큐다.

떠나는 인재가 이제 회사에서는 인재가 아니기 때문이다.

사십여년 인사밥을 먹고 있지만 '한번 떠난 마음'은 좀처럼 잡기 힘들다.

잘 설득하여 잡으면 그만이 아니다.

꺼진 불도 다시 봐야 한다.

Top management나 차상급자가 만날때마다 "뭐 내가 도와 줄일 없나?"물어야 한다.

그래도 떠난다.

인재의 또하나의 특징은 선택권(option)이 많기 때문이다.

오라는데가 없으면 기회임금이 "0원"이기에 인재가 아니다.

비상시의 빈도가 휠씬 많다.

인재는 예고없시 느닷없이 사의표명한다.

서뿔리 사표를 던지면 윗분들로 부터 '고문'을 받기 때문이다.

그래도 굳굳하게 간다고 고집하는 것은

'잡힐까봐 이미 그쪽회사의 오퍼를 수락'했고

'그곳'은 자신이 가고 싶은 '푸른초원'이기 때문이다.

이렇게 타사가 '푸른초원'인줄 알고 갔다가 바로 다시오겠다고 한 인재가 한둘이 아니다.

회사 내외로 리쿠르트 채널을 총동원해서 찾아야 한다.

search firm을 쓰고, 지인추천도 받고,

심지어는 나가는 인재에게도 "나갈려면 후임 선발하고 인수인계까지 끝내고 나가라"라고 말한다.

D 전략도 목표도 수정되어야 한다.

그가 만들어 놓은 전략이라면 이 또한 손을 봐야 할것 같다

그의 영향력이 제로가 되기 때문이다.

남은 팀원들은 그가 세운 전략하에 목표를 받았기에 이 부분도 대행하는 분이 리뷰하고 필요에 따라 수정하지 않으면 꿍꿍 앓고 있는 나머지 팀원들은 근무의욕이 상실될 것이다.

그가 '손홍민'이라면 경쟁사의 전략도 수정될 것이다.

따라서 이 부분도 검토대상이다.

E. 그가 동종업계로 갔다면 또 다른 문제가 발생한다.

만약 그가 이종업계로 갔다면 별 문제없겠지만 동업계로 갔고, 또 경쟁사로 갔다면 심각한 상황이다

법적대응도 시도해야 한다.

제약업계에서 경력사원이동은 다반사다.

사직원을 제출할 때 경쟁사에 가지 않겠다는 서약서에 사인까지 하고도 경쟁사로 옮기는 이가 비일비재하다.

40여년을 다녔지만 이를 법적으로 제제 당한 것은 없고 제제하겠다고 상대방 회사에 경고한 것이 1건이다.

회사마다 경력사원들을 주거니 받거니 하니 한건 한건 터질때마다 법적으로 따진다면 일을 할 수 없기 때문이다.

경력사원을 받는 것은 그가 그일을 잘하기 때문에 선발한 것인데 그 일을 못하게 할 수는 없다.

그러나 고객이 같은 경쟁제품을 담당하는 것은 도덕적해이(moral hazard) 중에 도덕적해이다.

인재의 떠남이 고객에게 까지 영향을 미친다.

고객에 대한 커뮤니케이션도 해야 할 일이다.

회사도 그도 이런 상황은 피해야할 것이다.

F 나머지 팀원들을 밀착관리?해야 한다

보험사근무시 많이 접한 경우다.

인재가 떠나면 팀원들이 하나 둘씩 회사를 떠난다.

먼저간 그 인재가 같이 근무하자고 데리고 간 경우도 있고

인재가 떠난 자리을 메우며 알지도 못하는 후임자하고 또 시간을 보내느니 이참에 타사로 옮기는 경우도 많이 봤다.

그 조직은 곧 최악의 상태가 된다

대행하는 관리자와 HR은 남은 팀원들 접촉빈도를 높이고 그들이 정서적안정을 찾게 도와야 한다.

떠난 인재가 성품과 역량이 다 좋은 분이라면 정말 아쉽고 그 여파도 크다.

이런 분은 간헐적이라도 계속 연락을 한다.

그리고 적당한 자리가 생길때마다 "다시 오실 생각이 없으신지요?"하고 묻는다.

그 회사에 가서도 영향력의 원circle of influence이 커져서 가만히 있어도 '참 일잘한다'는 소문이 들리기 때문이다.

자리가 오픈되면 누구를 다시 오라고 할까?가 제일 먼저 떠오른다.