"모두가 말리는 공동개원 우린 2명에서 8명으로 늘렸어요" 2015-07-27 12:00:27
|메디칼타임즈 이지현 기자| 두정이진병원은 개원 5년만에 천안지역 소아아동병원으로 확실하게 자리를 잡았다. 처음 개원할 때만 해도 5층 규모 건물 중 3개층만 쓰고 2개층은 다른 병원에 임대를 줬다. 무리하게 규모만 늘리면 감당할 수 없을 것이라는 판단에서다. 그러나 개원 5년이 지난 지금, 현재 건물에 공간이 부족해질 정도로 빠르게 성장하면서 다른 곳을 물색해야할 지경이다. 의료진도 이혜경 대표원장과 소아 신경발달 분야에 정통한 의료진 등 2명이 시작했지만 어느새 8명까지 늘었다. 현재 봉직의로 근무 중인 의료진까지 지분을 받게 되면 9명으로 늘어난다. 의원을 기반으로 병원으로 확장한 것을 감안하고도 짧은 시간내에 안정적인 성장세를 이어가고 있는 셈. "대표원장 지분 아낌없이 퍼줘라" 그렇다면 두정이진병원이 이처럼 성장세를 이어갈 수 있는 비결은 뭘까. 무엇보다 대표원장이 강력한 리더십을 바탕으로 자신의 지분을 아낌없이 나눠주는 것이 핵심이다. 공동개원을 유지하는 데 있어 대표원장이 더 많이 일하고 더 나눠주려고 하면 공동개원은 절대 깨지지 않는다는 게 이 대표원장의 철학. 그는 50% 보유했던 지분을 계속해서 떼어주면서 자신의 지분은 줄이는 대신 함께 일할 동료 원장을 늘려갔다. 다만, 지분을 공유하기 전까지는 봉직의 생활을 하며 서로 병원을 운영하는데 있어 방향성이 맞는지의 여부에 대해 알아보는 시간을 가졌다. 병원에서 의료진이 차지하는 비중이 높아 신중을 기해야하기 때문이다. 특히 이혜경 대표원장은 개원을 준비하면서 소아 간질 및 수면장애 등 소아신경과 분야 전문의를 삼고초려를 했다. 단순히 감기 환자만 진료하는 병원이 되지 않으려면 특화된 분야가 필요하다고 판단했기 때문이다. 이후로도 특정분야 세부전문의만 손을 잡은 것은 아니지만 철저한 검증 기간을 거쳐 지분을 공유했다. 이처럼 의료진 채용에서 객관성을 꾀하다 보니 현재 8명 공동개원 의료진 중 단 한명도 동일 의대 졸업하거나 동일 수련병원을 거친 경우가 없다. 선후배가 따로 없다보니 오히려 자율적이고 평등한 분위기 속에서 관계가 형성됐다. "일한 만큼 가져가는 인센티브 구조 도입" 또 다른 비결은 인센티브 시스템. 진료 및 검사 실적부터 다양한 항목을 평가해 일한 만큼 가져가는 구조를 만들었다. 공동개원에서 가장 예민한 부분이 누가 얼마나 가져가는냐 하는 점. 여기서 불만이 커져서 갈등이 발생하는 경우가 많다. 두정이진병원은 수입에 대한 갈등을 사전에 차단하기 위해 원장단이 합의한 인센티브 시스템을 만들고 이를 기반으로 월 수입을 정했다. 이 때문일까. 의료진들은 명절 및 휴일에도 당직을 서더라도 불평, 불만이 없다. 환자를 진료할 때에도 자연스레 한명 한명 정성을 쏟는다. 그래도 쉴때는 확실하게 쉴 수 있도록 하기 위해 1년에 2번, 각각 9일씩 총 18일간 연차를 뒀다. 이혜경 대표원장은 "공동개원은 대표원장의 역할이 중요하다. 더 많이 일하고 (지분을)더 많이 양보하면 공동개원이 깨질 일이 없다"며 "더 가져가고 덜 일하려다 보니 갈등이 생긴다고 본다"고 말했다. "규모는 작지만 대기업 경영 시스템 도입" 공동개원에서 중요한 것은 경영구조적으로 분리가 쉬어야한다. 그래야 혹시라도 불협화음이 생겼을 때 갈라설 수 있기 때문이다. 두정이진병원은 그런 점에서 모든 경영구조를 투명화 했다. 규모는 작지만 병원 전담 변호사, 변리사, 회계사 등을 두고 모든 계약 및 경영에 있어 체계를 갖추고 투명하게 진행했다. 각 분야 전문가들이 일을 처리하다보니 공동개원한 의료진간에 신뢰는 자연스럽게 올라갔다. 이와 함께 토지 및 건물은 모두 이혜경 대표원장이 투자, 개인 명의로 하다보니 공동개원이 깨지더라도 지분만 포기하면 되는 구조다. 토지 및 건물 등 공동 투자한 경우, 공동개원을 깨려면 경영적 손실이 크더라도 병원을 폐업해야 한다. 하지만 이 경우에는 소유했던 지분만 포기하면 되기 때문에 분리가 간단하다. 이혜경 대표원장은 "개원 5년째이지만 개인적인 사유로 그만 둔 의료진 1명을 제외하고 공동개원을 깬 경우는 없었다. 하지만 늘 헤어질 것을 감안해 대책을 세워놔야 한다"며 "그런 점에서 지분만 공유하는 방식이 적절하다"고 말했다. 또한 그는 경영 투명화와 관련해 "계약서 하나를 작성할 때에도 변호사 등 각 분야 전문가와 사전 합의를 거쳐 진행한다"며 "진료는 병원 시스템으로 돌아가지만 경영은 대기업 경영시스템화하는 것을 모토로 삼고 있다"고 덧붙였다.
"근성만 갖고 오세요. 확실한 전문가로 만들어 드려요" 2015-07-20 05:38:59
|메디칼타임즈 이지현 기자| 두정이진병원 외래 접수창구에는 남자 간호조무사가 있다. 소아병원에서는 흔치 않은 일. 하지만 이 병원 간호파트에서 그는 없어선 안 될 존재다. 그가 처음부터 간호업무를 맡았던 것은 아니다. 일반직으로 들어온 그를 설득해 간호조무사 교육을 받도록 했고 그에 필요한 지원을 아끼지 않았다. 그 결과, 두정이진병원에는 남자 간호조무사가 탄생했다. 인재를 채용하는 병원이라기 보다는 인재를 키우는 병원인 셈이다. 의료진도 마찬가지다. 두정이진병원이 다른 소아아동병원과 차별화 된 점은 내분비클리닉, 신경발달클리닉, 심장초음파 등 각 분야에 특화된 의료진이 있다는 점이다. 특히 설소대(frenulum linguae), 귀교정술 진료를 위해서는 멀리서도 찾아올 정도로 알려졌다. 이 또한 처음부터 전문 의료진을 갖추고 시작한 것은 아니었다. 일반외과를 전공한 경력이 있는 의료진에게 설소대 수술 연수교육을 받도록 했다. 또 평소 손재주가 많았던 소아청소년과 의료진에게도 위와 같은 방식으로 귀교정술 교육을 받도록 했다. 물론 교육 및 술기연수에 들어가는 비용은 병원이 부담했다. 과정은 간단치 않았다. 수개월에 걸쳐 연수교육을 받고 술기를 익히는 데에도 시간을 쏟았다. 몇 개월 후 설소대 진료와 귀교정술은 두정이진병원의 간판 진료로 성장했다. 의료진이 갖고 있는 가능성을 백분 살려 병원의 강점으로 살린 것이다. 일반진료만으로는 살아남기 힘든 치열한 의료시장에서 능동적인 병원의 투자가 병원의 긍정적인 메아리로 돌아오고 있다. 또한 각 업부별로 전담 시스템을 통해 전문성을 높이고 있다. 일단 외래에서는 환자민원이 가장 빈번하게 발생하는 주사실 전문성을 높이고자 교대 시스템을 개선했다. 과거 환자들의 만족도가 오락가락하는 것을 최소화하고자 주사전담 간호사를 정하고, 주사행위에 대한 전문성을 높였다. 주사실 전담팀 간호사는 총 5명이 교대로 돌아가며 오전 2명, 오후 1명, 이브닝 1명이 전담한다. 매일 주사를 놓다보니 실력은 더욱 늘었고 주사실은 환자들의 민원 발생지에서 환자들의 만족도와 신뢰감을 높여주는 공간으로 바뀌었다. 간호사는 주사에만 집중할 수 있으니 좋고, 환자는 불안에 떨지 않고 주사를 맡을 수 있어서 좋다. 성장발달검사실에 호르몬 검사 전담 간호사를 둔 것도 같은 이유에서다. 이 간호사는 월 2회 성장발달검사를 실시하고 그 이외에는 환자 관리를 맡는다. 호르몬 치료 환자에만 집중하니 직원 개인의 업무 집중도가 높아지고 환자들의 만족도까지 올라갔다. 인재를 키우고 각 직원들의 전문성을 높여 환자 만족도를 향상시키자는 두정이진병원의 철학은 곳곳에 스며들어 있다. 심지어 의료진을 채용할 때에도 근무조건보다는 '확실하게 배울 수 있게 해주겠다'는 것을 전면에 내세운다. 이는 시간 때우기식 근무하려는 의사 보다는 환자와 자기발전에 관심있는 의료진과 함께 일하겠다는 병원장의 의지이기도 하다. 그만큼 두정이진병원 이혜경 병원장은 의료진 채용에 대한 소신이 확고하다. "면접볼 때 근무조건만 따져 묻는 것을 보면 이렇게 답한다. 최상의 근무조건은 아닐 수 있다. 하지만 확실하게 배워서 나갈 수 있게 해주겠다고. 치열한 의료시장에 자신만의 무기를 만들 수 있으면 최상의 근무조건 아닌가."
"요즘 환자들 만족시키려면 디테일이 중요하죠" 2015-07-13 05:40:06
|메디칼타임즈 이지현 기자| 두정이진병원은 천안지역 아기 엄마들 사이에서 유명하다. 육아 관련 온라인 커뮤니티 사이트에서 진료예약권이 오갈 정도다. 예약 대기가 길다보니 간혹 예약 취소하게 됐을 때 커뮤니티를 통해 진료예약권을 주고 받는 웃지 못할 일도 있다. 무엇이 엄마들의 마음을 움직인 것일까. 그 이유는 병원을 둘러보면 금새 알 수 있다. 병원 구석구석 놀이공간 마련…재밌는 병원 "우와 공룡이다." 두정이진병원은 입구에서부터 대형 공룡 모형으로 소아환자들의 눈길을 사로잡는다. 이밖에도 3개층 규모인 병원 곳곳에 소아환자가 좋아할 만한 것을 숨겨놨다. 1층 외래진료 대기실에는 어린이 도서관을 통째로 옮겨놓은 듯한 착각을 불러일으킨다. 실제로 내원한 소아환자들은 엄마와 도서관에 온 것처럼 책을 읽으며 시간을 보냈다. 2층 입원실 구석구석에도 소홀한 곳 없이 신경을 썼다. 일단 복도에는 소아환자가 좋아할 만한 80년대식 게임기를 마련했다. 소아환자는 물론 자녀의 병간호로 지쳐있는 아빠들을 위한 것이기도 하다. 병원 측은 실제로 "보호자 즉 아빠들이 더 좋아한다"고 전했다. 복도 한켠에는 최근 아이들 사이에서 인기 있는 주방놀이 장남감을 가져다 놓고 자연를 접할 수 있는 미니정원도 꾸몄다. 입원한 아이들이 심심하지 않도록 종이접기 프로그램도 마련했다. 교육비는 물론 재료비까지 무료. 소아환자들에게 병원이 고통스러운 공간으로 기억되지 않도록 하기 위해서다. 5층 옥상정원에는 환자들이 쉴 수 있는 휴게공간을 마련했다. 동남아 한적한 섬 리조트에 온 듯하다 했더니 아니나 다를까 구조물을 태국에서 공수해오며 공을 들였단다. 주방에서 조미료 없애기 프로젝트 두정이진병원의 진짜 디테일은 이제부터다. 아동병원 환자식은 엄마들이 특히 예민한 부분. 음식 간이 과한 것은 아닌지, 조미료를 사용하는 것은 아닌지, 영양이 부족한 것은 아닌지 등 꼼꼼하게 따진다. 두정이진병원은 환자식를 만드는 주방에 조미료를 아예 없앴다. 엄마들이 마음 놓고 먹일 수 있는 환자식을 제공하겠다는 이혜경 병원장의 의지 때문이다. 주방에서 조미료를 없애는 과정은 생각보다 어려웠다. 주방에선 음식 맛을 내는 것을 무시할 수 없는 노릇. 병원장의 요구로 조미료를 사용하지 않기로 한 이후 잠시 지켜졌지만 시간이 지나면 다시 조미료를 사용하는 일이 반복됐다. 그러자 이혜경 병원장은 마음을 다잡고 주방에서 조미료를 모두 버렸다. 맛이 없어도 좋으니 사용하지 않는 것을 철칙으로 삼아줄 것을 당부했다. 대신 조미료, 소금 등을 별도로 준비해두고 개인적 식성에 따라 조미료, 소금 등을 조미해서 먹을 수 있도록 했다. 그렇게 해서 두정이진병원 식당에선 조미료가 사라졌다. 소아환자 보호자들의 반응은 예상대로 였다. 디테일에서 병원에 대한 신뢰가 높아졌다. 이 병원장은 "요즘 환자들은 의사를 앞질러 간다. 그들을 만족시키려면 디테일부터 챙겨야한다"며 "감염은 물론 쾌적함을 유지하기 위해 1년에 2번씩 벽지를 교체하고 병원 곳곳에 수시로 새로운 장난감을 마련해 두고 있다"고 말했다.
병원장 독단적 경영구조 직원에게 맡기니 수익 '쑥쑥' 2015-01-05 05:58:19
|메디칼타임즈 이지현 기자| "문성병원은 인증평가를 위해서가 아니라 변화를 위해 인증평가를 택했고, 평가 이후 실제로 변했다." 문성병원 인증평가 과정을 옆에서 지켜봤던 컨설팅 업체 관계자의 말이다. 인증평가를 성공적으로 마친 병원은 많지만 평가 이후에도 바뀐 시스템을 유지하고 계속해서 혁신을 거듭하는 병원은 흔치 않은 데 문성병원이 바로 후자에 해당한다는 게 그의 설명이다. 효율적인 병원 시스템 정착 문성병원은 인증평가를 거치면서 의료장비 구매 위원회를 구성했다. 모든 의료장비를 구매하려면 이 위원회를 통해야 한다. 과거에는 해당 의료기기가 필요한 부서 직원이 결제를 올리면 병원장이 단독으로 검토하고 결정하는 식이었다. 하지만 의료장비 구매 위원회가 생긴 이후로는 위원회에 속한 직원들이 객관적인 기준을 갖고 의사결정을 내리게 됐다. 병원장 입장에서도 혼자 장비 구매를 결정했을 때보다 여러 직원의 논의를 거쳐 장비를 구매하고 그에 따른 수익성까지 검토해주는 기구가 있으니 경영적인 측면까지 보완됐다. 이와 함께 경영이사를 영입한 것도 병원의 시스템을 체계적으로 관리하는 전환점이 됐다. 경영이사가 간호사 인력관리부터 행정 및 재정 전반적인 부분을 모두를 관리한다. 덕분에 병원장은 병원 경영적인 부분은 신경쓰지 않고 의료의 질을 높이는 것에만 집중할 수 있게 된 것. 또한 인증평가에서 시작된 변화의 바람을 이어가기 위해 각 부서 팀장을 대상으로 리더십 교육을 지속하고 있다. 인증평가를 통해 얻은 '병원도 개혁을 거듭해야한다'는 교훈을 잊지 않기 위해 리더십 교육을 통해 새로운 아이디어를 끊임없이 발굴하기 위해서다. 끊임 없는 노력의 결과일까. 문성병원은 인증평가 이후 환자 수가 증가해 85%에 그치던 병상가동률은 95%까지 올라갔다. 병원장 "하루 손씻기 5번 하던 내가 15번씩 씻는다" 서순천 병원장은 스스로 인증평가 이후 감염관리에 대한 인식 자체가 바뀌었다고 했다. 그는 하루 손씻는 횟수가 5번 내외에서 15번 이상으로 크게 늘었다. 무엇보다 병원을 운영하는 마음가짐에서 상당한 변화가 있었다. "우리 병원은 경쟁은 세계 전문병원이다. 한국의 의료정책은 계속해서 바뀐다. 또 환자들이 원하는 의료서비스 수준도 계속해서 높아지고 있다. 그에 맞추려면 변화를 거듭해야한다. 변화를 뒤따라가기 보다는 선도하는 병원이 되겠다." 서 병원장은 대구지역 터줏대감으로 자리매김하며 지역 병원이라는 생각에서 벗어났다는 데 의미를 뒀다. 그의 생각의 변화는 병원에 대한 투자로 이어졌다. 이미 인증평가에 3억원의 예산을 쏟아부는 상태. 여기에 전문병원 2주기 지정에 도전하면서 추가 예산이 필요할 것으로 예상되지만 과감하게 도전할 생각이다. 개혁은 계속된다…다음 도전은 '그린 리모델링' 문성병원의 개혁은 여기서 끝이 아니다. 전문병원 2주기 도전에 이어 내년도 최우선 과제는 국토부가 의료기관 최초로 실시하는 '그린 리모델링' 시범사업. 그린 리모델링이란, 병원 건물 전체를 에너지를 절감할 수 이는 구조로 바꾸는 작업이다. 이 또한 예산은 약 15억원이 소요되지만 사업만 성공적으로 완료되면 장기적으로 볼 때 에너지 절감효과를 누릴 수 있다. 서 병원장은 "당장은 예산을 투자한 만큼 성과가 없으면 불안하기도 하지만 과감하게 추진하기로 했다"며 "그린 리모델링은 한달에 3천만원 절감효과가 볼 수 있을 것"이라고 내다봤다. 이어 "내년에는 신경과 전문의를 추가 채용해 총 5명의 신경과 전문의가 진료하는 전문병원의 전문성을 더 키울 것"이라며 "개원가에선 다룰 수 없고 대학병원에선 수익성을 이유로 기피하는 환자를 도맡아 진료할 계획"이라고 덧붙였다.
'과연 될까'로 시작한 인증평가, 각본 없는 드라마 2014-12-29 05:57:53
|메디칼타임즈 이지현 기자|"여러분, 모두 수고하셨습니다. 전 직원의 노력으로 인증평가를 무사히 통과할 수 있었습니다. 감사합니다." 문성병원 인증평가 당일. 서순천 병원장은 강당에 모인 전 직원 앞에서 90도로 허리를 굽혀 감사인사를 전했다. 그러자 강당 곳곳에서 훌쩍이는 소리가 들렸다. 그동안의 고생스러움과 보람 그리고 감동이 뒤섞인 직원들의 눈물이었다. '과연 가능할까' 의구심으로 시작했던 인증평가를 마무리했다는 사실을 확인한 순간 직원들은 "수고했다"며 서로를 꼭 껴안았다. "병원 직원간 가족적인 분위기가 인상적이다. 직원들이 행복해 보인다"라는 인증평가 위원의 총평에 이 순간 만큼은 모든 직원이 우여곡절을 이겨낸 해피엔딩 드라마의 주인공이 됐다. 전 직원이 함께 만든 흠 잡을 데 없는 규정집 서순천 병원장은 아직도 인증평가를 받던 2박 3일이 어제 일처럼 생생하다. 특히 첫날 딱딱하게 굳은 표정으로 첫 인사를 했던 평가위원이 둘째날 아침 180도 달라진 얼굴로 인사를 건네던 일은 지금 생각해도 짜릿하다. 평가 첫날, 인증평가 위원들은 날카로운 눈빛으로 병원을 돌아보며 바닥부터 천장까지 오점을 찾았다. 웃음기라곤 찾아볼 수 없었다. 그날 저녁에는 가장 큰 관문인 규정집 검토가 시작됐다. 그리고 다음날 아침 평가위원들은 달라졌다. 한 평가위원은 "이 정도로 잘 된 규정집을 본 적이 없다. 표준으로 삼기 위해 복사해가고 싶은데 그래도 되느냐"고 물었다. 서 병원장은 평가위원의 달라진 표정에 놀라고, 그의 평가에 다시 한번 놀랐다. 인증평가를 위해 쏟아부은 예산이 아깝지 않은 순간이었다. 평가위원이 놀란 문성병원의 규정집은 무엇이 다른 것일까. 병원 직원들은 규정집 제작 과정에서 실시한 이벤트 덕분이라고 입을 모은다. 다른 병원은 규정집 내용을 숙지하기 위해 '골든벨을 울려라' 등 이벤트를 통해 암기식 교육을 했다면 문성병원은 '규정집의 모순을 찾아라'는 이벤트를 실시했다. 규정집 내용 중 모순을 찾다보면 문구 하나까지 훑어 볼 수 있게 되고 자연스럽게 전 직원이 규정집을 만드는 데 동참하게 됐다. 단순 암기식 대신 직원들이 능동적으로 참여하면서 각 부서에서 현실에 맞지 않는 내용은 수정되고 개선해야할 부분은 첨가되면서 완벽한 규정집이 완성된 것이다. 예상치 못한 결과이지만 인증평가 이후 규정집은 문성병원의 자산이 됐다. 쉽지 않았던 인증평가…성공적으로 마치고 나니 '보람' 어느 병원이나 마찬가지겠지만 문성병원이 평가를 성공적으로 마무리짓기까지 우여곡절이 많았다. 문성병원은 보건복지부 지정 신경과 전문병원으로 인정을 받았지만 2주기 전문병원 지정 기준이 바뀌면서 탈락할 위기였다. 병원장은 물론 직원들은 '어차피 전문병원 지정도 탈락하는데 이대로 머물 것인가'와 '전문병원은 안 되더라도 인증평가를 통해 재도약을 꾀할 것인가' 선택의 기로에서 고민했다. 문성병원은 결국 변화를 택했고 인증평가를 준비했다. '하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다'라는 옛말이 통한 것일까. 복지부가 전문병원 지정 기준을 다시 완화하면서 문성병원은 전문병원 2주기에도 도전할 수 있게 됐다. 인증평가 결과 발표 당일 대강당에 모인 직원들이 눈물 바다가 된 배경에는 준비과정에서의 드라마틱한 사연이 있었다. 서 병원장은 "인증평가를 준비하면서 간호사는 물론 총무과 직원들이 자발적으로 집에 안가고 병원에서 쪽잠을 자면서 준비하는 것을 보며 마음이 아팠다"며 "힘든 기간을 함께하고 나니 단순히 직원이 아니라 동료애를 넘어 전우애가 느껴진다"고 말했다.
간호사 없어 쩔쩔 매던 병원, 간호사가 몰리는 이유는? 2014-12-22 05:59:52
|메디칼타임즈 이지현 기자| "어디 찾아오셨어요? 뭘 도와드릴까요?" 문성병원에서의 첫 인사는 간호사와의 만남에서 시작됐다. 밝게 웃는 간호사의 미소에 '지방병원은 환자에 대한 서비스에 대한 인식이 부족하지 않을까'라는 막연한 선입견이 보기좋게 깨졌다. 인증평가를 통해 180도 달라졌다는 문성병원의 변화는 간호사의 인사에서도 느낄 수 있었다. "글쎄"만 되풀이 하던 직원들 "우리도 해보자" 외쳐 문성병원 직원들에 따르면 인증평가 이전의 병원 분위기는 지금과 사뭇 달랐다. 새로운 사업을 시작하려면 직원들이 "그런 걸 해서 뭐해요?", "괜히 일 만들지 말고 그대로 둡시다"라는 회의적인 반응을 보이기 일쑤였다. 새로운 사업은 커녕 눈 앞에 문제점이 보여도 해결하기 보다는 일단 덮어두는 식이었다. 하지만 이제는 새로운 것을 시작하는 것에 재미를 붙였다. 인증평가를 준비하면서 곳곳에 써붙인 '낙상주의' 글귀를 구호에서 그치지 않도록 하기 위해 얼마 전에는 낙상주의 캠페인을 벌였다. 전 직원이 '낙상 주의하세요'라고 적힌 어깨 띠를 두르고 근무하도록 함으로써 환자들에게 낙상에 대해 거듭 환기시키도록 하기 위한 것이다. 벽에 써붙인 포스터는 간과하기 쉽지만 간호사 등 모든 직원이 어깨 띠를 두른 것을 보고 환자 스스로 경각심을 가질 수 있을 것이라는 게 병원 측의 생각이다. 얼마 전 간호부서에서는 병원 인근에 위치한 지하철 역사에서 차 제공 서비스를 실시했다. 병원도 홍보할 겸 추운 날씨에 인근 주민에게 따뜻한 차도 전달하기 위해서다. 정미선 간호팀장은 "지하철 차 제공 봉사활동을 하면서 새삼 병원의 달라진 분위기를 느꼈다"며 "이전에는 이런 사업을 제안했으면 다들 시큰둥한 반응을 보였는데 이제는 초롱초롱한 눈으로 '한번 해보자'는 식"이라고 말했다. 행정팀에서는 직원들간 관계에 변화가 생겼다. 인증평가를 거치면서 '힘든 과정을 함께 했다'는 동료의식 때문일까. 직원들 사이에 끈끈한 정 같은 것이 생겨난 것이다. 문종명 행정팀장은 "사실 인증받기 전에는 회식도 잘 안했다. 회식보다 다들 집에 일찍 가고 싶어했다. 그런데 이젠 다르다. 사내 산악회를 만들어 보자는 둥 제안이 줄을 잇고 있다"고 했다. 달라진 분위기에 병원 차원에서도 내년부터는 원내 동아리 활동에 대해 지원하는 안을 검토할 예정이다. 문 팀장은 "불과 몇년 전만 해도 풋살팀을 해볼까 제안했을 때는 다들 '굳이 뭘…'이라는 답변만 돌아왔지만, 이제는 직원들이 '어서 풋살팀 창단하자'고 먼저 제안을 해왔다"며 "이렇게 달라질 수 있다는 게 놀라울 정도"라고 전했다. 이는 병원장의 마인드가 달라진 것도 큰 역할을 했다. 과거에는 절약을 강조하기에 급급하다 보니 새로운 사업을 추진하는 게 만만치 않았다. 하지만 이제 과감하게 투자하면서 병원 직원들에게 활력이 되고 있다. 달라진 병원 분위기에 간호 인력난 문제도 단번에 해결 병원 내부의 분위기가 좋아지면서 중소병원의 고질적인 문제인 간호사 인력난 해결이라는 예상밖의 효과도 거뒀다. 인증평가 이전까지는 간호사 채용이 늘 80% 안팎에 불과했다. 부족한 인력은 시간회 수당을 지급하는 간호사로 근근이 버텼다. 3교대 근무를 진행하는데 인력이 부족해 야간전담 간호사를 별도로 채용하다보니 인건비 부담도 상당했다. 하지만 지금은 간호사 채용률이 95%까지 올라오면서 교대근무도 안정적으로 돌아가고 자연스럽게 업무 부담도 덜게 됐다. 이쯤되자 간호사들이 먼저 이력서를 들고 찾아오는 선순환 구조가 형성되기에 이르렀다. 어떻게 이런 변화가 가능했을까. 전미선 간호팀장은 "솔직히 이전에는 채용하기 전에 병원을 보여주는 게 껄끄러웠다. 이제는 면접볼 때 병원 투어를 한다. 시설 면에서도 근무환경도 자신있다. 면접 보러온 간호사들도 이런 자신감을 보고 선뜻 일을 시작하고 퇴사율도 크게 줄었다"고 말했다. 이어 "과거 간호사를 뽑아 두고서도 '얼마나 버틸까. 또 그만두면 어쩌나'하는 걱정은 사라졌다"며 "대신 그들과 어떤 새로운 것을 시작해볼까에 대해 생각하게 됐다"고 달라진 변화를 전했다.
|현장|"70년대 머물러 있던 우리 병원이 달라졌어요" 2014-12-12 06:04:23
|메다칼타임즈 이지현 기자| 경북 대구 문성병원의 병동에는 간호 스테이션이 없었다. 복도 한켠에 긴 책상에 의자 몇개가 전부였다. 환자 약 보관서랍은 물론 병동에서 사용하는 담요 등을 정리해 둘 공간이 마땅치 않았다. 그러다 보니 복도에 환자 차트 정리가 안되는 것은 물론이고 환자 이불이며 산소통이 널려있었다. 최근 EMR시스템이 대세라지만 여전히 OCS (Order Communication System)로 해결해왔다. EMR서버를 사용하려면 적어도 1억원 이상 예산을 쏟아부어야 하는 일. 바꾸면 좋아진다는 것은 알지만 만만치 않은 예산에 엄두도 못내고 있었다. 경북도 대구에 위치한 문성병원이 인증평가를 받기 이전의 모습이다. 문성병원은 이 모든 문제를 인증평가를 준비하면서 해결했다. 이 병원은 보건복지부 신경과 전문병원이라는 간판이 무색하게도 시설이며 시스템 모두 낙후했다. 지난 1976년 개원 당시의 시설을 별다른 변화없이 최근까지 그대로 유지하다 보니 전체적인 분위기가 70년대에 머물러 있었다. 심지어 화장실도 불과 4년전에 재래식에서 수세식으로 바꿨을 정도다. 다만 수십년간 한자리에서 오래 개원해 있다보니 지역 내에서 터줏대감으로 자리를 잡아 근근이 환자 풀을 유지해왔다. 하지만 올해 인증평가를 통해 상황은 180도 달라졌다. 병원 내부 직원들은 "완전히 다른 병원에 다니고 있는 것 같다"고 입을 모은다. 무엇보다 가장 큰 변화는 시설적인 면. 특히 병동 내 간호스테이션은 완전히 탈바꿈했다. 과거 복도에 긴 책상 하나 덜렁 있던 간호 스테이션에 벽을 만들어 별도의 공간을 마련했다. 그러자 이전처럼 복도에 환자 이불이며 휠체어가 뒤섞여 공간을 어지럽히는 일이 없어졌다. 정미선 간호팀장은 "복도에 공간을 분리하기 전에는 환자들이 간호 스테이션으로 불쑥 불쑥 들어왔다. 그러다보니 약재나 서류관리가 어려웠다"며 시설 변화에 만족감을 드러냈다. 그는 "사실 그전에는 간호팀장실이 따로 없었다. 하지만 이제 작게나마 방이 만들어지면서 간호사들이 회의도 하고 직원 면담도 할 수 있는 공간이 생겼다"고 덧붙였다. 심지어 감염 관리 차원에서 빈 박스를 활용해 만들어 사용했던 쓰레기통, 주사통 등을 작은 물품도 모두 교체했다. 또한 EMR을 도입하면서 진료 시스템도 확 바뀌었다. 정 팀장은 "EMR를 활용하면서 낙상, 욕창 등 간호관리 평가가 한눈에 들어오니까 환자관리에 상당한 도움이 되고 있다"며 "예산 1억원을 투자하면서 비용 부담은 컸지만 간호관리 시스템이 대폭 개선됐다"고 말했다. 시설에 손을 대면서 감염관리도 크게 강화했다. 각종 의료장비를 쌓아놓아 창고처럼 사용하고 있던 수술실을 공급실로 전환하고 세척실과 멸균실을 구분했다. 그러자 먼지가 뽀얗게 앉아 있던 수술실이 제법 괜찮은 공급실 겸 멸균실로 바뀌었다. 재활운동치료실과 같은 층인 10층에 위치해 있던 직원 식당이 지하 1층으로 옮기면서 쾌적하고 넓어진 것도 큰 변화다. 환자들이 매일 찾는 재활운동치료실 바로 옆에 직원 식당이 있다는 것 자체가 어색하고, 식당 시설도 오래되다 보니 낙후하고 청결하지 못했다. 문성병원은 식당을 옮기면서 조리 공간도 대폭 넓히고 시설을 갖춰 식사의 질도 높였다. 어느새 직원들은 점심시간이 가장 기다려지는 시간이 됐다. 문종명 행정팀장은 "EMR 등 인증평가를 준비하는 데 시설적인 부분에서만 약 2억원의 예산이 소요됐지만 이를 계기로 완전히 다른 병원으로 탈바꿈했다"고 전했다. 병원장은 "인증평가를 받을 것인가를 두고 잠시 고민했지만 인증과정을 거치면서 직원은 물론 나 또한 마음가짐이 달라졌다"며 "물론 비용이 많이 쏟아붓고 병원 경영 측면에서 팍팍해졌지만 더 좋아질 것이라는 확신이 있다"고 말했다.
"더 궁금한 점 있나요" 말 한마디가 환자 발길 잡는다 2014-11-08 06:00:06
"체온 잴께요." "몸무게 잴께요." A소아병원 간호사들은 환자 신체계측 전에 한두 마디면 끝이다. 별도의 설명은 없었다. 간호사가 "몸무게 잴께요"라고 하면 환자 보호자들은 소아환자를 체중계 위에 올리며 체중을 잴 수 있도록 협조하고 간호사는 체중을 확인하고 돌아서면 끝이었다. 간호사들은 늘 그래왔듯이 환자들에게 설명을 최소화하거나 건너 띄기 십상이었다. 늘 바쁜 간호사들은 최대한 빨리 움직이는데 집중했다. 그래야 동일한 시간에 더 많은 환자를 챙길 수 있기 때문이다. 과거에는 이런 환자 응대가 당연했다. 이의를 제기하는 환자도 없었다. 하지만 친절한 서비스로 무장한 후발 병원들이 급증하고 환자가 점점 똑똑해지면서 변화가 절실해졌다. 특히 얼마 전부터 인근 소아병원과 소아청소년과가 365일 24시간 진료, 병원 내 놀이터 시설 구축 등 파격적인 서비스를 제공하는 등 경쟁력을 높이면서 A소아병원의 위기감은 커졌다. 실제로 환자들이 더 나은 서비스를 제공하는 병원으로 이동하기 시작하자 변화하지 않으면 안되는 상황이 됐다. A소아병원은 내부 문제점을 파악했다. 그 결과 경력이 많은 간호사들의 주사 실력 등 의료적 서비스에 대한 만족도는 높았지만 친절도에 대한 만족도는 그에 비해 떨어지는 것으로 나타났다. 이에 따라 A소아병원은 최근 환자 응대법 교육을 통해 소아환자 신체계측 메뉴얼을 만들었다. 체온을 잴때는 "체온을 재겠습니다"라는 말 이외에도 열을 확인하고 몇도 인지 정확한 수치를 확인시켜주고 "미열이 있네요" 혹은 "열은 없네요" 등 정보를 공유하며 소아환자의 보호자에게 설명하는 시간을 갖도록 했다. 몸무게와 체중 확인도 마찬가지다. 과거에는 간호사가 혼자 수치를 확인하고 차트에 적으면 그만이었지만 메뉴얼화하면서 체중일 몇 kg인지, 키는 몇 cm 인지 얘기해주고 평균에 비해 얼마나 차이가 있는지 등 정보를 제공해준다. 소아환자 특성상 환자보다 보호자를 만족시켜야 하기 때문에 보호자의 궁금증을 해소해주고 가능한 그들과 많은 대화를 나누도록 했다. 또한 환자와의 소통을 강화하기 위해 3가지 행동지침을 실천했다. 일단 사전 설명을 강화했다. 지난 진료에 대한 질문, 당일 진료동선에 대한 안내, 각 접점별 사전 안내를 함으로써 환자들의 궁금증을 사전에 해소시켜줬다. 일률적이고 획일화된 멘트가 아니라 환자 개별적인 응대라는 점에서 환자들의 만족도 또한 높았다. 두번째로 환자가 묻기 전에 먼저 더 궁금한 것은 없는지 확인하도록 했다. 특히 퇴실 직전이나 배웅 직전에는 반드시 질문을 함으로써 혹시라도 남아있는 궁금증에 대해 처리했다. 마지막으로 말만 하는 게 아니라 눈과 표정으로 소통하도록 했다. 가령, 진료신청서를 작성할 때 안내지에 표시하면서 읽어주는 게 아니라 환자와 대면하고 눈을 맞추며 내용을 이해하고 있는 지 확인했다. 즉, 환자에게 먼저 다가가 그들의 불편을 해소해주는 것이 핵심이었다. 변화는 서서히 나타났다. 매주 실시하는 퇴원 환자만족도 조사에서 친절도 부분에 만족도가 높아지기 시작했다. 과거 5점 척도에서 3점미만을 밑돌던 점수가 올라간 것은 물론이고 환자들이 직접 "이 병원은 간호사들이 친절해서 좋다"며 직접 말하기도 했다. 이에 대해 A소아병원장은 "병원에서 우수한 의술로 환자를 잘 치료하는 것도 중요하지만 편안한 서비스로 그들의 마음을 편안하게 해주는 것도 중요하다"면서 "특히 소아환자는 환자 보호자들과의 소통이 매우 중요한 것 같다"고 전했다.
눈 높아진 환자들…무성의한 회진·검사 대기 안 통해 2014-10-22 12:00:24
폐렴으로 A소아병원에 입원한 소아환자는 엑스레이 검사를 해야한다는 의료진의 말을 듣고 검사실로 내려갔다. 하지만 검사실에 의료기사는 "의사의 오더를 받은 게 없다"며 병실로 돌려보냈다. 어리둥절해진 소아환자와 보호자는 검사 여부를 확인하느라 검사실과 간호 데스크를 오가며 진을 뺐다. 고열로 입원한 소아환자의 보호자가 의사와 간호사에게 들은 말은 "괜찮으시죠? 약드릴께요. 병실에서 기다리세요"가 전부다. 형식적인 질문과 무성의한 답변에 환자의 보호자는 제대로 된 질문 하나 던지지 못했다. A소아병원 병동의 현실이다. 당장 성의없는 환자 응대도 문제지만 의사와 간호사, 의료기사간에 소통 부재에 따른 환자 불편은 심각한 상황. 각 직역간 의사소통이 원활하지 않다보니 환자 응대에서 구멍이 생기고 있었다. 특히 서비스로 중무장한 네트워크 소아청소년과의원의 등장으로 환자들의 눈높이가 높아지면서 친절은 커녕 환자 불편을 초래하는 환자 응대로는 인근 의료기관과 경쟁에서 우위를 점하기 힘든 상태였다. 위의 첫번째 사례의 입원 환자의 보호자는 "폐렴으로 감염에 취약해진 소아환자인데 너무 무성의한 게 아니냐"며 불만을 쏟아냈다. 사실 A소아병원의 회진 시스템은 문제가 많았다. 의료진이 개별적으로 회진을 돌며 환자에게만 검사 오더를 내고, 간호 데스크나 검사실에는 전달하지 않는 일이 비일비재했다. 환자 불편은 계속됐고 이는 환자 만족도에 마이너스 요인으로 작용해왔다. A소아병원장은 "요즘 소아청소년과 의료기관들이 경쟁적으로 진료서비스의 질을 높이고 있어 자칫하면 환자 민원이 발생할 수 있다"면서 "환자 응대법을 고민할 필요가 있다"고 말했다. 심각성을 느끼는 그는 일단 각 직역간 소통 창구부터 시스템화 했다. 의료진이 회진한 내용을 간호사, 의료기사와 공유해 환자의 불편을 없앴다. 검사실에서 병동 간호데스크로 "몇시쯤이 한가하니 환자 보내주세요"라고 전달하면 간호사가 환자를 안내하는 식으로 바꿨다. 헛걸음을 하지 않는 것은 물론이고 검사 전 대기시간까지 없애 환자 만족도는 자연스럽게 올라갔다. 문제는 이것만이 아니었다. A소아병원의 무뚝뚝한 환자응대법은 재진 환자 수에도 영향을 미치는 것 같았다. 실제로 두번째 사례의 환자 보호자는 의사와 간호사의 무성의한 응대에 거세게 항의했고 결국 병동은 시끄러워졌다. 병원장은 환자 응대법을 바꾸기로 마음먹고 의료진과 병동 간호사들에게 지침을 전달했다. 일단 환자가 묻기 전에 궁금증을 해소해주고, 앞서 안내한 상황에 대해 실제로 서비스를 실시했는지 늦어지고 있다면 이유가 무엇인지 혹은 이후에는 어떻게 해줄 것인지 등에 대해 단계별로 설명해줄 것을 당부했다. 하지만 간호사들은 평소 서비스 응대 설명법에 익숙하지 않은터라 어색했다. 가령, 예기치 않게 의사 회진이 늦어졌을 때 "기다리세요"라는 말 이외 어떤 멘트를 해야하는지 몰랐다. A소아병원장은 간호인력 등 전체 직원을 대상으로 환자응대 교육을 실시했다. 그렇게 6개월. 병원에는 변화가 시작됐다. 간호사들은 환자에게 먼저 다가가 말을 걸었고 환자가 묻기 전에 궁금증을 해소해줬다. 환자 만족도가 향상된 것은 말할 것도 없다. A소아병원장은 "환자 응대가 환자 수 증가와 직결되는 지는 모르겠다. 하지만 진료만족도에는 직접적인 영향을 미치는 것 같다"면서 "의료진와 직원 시각에선 무심코 지나친 것이 환자 입장에서 바라보면서 환자 응대도 달라졌다"고 말했다.
"환자 동선 바꿨을 뿐인데…환자도 의료진도 만족" 2014-10-17 12:00:03
요즘 A소아병원장은 '어떻게 하면 환자 진료동선을 효율적으로 구분할 것인가'가 최대 고민이다. 의원급에서 병원급으로 규모를 확장하면서 병상 수도 늘리고 진료공간도 확보했지만 막상 환자들의 편의를 위해 공간을 효율적으로 활용하고 있는가에 대해선 자신이 없었다. 이 병원장은 선배 의사의 소개를 받아 환자 동선관리를 잘하고 있다는 G소아청소년과의원을 찾아가 노하우를 들어봤다. 소청과, 일반진료와 접종·검진 동선 구분이 '대세' G소아청소년과의원을 찾아간 A병원장은 병원 입구에서부터 무릎을 쳤다. 최근 소아청소년과의 트렌트가 감염관리를 위해 일반 외래진료와 예방접종 공간을 분리하는 것이라는 얘기는 들었지만 병원 입구에서부터 진료, 영유아검진 및 예방접종으로 구분해 놓은 것을 보자 '왜 진작 이 생각을 하지 못했을까' 싶었다. G소아청소년과는 입구에서 감기 등 아파서 병원을 내원한 'ILL BABY'와 단순 예방접종 및 영유아검진을 위해 내원한 'WELL BABY'로 구분하고 있었다. 입구 바닥에는 '진료'와 '접종·검진'이라고 적힌 화살표를 부착해 동선에 혼란이 없도록 배려한 점도 인상적이었다. "무엇보다 애초에 설계부터 진료공간을 구분했다는 점에서 부럽다. 우리 병원은 이미 진료와 접종 및 검사 공간을 공유하고 있는 상황이라 변화를 주기 어렵다." 병원 구조를 살펴보니 1~3번 진료실은 일반 진료실로 사용하고, 5번 진료실은 접종 및 영유아검진을 실시하고 있었다. 또 중간에 4번 진료실은 문을 2개 만들어 환자 흐름에 따라 유동적으로 활용할 수 있도록 한 것도 눈에 띄었다. 접종 및 검진 환자가 몰리면 접종 환자를 받고, 일반 진료환자가 몰리면 일반 진료를 볼 수 있도록 함으로써 의료진의 동선도 최소화한 것 같았다. 이와 함께 ILL BABY와 WELL BABY 중앙에 영양상담 공간을 마련하고 양쪽에 출입구를 마련해 영유아검진을 받은 소아환자 뿐만 아니라 아파서 병원을 찾은 소아환자도 영양상담을 받을 수 있도록 한 점도 좋은 아이디어라는 생각이 들었다. 배치만 효율적으로 바꿔도 환자 만족도 '쑥쑥' G소아청소년과를 다녀온 A병원장은 병원으로 돌아와 스케치북에 동선을 그려봤다. 하지만 새롭게 만드는 것보다 기존에 정해진 공간에서 변화를 주려다보니 더 쉽지 않았다. 고민 끝에 A병원장은 현재 상황에 맞게 벤치마킹할 부분만 수용해 반영하기로 결정했다. "아예 예방접종센터를 구축해 일반 진료와 예방접종 및 영유아검진을 위해 내원한 환자의 공간을 나누고 싶었지만 현실적으로 한계가 있었다. 그래서 접종 및 검진환자는 가능한 대기시간을 줄여 감염에 노출되지 않도록 하는 방안을 고민했다." 일단 기존에 분산돼 있던 수액실과 주사실, 진료실의 배치에 변화를 줌으로써 간호인력의 동선을 최소화했다. 수액실과 주사실 사이에 있던 행정실 위치를 바꾸자 주사 환자를 관리하는데도 효과적이었다. 이와 함께 행정실과 진료실 구획간 공간을 줄여서 영유아검진실을 마련했다. 영유아검진표를 작성하고 신체계측을 실시하는 것 이외에도 검진 결과상담을 위해 진료실로 이동하기 전에 잠시 머무르는 공간으로 활용할 수 있도록 했다. 감기환자가 많은 환자대기실에 노출되지 않고 바로 진료실로 이동할 수 있다는 점에서 나름 공간을 구분한 것이다. 이는 감염 노출을 막는다는 점 이외에도 환자 대기시간도 최소화할 수 있을 것 같았다. 이 과정에서 과거 원무과에서 실시했던 신체계측을 간호인력을 투입하자 소아환자 보호자들의 만족도 또한 올라갔다. A병원장은 "병원 공간이 협소해 공간을 구분하는 것은 한계가 있었지만 일부 변화를 줌으로써 환자들의 만족도는 크게 향상됐다"면서 "환자 동선관리만 제대로 해도 진료만족도가 높아질 수 있다는 사실을 알았다"고 말했다.