눈 높아진 환자들…무성의한 회진·검사 대기 안 통해 2014-10-22 12:00:24
폐렴으로 A소아병원에 입원한 소아환자는 엑스레이 검사를 해야한다는 의료진의 말을 듣고 검사실로 내려갔다. 하지만 검사실에 의료기사는 "의사의 오더를 받은 게 없다"며 병실로 돌려보냈다. 어리둥절해진 소아환자와 보호자는 검사 여부를 확인하느라 검사실과 간호 데스크를 오가며 진을 뺐다. 고열로 입원한 소아환자의 보호자가 의사와 간호사에게 들은 말은 "괜찮으시죠? 약드릴께요. 병실에서 기다리세요"가 전부다. 형식적인 질문과 무성의한 답변에 환자의 보호자는 제대로 된 질문 하나 던지지 못했다. A소아병원 병동의 현실이다. 당장 성의없는 환자 응대도 문제지만 의사와 간호사, 의료기사간에 소통 부재에 따른 환자 불편은 심각한 상황. 각 직역간 의사소통이 원활하지 않다보니 환자 응대에서 구멍이 생기고 있었다. 특히 서비스로 중무장한 네트워크 소아청소년과의원의 등장으로 환자들의 눈높이가 높아지면서 친절은 커녕 환자 불편을 초래하는 환자 응대로는 인근 의료기관과 경쟁에서 우위를 점하기 힘든 상태였다. 위의 첫번째 사례의 입원 환자의 보호자는 "폐렴으로 감염에 취약해진 소아환자인데 너무 무성의한 게 아니냐"며 불만을 쏟아냈다. 사실 A소아병원의 회진 시스템은 문제가 많았다. 의료진이 개별적으로 회진을 돌며 환자에게만 검사 오더를 내고, 간호 데스크나 검사실에는 전달하지 않는 일이 비일비재했다. 환자 불편은 계속됐고 이는 환자 만족도에 마이너스 요인으로 작용해왔다. A소아병원장은 "요즘 소아청소년과 의료기관들이 경쟁적으로 진료서비스의 질을 높이고 있어 자칫하면 환자 민원이 발생할 수 있다"면서 "환자 응대법을 고민할 필요가 있다"고 말했다. 심각성을 느끼는 그는 일단 각 직역간 소통 창구부터 시스템화 했다. 의료진이 회진한 내용을 간호사, 의료기사와 공유해 환자의 불편을 없앴다. 검사실에서 병동 간호데스크로 "몇시쯤이 한가하니 환자 보내주세요"라고 전달하면 간호사가 환자를 안내하는 식으로 바꿨다. 헛걸음을 하지 않는 것은 물론이고 검사 전 대기시간까지 없애 환자 만족도는 자연스럽게 올라갔다. 문제는 이것만이 아니었다. A소아병원의 무뚝뚝한 환자응대법은 재진 환자 수에도 영향을 미치는 것 같았다. 실제로 두번째 사례의 환자 보호자는 의사와 간호사의 무성의한 응대에 거세게 항의했고 결국 병동은 시끄러워졌다. 병원장은 환자 응대법을 바꾸기로 마음먹고 의료진과 병동 간호사들에게 지침을 전달했다. 일단 환자가 묻기 전에 궁금증을 해소해주고, 앞서 안내한 상황에 대해 실제로 서비스를 실시했는지 늦어지고 있다면 이유가 무엇인지 혹은 이후에는 어떻게 해줄 것인지 등에 대해 단계별로 설명해줄 것을 당부했다. 하지만 간호사들은 평소 서비스 응대 설명법에 익숙하지 않은터라 어색했다. 가령, 예기치 않게 의사 회진이 늦어졌을 때 "기다리세요"라는 말 이외 어떤 멘트를 해야하는지 몰랐다. A소아병원장은 간호인력 등 전체 직원을 대상으로 환자응대 교육을 실시했다. 그렇게 6개월. 병원에는 변화가 시작됐다. 간호사들은 환자에게 먼저 다가가 말을 걸었고 환자가 묻기 전에 궁금증을 해소해줬다. 환자 만족도가 향상된 것은 말할 것도 없다. A소아병원장은 "환자 응대가 환자 수 증가와 직결되는 지는 모르겠다. 하지만 진료만족도에는 직접적인 영향을 미치는 것 같다"면서 "의료진와 직원 시각에선 무심코 지나친 것이 환자 입장에서 바라보면서 환자 응대도 달라졌다"고 말했다.
"환자 동선 바꿨을 뿐인데…환자도 의료진도 만족" 2014-10-17 12:00:03
요즘 A소아병원장은 '어떻게 하면 환자 진료동선을 효율적으로 구분할 것인가'가 최대 고민이다. 의원급에서 병원급으로 규모를 확장하면서 병상 수도 늘리고 진료공간도 확보했지만 막상 환자들의 편의를 위해 공간을 효율적으로 활용하고 있는가에 대해선 자신이 없었다. 이 병원장은 선배 의사의 소개를 받아 환자 동선관리를 잘하고 있다는 G소아청소년과의원을 찾아가 노하우를 들어봤다. 소청과, 일반진료와 접종·검진 동선 구분이 '대세' G소아청소년과의원을 찾아간 A병원장은 병원 입구에서부터 무릎을 쳤다. 최근 소아청소년과의 트렌트가 감염관리를 위해 일반 외래진료와 예방접종 공간을 분리하는 것이라는 얘기는 들었지만 병원 입구에서부터 진료, 영유아검진 및 예방접종으로 구분해 놓은 것을 보자 '왜 진작 이 생각을 하지 못했을까' 싶었다. G소아청소년과는 입구에서 감기 등 아파서 병원을 내원한 'ILL BABY'와 단순 예방접종 및 영유아검진을 위해 내원한 'WELL BABY'로 구분하고 있었다. 입구 바닥에는 '진료'와 '접종·검진'이라고 적힌 화살표를 부착해 동선에 혼란이 없도록 배려한 점도 인상적이었다. "무엇보다 애초에 설계부터 진료공간을 구분했다는 점에서 부럽다. 우리 병원은 이미 진료와 접종 및 검사 공간을 공유하고 있는 상황이라 변화를 주기 어렵다." 병원 구조를 살펴보니 1~3번 진료실은 일반 진료실로 사용하고, 5번 진료실은 접종 및 영유아검진을 실시하고 있었다. 또 중간에 4번 진료실은 문을 2개 만들어 환자 흐름에 따라 유동적으로 활용할 수 있도록 한 것도 눈에 띄었다. 접종 및 검진 환자가 몰리면 접종 환자를 받고, 일반 진료환자가 몰리면 일반 진료를 볼 수 있도록 함으로써 의료진의 동선도 최소화한 것 같았다. 이와 함께 ILL BABY와 WELL BABY 중앙에 영양상담 공간을 마련하고 양쪽에 출입구를 마련해 영유아검진을 받은 소아환자 뿐만 아니라 아파서 병원을 찾은 소아환자도 영양상담을 받을 수 있도록 한 점도 좋은 아이디어라는 생각이 들었다. 배치만 효율적으로 바꿔도 환자 만족도 '쑥쑥' G소아청소년과를 다녀온 A병원장은 병원으로 돌아와 스케치북에 동선을 그려봤다. 하지만 새롭게 만드는 것보다 기존에 정해진 공간에서 변화를 주려다보니 더 쉽지 않았다. 고민 끝에 A병원장은 현재 상황에 맞게 벤치마킹할 부분만 수용해 반영하기로 결정했다. "아예 예방접종센터를 구축해 일반 진료와 예방접종 및 영유아검진을 위해 내원한 환자의 공간을 나누고 싶었지만 현실적으로 한계가 있었다. 그래서 접종 및 검진환자는 가능한 대기시간을 줄여 감염에 노출되지 않도록 하는 방안을 고민했다." 일단 기존에 분산돼 있던 수액실과 주사실, 진료실의 배치에 변화를 줌으로써 간호인력의 동선을 최소화했다. 수액실과 주사실 사이에 있던 행정실 위치를 바꾸자 주사 환자를 관리하는데도 효과적이었다. 이와 함께 행정실과 진료실 구획간 공간을 줄여서 영유아검진실을 마련했다. 영유아검진표를 작성하고 신체계측을 실시하는 것 이외에도 검진 결과상담을 위해 진료실로 이동하기 전에 잠시 머무르는 공간으로 활용할 수 있도록 했다. 감기환자가 많은 환자대기실에 노출되지 않고 바로 진료실로 이동할 수 있다는 점에서 나름 공간을 구분한 것이다. 이는 감염 노출을 막는다는 점 이외에도 환자 대기시간도 최소화할 수 있을 것 같았다. 이 과정에서 과거 원무과에서 실시했던 신체계측을 간호인력을 투입하자 소아환자 보호자들의 만족도 또한 올라갔다. A병원장은 "병원 공간이 협소해 공간을 구분하는 것은 한계가 있었지만 일부 변화를 줌으로써 환자들의 만족도는 크게 향상됐다"면서 "환자 동선관리만 제대로 해도 진료만족도가 높아질 수 있다는 사실을 알았다"고 말했다.
의원서 병원 승격했는데 경영은 답보 "문제는 시스템" 2014-10-10 05:50:19
지방에 개원한 A소아병원은 3년 전 소아청소년과의원에서 병원으로 규모를 확장, 인근 소아청소년과의원과 차별화 전략을 꾀했다. 개원 직후부터 2년까지는 지역 내에서 탄탄하게 쌓아 온 병원장의 명성 덕분인지 꾸준히 성장해왔지만 3년째에 접어들면서 성장세가 주춤하면서 제자리 걸음을 하기 시작했다. 인근에 365일 진료를 내건 소아청소년과의원이 들어서고 병동을 갖춘 또 다른 소아병원이 생긴 요인도 일부 영향이 있지만, 의원급에서 병원급으로 성장하는 과정에서 부서 간 혼재된 업무를 명확히 구분하지 못한 게 병원 성장에 걸림돌이 된 것. A소아병원장은 "의원급 의료기관일 때와는 뭔가 달라야 하는데 부서도 늘어나고 규모는 커졌는데 각 부서별로 업무를 정리하지 않다보니 직원들은 혼란스럽고, 환자들은 불편한 구조가 되고 있다"고 토로했다. 그는 "병원 규모로 성장하면서 체계적으로 조직을 개편했어야 하는데 당장 진료에 급급하다보니 체계를 갖추지 못했다"며 "의원도 병원도 아닌 형태로 진료효율성만 떨어지는 것 같아 답답한 상황"이라고 하소연했다. "원무과에서 신체계측 확인까지 실시…환자도 혼란" A소아병원의 가장 큰 문제는 각 부서별 역할이 불분명하다는 점이었다. 일반적으로 병원급 의료기관은 간호과장 등 총괄책임자가 존재하지만 이 병원은 병동 및 외래를 아우르는 책임자가 없었기 때문이다. 소아청소년과의 경우 예방접종 등 주사파트가 중요한데 총괄책임자가 없다보니 각 부서별로 커뮤니케이션이 원활하지 않았다. 예를 들어 야간에 내원한 소아환자의 경우 외래진료 후에도 병원에 머물면서 추가적인 간호서비스가 필요한데 이때 간호직원 간 소통이 원활하지 않다보니 체계적인 환자 관리가 어려웠다. 낮 병동에서도 마찬가지였다. 외래 간호인력은 외래 진료 보조를 하느라 분주하다 보니 수액실에 관심을 기울이지 못했다. 수액실은 외래 간호인력이 관리를 해야 하는데 공간이 구분돼 있다 보니 관리가 어려웠다. 실제로 이 병원에선 환자가 직접 찾아와 수액을 다 맞았으니 주사바늘을 제거해달라고 하는 일이 비일비재했다. 부서 간 업무 간 혼재된 곳은 간호과만이 아니었다. 소아병원 특성상 시설에 민감한 소아환자 보호자들의 요구에 적극적으로 대응하다보니 간호인력이 시설관리까지 참여하는 경우가 잦았다. 가볍게는 병동 내에 먼지가 많다는 것부터 전선에 문제가 있다는 것까지 시설에 관한 모든 민원이 간호부서로 접수됐고, 민원을 급한데로 처리하려다보니 간호인력이 투입된 것이다. 또한 원무과 직원들이 신체계측 확인까지 챙기는 업무를 맡고 있는 것도 특이한 점 중 하나다. 게다가 영유아검진표나 예방접종예진표 기록지를 원무과에서 챙기다보니 환자의 예방접종 이력조회나 영유아검진 조회가 명확하지 않았다. 앞서 의원급일 때 모든 과정을 접수데스크에서 총괄해서 진행했던 것이 병원급으로 규모를 확장한 이후로도 이어진 결과였다. 부서별 업무 구분이 환자 관리에도 효율적 A소아병원은 의원급 의료기관의 틀을 완전히 벗고 병원급에 맞는 시스템을 구축하고자 부서별 업무를 명확히 하고 소통을 강화했다. 일단 외래와 병동을 총괄하는 간호담당자를 임명하고 간호서비스의 컨트롤타워 역할을 맡겼다. 이를 통해 외래에서 병동으로 이동하는 환자의 불편이 최소화하고 간호서비스의 질을 높였다. 시설관리는 시설팀이 전적으로 관리하고 간호부서는 환자들의 민원을 한데 모아 전달하는 식으로 바꿨다. 원무팀도 더이상 예방접종 및 영유아검진 서류를 챙기지 않는다. 대신 간호부서에서 관리함으로써 환자 대기시간도 줄이는 효과를 보고 있다. A소아병원장은 "의원급 의료기관은 규모가 작기 때문에 직원들 스스로도 눈에 보이는 환자 민원을 처리했기 때문에 부서별 업무를 구분할 필요가 없었다. 하지만 병원급으로 규모가 커지면서는 얘기가 달라졌다. 부서별 업무를 구분하는 것은 별것 아닌 일처럼 보이지만 환자관리 차원에서는 큰 변화를 가져올 수 있다"고 말했다.
"산부인과 생존법은 인건비 감축…의사도 예외없어" 2014-09-29 12:02:42
병원을 운영하는 병원장들의 공통된 중 하나가 "어떻게 하면 괜찮은(?) 직원을 채용해서 교육시킬 것인가"에 대한 것이다. 내심 나갔으면 하는 직원은 끝까지 남아있고 일도 잘하고 성실해서 계속 근무하길 바라는 직원은 이직을 한다는 고민을 하는 병원장도 있다. A산부인과병원장도 이 점이 고민이다. A산부인과병원의 이직률은 20% 이상으로, 10명을 채용하면 2~3명은 나가는 셈이다. 직원이 나간 자리를 채우기 위해 새로운 직원을 뽑는 것도 어렵지만 병원을 경영하는 입장에서 더욱 힘든 것은 신규 직원을 교육하는데 추가적인 비용과 노력을 반복적으로 소모해야한다는 사실이다. 게다가 비상경영을 시작하면서 직원들의 인건비 비중이 높다는 점이 병원 운영에 상당한 부담으로 작용하면서 병원장은 더 큰 고민에 빠졌다. 병원장은 해결 방안을 찾기 시작했고 호봉제에 변화를 주기로 결정했다. 근무 태도나 성과와 무관하게 시간이 지나면 자동으로 급여가 인상되는 호봉제는 병원 경영에도 부담일 뿐더러 열심히 일하는 직원들의 동기부여 차원에서도 적합하지 않았다. 특히 개원 10년이 지나 장기근속 직원이 늘어날수록 호봉제라는 급여제도는 병원 경영에 점점 더 큰 부담으로 작용했다. 병원장은 "직원들이 근무 연수가 늘어날수록 호봉에 따라 급여를 지급해왔다"며 "그런데 인건비 부담만 올라가고 그에 따른 성과는 저조했다. 근무 성과나 성실도와 상관없이 동일한 급여를 받다보니 능력 있는 직원들은 급여에 불만이 많았고, 떠나는 직원도 많았다"고 털어놨다. 그는 호봉제의 변화가 이직 및 인건비 부담 문제와 함께 안일해진 조직 문화에 변화를 줄 수 있는 계기가 될 것으로 생각했고 결국 호봉에 따른 구조는 유지하면서 매년 인상액을 성과평가 결과에 따라 등급별 차이를 두기로 결정했다. A산부인과의 직원 급여체계 변화에서 의사도 예외는 없었다. 오히려 인건비 비중으로 따지면 의료진 비중이 가장 크기 때문에 반드시 변화가 필요한 부분이기도 했다. 의료진의 급여체계는 일반 직원보다 주먹구구식에 일정한 기준도 없었다. 의사를 새로 영입하면서 고액의 연봉을 지급하다보니 낮은 연봉으로 시작해 장기 근무하고 있는 의사보다 급여가 높아지는 현상도 발생했다. 심지어 장기 근속 의사가 경력이 더 많았지만 최근 의사 몸값을 맞추다보니 의도치 않게 기이한 급여체계가 형성됐다. 급여 인상에 대한 기준도 없다보니 어떤 해에는 300만~400만원씩 인상해줬다가 다음 해에는 동결하는 등 병원장도 인건비 증가분을 예측할 수 없었던 것이다. A산부인과병원은 의료진 급여에 대해서도 기준을 만들기 시작했다. 이를 위해서는 의사별로 원가분석이 필요했다. 각 의사별 환자 진료실적은 어떤지, 적정진료는 잘하고 있는지, 의사에 대한 환자 만족도는 어떤지 등 의료진의 성과나 근무태도를 수치화 할 수 있는 것은 모두 정리했다. 경영난을 극복하기 위해 어쩔 수 없는 선택이었지만 급여체계에 변화를 준다는 것은 병원장 입장에서도 적잖이 부담이었다. "갑자기 달라진 급여체계에 의료진은 물론 직원들이 좋아하지는 않는다. 하지만 비상경영 상황에서 달리 선택의 여지가 없다. 특히 산부인과병원은 인건비 비중이 워낙 높아 급여체계를 효율적으로 바꾸지 않고서는 지금의 위기를 극복하기 어렵다고 판단했다." 그는 호봉제를 도입하고 있는 상당수 중소병원들도 경영난을 극복하려면 급여체계부터 바꿀 것을 제안했다. A산부인과병원장은 "과거의 병원은 개설하면 망할 걱정이 없었다. 직원에게도 한번 취업하면 안정적인 직장이었다. 하지만 최근에는 언제 폐업해도 이상하지 않을 정도로 경영상태가 불안정해졌다. 이제는 호봉제를 유지했던 병원들도 이제는 변화를 줘야할 때"라고 말했다. A산부인과병원은 <1편>에서부터 <4편>에서 보여준 것처럼 다양한 변화를 시도함에 따라 마이너스 성장을 시작한 지 2년만에 병원 경영이 안정궤도에 오를 수 있었다. 이 병원은 계속해서 급여체계 등 생존을 위한 변화를 꾀하고 있다. < 끝 > * 기사는 <프라임코어컨설팅>이 진행한 컨설팅 사례를 바탕으로 각색한 내용입니다.
신규 개원에 추격당한 병원…"해법은 '의사'에게 있었다" 2014-09-16 06:01:39
"지난 10여년간 지역 내 1위 병원을 유지하는데 보통 일인가? 감히 신규 의료기관이 우리 병원을 쫒아올 수나 있겠어?" 지역에서 확고한 입지를 구축한 A산부인과병원 의료진들은 바로 앞에 B산부인과병원이 오픈했을 당시 신경도 쓰지 않았다. 여전히 의사 당 환자 수는 넘쳐났으며 의사 월급을 주는 데 지장이 없었기 때문이다. "후발 병원은 절대 우리를 따라 올 수 없다"는 의료진의 자만심은 A산부인과병원의 성장세를 멈추게 한 요인 중 하나다. 의료진과 직원들이 여유를 부리는 사이 후발 주자인 B산부인과병원은 급성장했고 결국 2년만에 A산부인과병원의 아성을 무너뜨렸다. 산모 및 환자들이 새로 개원한 병원으로 발길을 돌리기 시작하더니 어느새 A산부인과병원의 환자 수를 따돌린 것이다. 신규 병원이 단기간에 이 같은 성과를 낼 수 있었던 것은 환자 및 산모들의 심리를 잘 파고들었기 때문이다. B산부인과병원은 신설 병원답게 최신식 시설을 갖추고 모든 의료진이 24시간 책임분만제를 실시했다. 평소 산전진료를 받았던 의사가 직접 출산을 해준다는 점을 전면에 내세워 신뢰를 얻었고 여기에 의료진의 친절함까지 더하면서 인기를 더하게 됐다. 하지만 후발병원의 역주에도 A산부인과병원 의료진은 좀처럼 바뀌지 않았다. 대표원장은 책임분만 도입을 제안했지만 상당수 의료진들은 "신규 병원에 대한 호기심과 좋은 시설에 의한 것일 뿐"이라면서 여전히 변화에 대한 의지를 보이지 않았다. 급기야 A산부인과병원장은 병원 자체적으로 환자를 대상으로 FGI(Focus Group Interview:표적집단면접조사)를 실시, 산모와 환자의 입을 통해 현재 A병원의 한계와 문제점에 대해 적나라하게 듣는 자리를 마련했다. 산모와 환자들의 거침없는 지적에 의사들이 조금씩 움직이기 시작했다. 때 마침 환자 수가 감소하면서 병원 수익이 급감한 것도 의료진이 바뀌는 원동력이 됐다. 당장 병원 운영에 차질이 예상되는 상황까지 몰리자 의사들도 달라지는 모습을 보였다. 일단 A산부인과병원은 의료진을 대상으로 친절교육을 실시했다. 산부인과 특성상 의료진의 실력도 중요하지만 친절도가 상당한 비중을 차지하기 때문이다. A산부인과 대표병원장은 "산모들과 공감대를 형성하고 그들이 궁금한 점에 대해 친절하게 상담해주는 등의 노력을 시작했다"면서 "그동안은 신경쓰지 않았던 부분이지만 의료진들에게도 이점을 강조하고 있다"고 말했다. 또한 산전진료에 대한 가이드라인을 만들어 산모들의 만족도를 끌어올리는 데 주력했다. 지금까지는 의료진에 따라 초음파 실행시 환자에게 설명해 주는 내용이 달랐다. 간단히 태아의 상태만 확인하는 의료진이 있는 반면 손, 발가락을 하나 하나 함께 세어가며 확인해주는 의사가 있었다. 이 같은 편차를 줄이기 위해 진료 표준화 시스템을 구축, 모든 의료진과 공유하고 이를 따라줄 것을 당부했다. 이와 더불어 임신 주수차에 따라 어떤 진료를 할 것인지도 표준화함으로써 어떤 의료진에게 진료를 받더라도 큰 차이가 없도록 했다. A산부인과 대표원장은 "의료진에 따라 실시하는 검사가 다르거나 초음파 검사 방식이 크게 차이가 나면 산모 및 환자는 혼란스러워 할 수 있다"면서 "이를 표준화하는 작업이 필요했다"고 했다. 지금까지 지역 내 부동의 1위 병원이었을 때에는 하지 않았던 '환자 관리'프로그램도 도입했다. 예를 들어 진료를 받고 돌아간 환자에게는 휴대폰 문자 혹은 전화상으로 진료는 잘 받았는지 혹은 불편한 점은 없었는지를 체크하는 식이다. 이처럼 의료진의 적극적인 움직임에 병원도 마이너스 성장을 멈추고 서서히 회복세를 타기 시작했다. 신규 환자가 늘어나면서 매월 전년 대비 많은 수의 환자가 찾아왔다. 이 상황을 잘 유지하면 위기를 기회로 만들 가능성도 엿보이기 시작했다. 절벽으로 몰렸던 A산부인과병원도 한숨을 돌릴 수 있게 됐다. 하지만 아직 안심할 수는 없다. 여전히 신설 병원과의 팽팽한 신경전은 계속되고 있으며 경쟁은 앞으로도 계속 이어질 것이기 때문이다. A산부인과 대표원장은 "병원에 위기가 닥쳤을 때 힘든 문제 중 하나가 의료진의 협조다. B산부인과는 100%책임분만을 내세우고 있지만, 우리 병원은 의료진의 반대로 도입하지 못하고 있다. 물론 쉬운 일은 아니다. 하지만 치열한 경쟁 상황에서 병원을 유지하려면 의료진의 적극적인 협조가 필요하다"고 강조했다. * 기사는 <프라임코어컨설팅>이 진행한 컨설팅 사례를 바탕으로 각색한 내용입니다.
"저 병원 가지마세요. 낙후하고 의료사고도 났대요" 2014-09-11 05:57:41
마이너스 성장세를 보이기 시작한 A산부인과병원의 가장 큰 문제 중 하나는 최근 개원한 경쟁 산부인과병원의 흠집내기 전략에 따른 이미지 추락이었다. 얼마 전까지만 해도 지역 내에서 역사도 오래되고 믿을 만한 산부인과로 인정을 받았던 병원이었지만, 근거 없는 뜬소문에 휘둘리기까지 오랜 시간이 걸리지 않았다. A산부인과병원은 경쟁병원의 네거티브 홍보전략에 대응하기 위한 방안으로 정공법을 택했다. '눈에는 눈, 이에는 이'라는 식의 흠집내기 경쟁은 장기적으로 볼 때 좋을 게 없다고 판단했기 때문이다. 일단 '오래되고 시설도 낙후한 병원'이라는 이미지를 없애는 게 급선무였다. 이를 위해 내원한 모든 산모를 대상으로 병원 투어를 실시했다. 병원 시설이 낙후하거나 뒤떨어지지 않는다는 것을 직접 눈으로 보고 판단할 수 있도록 한 것이다. A산부인과병원은 오래되긴 했지만 수시로 리모델링을 해왔기 때문에 시설면에서 뒤떨어지지 않는다는 자신감이 있었다. 실제로 병원 시설을 둘러본 산모들은 만족감을 나타냈고 그들을 중심으로 추락한 병원의 이미지가 조금씩 해소되기 시작했다. 내친김에 A산부인과병원은 가족분만실도 오픈했다. 요즘 다수의 산부인과병원이 '가족분만실'을 개설하는 트렌드에 발맞추기 위해서다. 그나마 시설이 낙후했다는 뜬소문은 눈으로 보여줌으로써 문제를 해결했지만 더 문제는 따로 있었다. 지역 내 산모들이 주로 이용하는 온라인 커뮤니티 사이트에 "A산부인과는 의료사고가 비일비재한 곳"이라는 소문이 돌기 시작한 것. 웬만한 산부인과 병원에서 경미한 의료사고에 대한 리스크는 늘 안고 있는 법. 하지만 경미한 수준의 의료사고로 산모나 태아 모두 무사했지만 소문은 커뮤니티를 통해 확대, 재생산 되면서 '절대 가면 안 되는 산부인과'로 이미지가 굳어지고 있었다. A산부인과병원 측은 그 원인을 추적한 결과 해당 커뮤니티 사이트 운영자가 의도적으로 게시글을 작성한 것이 확인됐다. 사태의 심각성을 느낀 A산부인과는 카페 운영자 측에 허위 사실을 지속적으로 유포할 경우 법적조치를 하겠다고 고지하는 등 강경하게 대응하면서 악의적인 글을 줄여나갔다. 하지만 온라인 상의 글은 지워도 이미 산모들 사이에서 퍼질대로 퍼진 뜬소문은 잡을 수가 없었다. 실제 얼마나 직접적인 상관관계가 있는 지 알 수는 없지만 요맘때 A산부인과병원의 환자 수가 급속도록 추락하자 병원 측의 경영 부담은 점점 더 커졌다. 이후 병원 의료진은 물론 직원들이 환자와 1:1로 의료사고에 대한 소문의 진상을 이해시키고 불안감을 해소하기 위해 나섰다. 의료진은 산모나 환자를 대상으로 설명에 나섰고, A산부인과에서 출산한 직원들은 해당 커뮤니티에 글을 올려 악의적인 글이 희석될 수 있도록 했다. 그동안 노력으로 심각한 수준에선 벗어났지만 뜬소문이 완전히 사라지지 않았다. A산부인과병원이 이미지를 회복하고 기존의 환자 수만큼 늘리려면 앞으로도 더 많은 노력과 시간이 필요할 전망이다. A산부인과병원장은 "개원 이후 정착하며 겪는 어려움보다 이미 자리를 잡았다가 경쟁 병원이 나타난 이후 경쟁에서 우위를 유지하는 게 더욱 힘들다"라면서 "특히 최근들어 흠집내기식 홍보 전략으로 재미를 보는 의료기관이 늘어난다는 것은 같은 병원장 입장에서 굉장히 씁쓸하고 화나는 일"이라고 전했다. * 기사는 <프라임코어컨설팅>이 진행한 컨설팅 사례를 바탕으로 각색한 내용입니다.
부동의 1위 병원도 삐끗하면 추락…병원간 경쟁 치열 2014-09-01 12:00:51
지방에 위치한 A산부인과병원은 90년대 중반에 개원한 이래, 지역에서 부동의 1위 자리를 지켜왔다. 대형 산부인과가 많지 않은 지방의 특성상 의료인력만 100여명에 전체 직원 규모만 170여명에 달하는 A산부인과병원은 지역에선 산모가 아니더라도 알 정도로 확고한 입지를 다져왔다. A산부인과병원 바로 앞에 B산부인과병원이 개원하기 이전까지는 말이다. 개원 이후 꾸준히 상승곡선을 그리며 성장해 온 A산부인과병원은 경쟁 병원의 등장으로 모든 상황이 바뀌었다. 산모가 하나 둘씩 감소하기 시작하더니 2년 만에 신규 진입한 병원에 역전 당하는 신세로 전락한 것이다. 사실 B산부인과병원이 개원했을 때만해도 A산부인과병원장은 "저러다 망하겠지, 얼마 못 버티겠지"라며 크게 신경 쓰지 않았다. 의료진들도 "20년 가까이 쌓아온 노하우가 있는데 신규 병원이 감히 어떻게 쫓아오겠어?"라며 자신감을 보였다. 하지만 안일한 생각이었다. '네거티브 홍보전략'에 휘둘리고 '변화' 미루다 보니 추락 B산부인과병원은 깔끔하고 쾌적한 시설로 산모들의 마음을 사로잡았고, 24시간 전문의 책임 분만제를 도입해 산모들의 신뢰를 얻는 데 성공했다. 게다가 적극적이고 친절한 의료진을 무기로 내세워 엄마들의 마음까지 깊숙이 파고들었다. 엎친데 덮친격으로 후발주자인 B산부인과병원은 네거티브 홍보전략을 펼치며 환자를 끌고 갔다. 불과 2년 전만 해도 지역 내 1위 산부인과병원이었던 A산부인과가 어느새 시설이 낙후하고 잦은 의료사고로 위험한 산부인과병원이 돼 있었다. 심지어 A산부인과병원이 의료기관인증, 주요 대학병원 진료협력 등을 체결해도 "돈 주고 한 것이다. 의미 없다"라는 식의 뜬소문이 꼬리에 꼬리를 물고 이어졌다. 그러다 보니 산모들 커뮤니티에선 B산부인과를 이용하는 산모는 소위 '신식 엄마'로 오래된 A산부인과를 가는 산모는 '구닥다리 엄마'라는 이미지가 굳어졌다. 이렇게 B산부인과병원은 개원 1년째 확실히 자리를 잡기 시작하더니 2년째 접어들면서는 지역 1위 병원이던 A산부인과병원을 따돌렸다. 그동안 "이제 막 개원한 병원이 20년 가까이 닦아온 우리 병원을 어떻게 따라오겠느냐"면서 변화의 필요성을 느끼지 못했던 병원장도 위기의식을 느끼기 시작했다. 공동개원의 함정에 빠지다 또한 A산부인과병원의 발목을 잡은 것은 공동개원이라는 경영형태였다. 대형 산부인과병원 상당수가 그렇듯, 이 병원도 공동원장들이 함께 자본을 투자하고 경영상 결정이 필요할 때 만장일치가 돼야 일을 추진했다. 가령, 공동원장간의 합의 없이 대표원장 한명이 독단적으로 비상경영 체제로 전환해 병원을 운영할 수 없다는 얘기다. 실제로 A산부인과병원도 대표원장이 B산부인과병원의 등장에 대해 위기의식을 느끼고 경영상 변화를 주도했지만, 나머지 공동원장들의 반대로 흐지부지되며 아까운 시간을 허비했다. 한달, 두달이 곧 1년이 되고 2년이 됐다. 지금까지는 워낙 수익이 좋았던터라 높은 비용 지출을 감당했지만 수익이 줄어들자 경영상황이 급격히 나빠졌다. 산부인과 특성상 인건비, 재료비, 관리비 등 비용 지출이 크기 때문에 일정 수준 이상 수익이 없으면 병원을 유지하기 힘들어진 것이다. 지금까지 "우린 여전히 1위다. 아무도 넘보지 못한다"라면서 자신감을 보이던 3명의 대표원장도 당장 비용지출을 감당할 수 없을 정도로 수익이 감소하자 당황했다. 이 상태로 몇년이 흐르면 20년 역사의 A산부인과병원의 폐업이 머지 않은 듯 보였다. 결국 A산부인과병원은 비상경영체제로 전환했다. A산부인과 병원장은 "B산부인과 개원 이후 환자 이동이 있었지만 당장 월급이 감소할 정도로 어려워진 게 아니기 때문에 다들 크게 신경쓰지 않았다. 하지만 이익률이 20%에서 반토먁으로 감소하면서부터는 얘기가 달라졌다"면서 어려움을 토로했다. * 기사는 <프라임코어컨설팅>이 진행한 컨설팅 사례를 바탕으로 각색한 내용입니다.